PM系列1第3章项目范围管理
PMP项目经理的项目范围管理
PMP项目经理的项目范围管理项目范围管理是PMP项目经理职责中至关重要的一项工作。
在项目执行过程中，范围管理涉及到确立项目的目标和范围、定义可交付成果以及控制项目变更等方面。
正确有效地进行项目范围管理对于项目的成功至关重要。
本文将从项目范围管理的定义、过程和技巧等方面进行详细讨论。
一、项目范围管理的定义在PMBOK（项目管理知识体系）中，项目范围管理被定义为“确立项目目标与范围，定义可交付成果，控制项目变更。
”项目范围管理涉及到项目的整个生命周期，从项目启动阶段开始，到项目结束和验收。
二、项目范围管理的过程在PMBOK中，项目范围管理分为以下六个过程：1. 规划范围管理在项目启动阶段，项目经理需要制定范围管理计划，明确项目的范围管理目标、范围界定方法、验收标准等，为后续的范围管理工作奠定基础。
2. 收集需求通过与关键干系人的沟通和访谈等方式，项目经理需要确定项目的需求和期望。
这些需求和期望将为后续的范围定义工作提供依据。
3. 定义范围在此阶段，项目经理需要明确项目的边界和可交付成果。
通过使用工具和技术，如需求规定矩阵和产品分解结构等，项目经理可以准确地定义项目的范围。
4. 创建工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目分解为可管理的工作包的过程。
通过WBS，项目经理可以将项目的范围分解为更小、更具体的工作包，以便于执行和控制。
5. 确定资源需求在该过程中，项目经理需要确定项目所需的各种资源，如人力资源、物资等。
通过准确地确定资源需求，可以提前做好资源的调配和管理工作。
6. 控制范围在项目执行过程中，需求变更是不可避免的。
在控制范围的过程中，项目经理需要审查和评估提出的变更请求，决定是否接受变更，并采取相应的措施进行控制。
三、项目范围管理的技巧要有效地进行项目范围管理，项目经理需要掌握以下几个重要的技巧：1. 沟通技巧项目经理需要与干系人进行有效的沟通，理解他们的需求和期望，并及时将相关信息传达给团队成员，确保项目范围的准确性和一致性。
PMP项目管理概念精讲项目范围管理解析
PMP项目管理概念精讲项目范围管理解析项目范围管理是PMP项目管理的核心知识领域之一，它涵盖了项目的规划、定义、管理和控制范围的过程。
在项目范围管理中，项目经理需要识别项目目标、明确项目范围，并确保项目交付符合范围要求。
本文将对PMP项目管理概念中的项目范围管理进行深入讲解，为读者提供全面的理解和应用指导。
一、项目范围管理的概述项目范围管理是确保项目成果符合需求的过程，它涵盖了以下过程组：1. 规划范围管理：制定项目范围管理计划，明确如何规划、定义、管理和控制项目范围。
2. 收集需求：识别、记录、确认和管理相关方对项目期望的具体需求。
3. 定义范围：明确项目的具体范围，以便为项目的进一步规划和执行提供基础。
4. 创建工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为可管理的工作包，以便更好地组织和控制项目的工作。
5. 确认范围：正式接受项目可交付成果，获得相关方的批准。
6. 控制范围：监督项目范围，变更范围时进行控制。
二、规划范围管理规划范围管理是在项目启动阶段制定项目范围管理计划的过程。
项目范围管理计划是指导项目范围管理的文件，它包括确定项目范围、范围变更控制和如何衡量项目范围的标准。
项目范围管理计划的制定需要综合考虑项目的特点、相关方的期望、可用资源以及项目经理的经验和能力。
该计划还应与其他项目管理计划，如项目整体管理计划和风险管理计划进行一致性和集成。
三、收集需求收集需求是明确项目相关方期望和需求的过程。
在这个过程中，项目经理通过与项目相关方沟通，了解相关方对项目的期望和需求，以确定项目的范围和交付成果。
项目经理可以采用多种技术来收集需求，如面谈、焦点小组讨论和问卷调查等。
在收集需求的过程中，项目经理需要确保需求明确、完整、可测量，并通过相关方的确认来确认需求的准确性和一致性。
四、定义范围定义范围是明确项目的具体范围的过程。
在这个过程中，项目经理需要通过识别项目的目标、明确项目的可交付成果和确认项目的限制条件和假设，来确定项目的边界和范围。
PM岗位职责
PM管理岗位职责与要求一、PM管理定义项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成.项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源.二、项目管理的内容1、项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程.它包括范围的界定,范围的规划，范围的调整等。
2、项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
很多人把GTD时间管理引入其中,大幅提高工作效率。
3、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程.它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作.4、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
它包括质量规划,质量控制和质量保证等。
5、项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。
它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等.7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素.它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作.9、项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程.它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
项目管理—3项目范围管理a
Management School Hefei University of Technology
一. 项目范围管理相关概念
项目管理知识
1.2 项目范围管理
项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利 完成所需要的的决策、计划、管理和控制等过程。
项目范围管理的作用 为项目实施提供任务范围的框架
合肥工业大学管理1学9 院
Management School Hefei University of Technology
二. 项目范围管理
项目管理知识
2.2 范围计划编制---Scope Planning
项目范围管理计划为项目的执行提供了基础条件， 特别是包括了用以确定目标或阶段是否成功完成的 标准。 编写范围管理计划应遵守“SMART”原则 Specific Measurable Achievable Result driven Timing
项目管理知识
合肥工业大学管理学2 院
Management School Hefei University of Technology
一. 项目范围管理相关概念
项目管理知识
1.1 项目范围
项目范围 定义1：为交付某项具有特定特征和功能的产品所必须完
成的工作。 定义2：指项目包含且只包含所需要完成的工作（PMBOK）
项目管理知识
合肥工业大学管理1学1 院
Management School Hefei University of Technology
二. 项目范围管理
2.1 项目启动 （4）项目启动的一个例子
项目管理知识
合肥工业大学管理1学2 院
Management School Hefei University of Technology
PLCM-PM-Plan1-02(项目实施方案)
XXX项目实施方案PLCM-PM-Plan1-02XXX项目组XXX项目实施方案目录第1章项目背景 (3)第2章项目目标 (4)第3章项目范围 (5)第4章项目实施计划 (8)4.1 1. 里程碑 (8)4.2 2. 项目准备阶段 (9)4.3 3. 项目到货阶段 (11)4.4 4. 项目安装阶段 (13)4.5 5. 项目总体实施进度计划 (15)4.6 6. 项目详细实施进度计划 (16)4.7 7. 安装指导书 (17)4.8 8. 网络测试 (17)4.9 9. 项目验收阶段 (19)第5章项目人员配备计划 (21)第6章项目培训计划 (24)第7章项目风险计划 (26)第8章项目沟通计划 (29)第1章项目背景随着XXX业务品种不断丰富、营销渠道不断拓展、服务功能不断完善、区域覆盖不断扩大，各级XXX（XXX、一级XXX、二级XXX、XXX）对经营分析、远程培训、生产调度、工程建设等各类会议的需求日益增加，迫切需要对现有电视电话会议系统进行升级和推广，旨在提高XXX的核心竞争能力。
具体表现为：降低运营成本提高办公效率新业务培训提高执行力政令畅通新制度贯彻新管理方式推进第2章项目目标视频会议覆盖省一级XXX、地市二级XXX及县一级XXX。
其中省一级XXX75台MCU，地市二级XXX170台MCU（陕西、四川、广西、山东、上海、青岛、山西、广东、深圳、江苏、安徽、河北、浙江、宁波、河南、辽宁(利旧)、大连、黑龙江、吉林、福建、江西、厦门、湖北、新疆、湖南、海南、北京、贵州、重庆、云南、内蒙、青海、宁夏、甘肃、西藏、天津）、地市XXX297套视频终端。
省一级XXX、地市二级XXX及县一级XXX1500套以上视频终端（其中地市二级XXXHDX9000共700套，县一级XXX800套以上）。
可实现XXX-省XXX视频会议，省XXX-地市XXX视频会议，XXX-省XXX-地市XXX三级视频会议项目目标1：全高清视频会议项目目标2：统一便利的网管系统项目目标3：安全级别高的视频会议系统系统配置拓扑图第3章项目范围用户职责：1)提供本次工程相关之甲方各直属单位接入节点的详细地址、项目组织协调人和技术负责人名单和联系方式；2)各节点网络接入设备（包括路由器、交换机等）到位，明确广域网接口类型（G.703 75欧、120欧或V.35）；3)各直属单位会议室到传输机房之间的网络通畅。
项目管理中的项目范围和目标管理
项目管理中的项目范围和目标管理随着现代社会的快速发展，越来越多的组织开始采用项目管理方法来有效管理和执行各类项目。
在项目管理中，项目范围和目标管理是关键的一环，它们决定了整个项目的方向和规模。
本文将探讨项目范围和目标管理的重要性以及实施方法。
一、项目范围管理项目范围管理是指在项目进行过程中明确、界定和控制项目的范围和要求，确保项目交付的成果符合预期。
项目范围管理主要包括以下几个步骤：1.需求收集和定义：在项目开始前，项目经理需要与项目干系人进行充分的沟通和交流，了解项目的需求和期望。
通过需求收集和定义，项目经理可以明确项目的目标和范围，并将其转化为可操作的任务和活动。
2.范围规划：范围规划是确定项目的产出、可交付成果和所涉及的工作内容。
在范围规划阶段，项目经理需要细化项目的范围，并与相关干系人进行协商和确认。
同时，项目经理还需要对项目的限制因素和约束条件进行评估和管理，确保项目在可控范围内进行。
3.范围控制：范围控制是项目范围管理的核心环节，它是确保项目交付成果符合预期的关键。
在范围控制中，项目经理需要识别并管理范围变更请求，确保变更请求的合理性和可行性。
同时，项目经理还需要及时调整项目计划和资源分配，确保项目的交付时间和成本不受过多范围变更的影响。
二、项目目标管理项目目标管理是指通过制定和管理项目目标，确保项目能够达到预期的业务和组织效益。
项目目标管理主要包括以下几个方面：1.目标设定：在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标和预期效益。
项目目标应该具有可衡量性和可实现性，同时与组织的战略目标保持一致。
2.目标分解：目标分解是将项目的整体目标和要求分解成具体的子目标和任务，便于实施和管理。
通过目标分解，项目经理可以明确项目的工作内容和资源需求，并建立合理的工作分解结构（WBS）。
3.目标监控：目标监控是项目目标管理的重要环节，它通过收集和分析项目数据，及时发现和解决目标偏离的问题。
项目经理可以借助项目管理工具和技术，如关键路径分析和绩效指标体系，来监控项目的目标实现情况。
PMP各章节知识点：范围管理
质量功能展开
产品规划
零件规划
决策方法
投票
一致同意 大多数原则 相对多数原则
独裁
多标准决策
多标准做权重，借助 决策矩阵进行评估排 序
两个核心输出
需求文件 业务、质量、沟通、干系人、质
量等 需求跟踪矩阵
来源到实现的完整联系
魅力 期望 无差异 必备 反向
产品属性
Kano模型
精益画布
收入来源 客户关系
团队内部QC人员
控制质量
流程
完成可交付成果
范围管理
控制范围（做且仅做）
镀金 蔓延
镀金
乙方导致（主动）
蔓延
客户导致（被动）
感谢聆听
不重不漏不添乱
责任分配矩阵 （RAM）
每个工作包只能有一个负责人 常用RACI
WBS辞典
详细描述
范围管理
确认范围
可交付成果正式验 收
A
确认范围与控制质 量
B
可交付成果正式验 收
所有范围都完成确认，进行项目 验收
确认范围
关注可交付成果的验收
客户参与
控制质量
关注可交付成果的正确性和是否满足质量要求
PMP各章节知识点： 范围管理
演讲人 2021-09-08
01
范围管理
范围管理
06
确认范围
01
重点
05
创建WBS
02
规划范围管 理
04
03
定义范围
收集需求
（我要干啥） （你要啥）
范围管理
控制范围（做且仅做）
范围管理
重点
0 1 需求管理计划和范围管理计划的区别 与联系
0 2 不同类型生命周期范围管理的区别 0 3 识别需求的常用方法和工具 0 4 范围基准包含的文件 0 5 WBS分解的原则和包含的元素 0 6 WBS账户编码的规则和作用
项目范围管理名词解释
项目范围管理名词解释项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
项目管理简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
项目管理专业是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展项目管理造句欣赏(1)在项目管理及供应链方面具备很好的发展潜力与综合素质，将来能独当一面地工作及管理团队。
(2)施工项目历史悠久，相应的施工项目管理工作也源远流长。
(3)许多非专业的项目管理人员一听到“项目管理”这个词就感到无所适从，因为这个词听起来过于庞大、复杂，而且耗费时间。
(4)它涉及到项目管理过程的各个主要阶段，循序渐进地引导您创建和管理自己的项目计划。
(5)建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
(6)同时虽然总体的项目管理责任处于本地级别，但某些级别的项目管理也许场需要在远程进行。
(7)在隧道工程施工项目管理组织机构设置中，我们采用了经过改进的矩阵式设置，理论与实际相结合。
(8)负责输液泵的设计开发与项目管理。
(9)第五条专项资金实行项目管理，专款专用，任何单位和个人不得截留、挤占和挪用。
(10)项目管理：计划、进度和控制的系统方法，杨爱华，杨磊，王增东。
(11)为了建设单位的工程项目管理走专业化、社会化、市场化的道路.(12)协助项目管理队伍建立传统及电子存盘系统.(13)导游带团活动与项目管理存在许多共同特征。
(14)但是，政策制定者和项目管理者在进行服务整合的相关决策时，应慎重考虑目标群体的特点和生殖健康需要。
高级项目管理师-范围管理
01
02
运用工作分解结构样板，要注意：
要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来制定和修改工作分解结构样板。通常来讲，项目组织在项目刚刚开始时，就会制定一个详细的工作分解结构。在项目的具体实施过程中，会根据实际情况适当的增加一些在最初计划中所忽略的工作，或减少一些不必要的准备。如果在项目开始时就根据准备好的工作分解结构更新工作分解结构样板，就不能反映出项目在实施过程中所遇到的新情况。
(2)项目范围的界定
01
02
项目工作分解结构（WBS）的作用(P101)
明确和准确说明项目的范围； 为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度； 为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；
02
(1)项目范围的概念 多项目
为成功进行多项目管理，应重视以下几点： 优先级。项目经理由于需要进行多项目管理
地进行项目变更，就会导致对项目优先级的重新
施、材料、资金、技术条件的限制下能承担多少项
应重视那些有最高优先级的项目。 范围变更。在多项目管理中，如果持续不断
排列，亦会增加管理的难度。 资源容量计划。要策划好现有的人力资源、设
02
(2)项目范围的界定
02
03
04
05
06
01
将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元
充分研究客户的需求建议书
绘制工作分解结构图（WBS）
建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（RBS）
编写项目工作分解结构词典
建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构(OBS)
PMBOK学习笔记--5.项目范围管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目范围管理的思维导图：适应型生命周期，在每次迭代中，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围和创建WBS。
预测型项目中，这些过程在项目开始时开展，并在必要时通过实施整体变更控制过程进行更新。
适应型或敏捷型生命周期中，在每次迭代中，都会重复开展两个过程：确认范围和控制范围。
预测型项目中，确认范围在每个可交付成果生成时或者在阶段审查点开展，而控制范围则是一个持续性的过程。
预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。
只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。
在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，基准被用作比较的基础。
适应型生命周期的项目，则使用未完项（包括产品需求和用户故事）反映当前需求。
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
输入：核实的可交付成果；输出：验收的可交付成果。
在项目范围管理过程中，收集、记录和管理相关方需求。
需求管理过程始于需要评估，需求管理过程结束于需求关闭，即把产品、服务或成果移交给接收方，以便长期测量、监控、实现和维持效益。
裁剪时需要考虑的因素：知识和需求管理；确认和控制；开发方法；需求的稳定性；治理。
敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。
把需求列入未完项。
5.1 规划范围管理What：是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划的过程。
Why：主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
范围管理计划作为下列工作的管理过程的输入：①制定项目范围说明书；②根据详细项目范围说明书创建 WBS；③确定如何审批和维护范围基准；④正式验收已完成的项目可交付成果。
需求管理计划的主要内容包括（但不限于）：①如何规划、跟踪和报告各种需求活动；②配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；③需求优先级排序过程；④测量指标及使用这些指标的理由；⑤反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。
《PMP课件：关于项目范围管理的完整PPT教程》
欢迎来到《PMP课件：关于项目范围管理的完整PPT教程》。本课程将深入探 讨项目范围管理的重要性、过程组及步骤、范围计划编制和审批、范围收集 和定义、范围验证和控制，最后分享项目范围管理的最佳实践。
项目范围管理的定义
项目范围管理是指识别、定义和控制项目所涉及的所有工作的过程。它确保项目的目标得到明确定义， 范围变更得到合理控制，以确保项目交付高质量的成果。
项目范围的收集和定义
项目范围的收集是通过与利益相关方的沟通，获取项目需求和期望。项目范围的定义是确定项目的具体 交付内容，以便团队明确工作范围，并为WBS的制定提供依据。
项目范围的验证和控制
项目范围的验证是确认项目的可交付成果是否满足了需求和约束条件。项目范围的控制是监控和控制范 围变更，避免非授权的范围蔓延，影响项目的进度和质量。
收集需求
2
了解相关利益相关方的需求、期望和
约束。
3
定义范围
明确项目的具体交付内容。
创建WBS
4
分解项目工作，创建工作分解结构。
5确认Biblioteka 围正式接受项目的可交付成果。
控制范围
6
监控和控制范围变更。
项目范围计划的编制和审批
项目范围计划是对如何定义、确认和控制项目范围的详细说明。它包括范围 目标、范围说明书、WBS和范围验收准则。范围计划需要经过相关利益相关 方的审批才能正式执行。
项目范围管理的最佳实践
明确定义项目目标和交付内容
确保项目团队对项目范围有明确的认识。
设定范围变更控制机制
进行合理的变更评估和审批，确保范围变更 可控。
经常与利益相关方沟通
了解相关利益相关方的需求和期望，及时调 整项目范围。
第3章项目范围管理资料
接下来的项目工作是在双方积极协商的基础上完成的。 可是，项目的最后完工日期推迟了3个月，即计划两个月 完成的项目变成了5个月才完成。
解释：正确答案是B。因为项目经理关注的是做范围内的事，而且只做范 围内的事。其他三个选项与题目的相关性都很差。
2020/7/20
9
PM
PM
项目管理
第3章项目范围管理
3.1 项目范围管理概述
通过什 么样的过 程和活动 完成？
项目范围
完成的 是什么？
工作范围
产品范围
例如：房 间安装一 台空调器
看样、购买、运输、 安装和调试等
范围规划
◎
项 围 范围定义
◎
目 管 制作工作分解结构
◎
范 理 范围核实
◎
范围控制
◎
（1）范围规划、范围定义、制作工作分解结构：计划过程组。目的是产
生一份基准的范围计划，来说明项目完成的具体内容是什么，项目如何完
成这些内容的。
（2）范围核实、范围控制：控制过程组。使范围执行过程中始终和客户
的期望一致。可能出现两种情况：①确保项目组所理解的范围和客户是一
室内机、室外机、遥控 器、电缆和空调罩
2020/7/20
10PMPMFra bibliotek项目管理
第3章项目范围管理
3.1 项目范围管理概述
二、项目范围管理的作用
（1）为项目实施提供工作范围的框架。在澄清了项目工作范围 和条件之后，就可以避免一些不必要的工作。
（2）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。
PM3 项目范围与组织
缺点
机构重复设置、资源浪费 项目经理对专业人员的超需储备 不利于专业领域的协商交流 对成员缺乏连续性和保障
矩阵型组织结构
两个极端结构的平衡，无独立的单元，但有全职的工 作人员
总经理
生产
A项目经理 3 B项目经理 1
市场
1.5 4
财务
0.5 0.5
研发
4 2.5
人事
0.5 0.25
矩阵型组织的优缺点
项目背景介绍、项目目标、项目有关假设、项目 组结构形式 、主要产品、项目完成准则、项目 章程、项目进度计划、预计成本
项目章程
项目名称：IT更新项目 项目启动时间：2003年10月10日 计划完工时间： 2004年10月10日 项目经理：周水银 62559717 zhousyi@ 项目目标:以新公司标准（见附表）为准，在一年内为公司所有职员（约2000人）
项目经理：“我理解你的担心，但我不能冒险超支，我的上司希望我在成本 之内做这项工作。这套设备的设计与我们以前已经测试的那套类似，没有发现任 何结构上的问题。据此我认为你们的分析是不必要的。” 结构经理：“只因为两个设备相似并不意味着他们的性能是完全相同的，可 能会有重大的结构缺陷。” 项目经理：“我认为风险是我的。” 结构经理：“是的，但我担心项目失败会影响我的部门的声誉。你知道，我 们在按进度计划工作并且符合工期与预算要求。没有正当的理由就砍掉我们的预 算资金，你正在造成不良影响。” 项目经理：“我明白你的担忧，当成本超支不可避免时我们必须全力以赴。” 结构经理；“我坚持这项分析应该被完成，但是我不打算动用我的经费预算 去完成它。明天我将重新安排我那班人马。顺便说一句，你最好仔细点，我的人 不太愿意为一个可能被立即取消的项目工作。下次我可能找不到志愿者了。” 项目经理：“好了，我相信你会很好地处理未来的工作。我将报告我的上司 我已经给你的部门签发了工作停止令。” 在接下来的那个月的测试中，设备爆炸了，分析表明失败是由于结构缺陷。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、项目范围说明书和范围管理计划
项目范围说明书
内容
项目合理性说明 项目可交付成果 技术规范
编制步骤
项目目标 项目描述及组成描述
编写说明书的注意事项
形成过程
业主方目标 项目总体描述
学习改变命运,知 识创造未来
可行性研究 项目详细范围说明
PM系列1第3章项目范围管理
范围管理计划
编制依据
工作范围说明书 与项目有关的研究资料
变更控制的依据
l 工作分解结构和项目详细的进度计划 l 项目范围执行报告 l 项目范围管理规划 l 项目范围的变更申请
变更控制的工具
l 范围变更控制系统 l 项目实施情况测量 l 附加计划
学习改变命运,知 识创造未来
PM系列1第3章项目范围管理源自学习改变命运,知 识创造未来
PM系列1第3章项目范围管理
1、启动
影响因素 市场需求 顾客需求 强制性规范
经营需要 技术进步与产品创新 政府提供公共产品
项目启动的依据 产品描述 历史资料
战略计划 项目选择准则
学习改变命运,知 识创造未来
PM系列1第3章项目范围管理
项目启动的决策方法
（1）项目选择方法
学习改变命运,知 识创造未来
工作分解结构的表现形式： ➢ 气泡图 ➢ 树状表现形式（树状结构图） ➢ 列表表现形式（结构分解表）
各表现形式的优缺点
PM系列1第3章项目范围管理
WBS图
学习改变命运,知 识创造未来
PM系列1第3章项目范围管理
工作分解结构的编码
编码过程应遵循的原则：
➢ 唯一性 ➢ 同类性 ➢ 可扩充性 ➢ 便于查询、检索和汇总 ➢ 反映特定项目的特点和需要
PM系列1第3章项目范围 管理
学习改变命运,知 识创造未来
2021年2月22日星期一
一、项目范围与范围管理
项目范围：指项目的最终成果和产生该成果所 需
要做的全部工作。
项目范围管理：指对项目全过程中涉及的项目产
出和项目工作范围进行的管理和控制活动过程。
项目范围管理的过程包括：
启动、范围规划、范围定义、范围确认和范围变更 控制。
工作分解结构 历史资料
内容
➢ 总描述 ➢ 组织：分派任务、观看现场及实施状态报告 ➢ 工作范围说明书和工作分解结构 ➢ 工作范围的稳定性评价 ➢ 范围变更控制程序
学习改变命运,知 识创造未来
PM系列1第3章项目范围管理
三、工作分解结构
概述
定义：按一定的逻辑关系将项目划分为可管理的 工作单元。
做法：先将一个项目分解为数个子项目，每个子 项目再逐渐分解成相对独立的小的工作单元，并确 定每个工作单元的任务及其从属的工作。
PM系列1第3章项目范围管理
３、范围定义
依据
工作范围说明书 项目假设
项目的约束条件 历史资料
采用的工具和技术
参考工作分解结构 项目分解 范围界定中的输入
项目分解的主要步骤
识别项目的主要组成部分 确定该级别的单元是否分解详细 确定每一可交付成果的组成单元 分解的核对
学习改变命运,知 识创造未来
PM系列1第3章项目范围管理
（2）分解方法：
以产品结构进行分解； 以构筑物种类进行分解； 按功能进行分解； 按要素进行分解； 按建筑施工特点分解；
按实施过程分解。
（3）编制方法：
类比法 自下而上法
自上而下法 使用指导方针
（4）建立工作分解结构的步骤（略）
学习改变命运,知 识创造未来
PM系列1第3章项目范围管理
四、范围变更控制
学习改变命运,知 识创造未来
5个要素： ➢ 工作内容 ➢ 任务承担者 ➢ 工作对象 ➢ 完成工作的时间 ➢ 完成工作所需的资源
PM系列1第3章项目范围管理
层次
工作分解结构通常是按照一定层次进行 项目→子项目→任务→子任务→……→ 工作单元。
分解结构图（WBS图）
一般分解到3-5个层次即可，若超过5个层次则将项 目划分为若干个小项目。
l 效益测量方法
净现值法（NPV法）， 年值法（AE法）， 内部收益率法（IRR法），投资回收期法等。
l 约束条件下的最优化方法
线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划以及多目标规划等。
（2）专家判断
具有专门知识的组织和个人都可以参与项目判断
• 项目启动的结果
• 项目许可证 项目约束条件
学习改变命运,知 识创造未来
工作分解结构的编制方法
（1）工程项目结构分解的原则
• 保持项目内容上的完整性 • 一个项目单元只能从属于一个上级子系统 • 相同层次的项目单元应有相同的性质 • 项目单元应能明确区分不同的工作内容和责任者 • 符合要求的详细程度 • 项目结构分解为项目的计划和控制服务
学习改变命运,知 识创造未来
PM系列1第3章项目范围管理
选定和指派项目经理 项目假设
PM系列1第3章项目范围管理
2、范围规范
依据
产品描述 项目约束条件
项目许可证 项目假设
采用的工具和技术： 产品分析 可供选择的方案识别
效益成本分析 专家判断
范围规划的产出： 项目范围说明书
项目的目的、可交付成果、验收标准、实现程度及辅助说明
范围管理计划
学习改变命运,知 识创造未来
４、范围确认
依据
工作成果 生产文件 项目范围说明书 项目范围管理
项目工作分解结构图
范围确认的方法——检验 两种常见的检验表
项目范围的检查表及工作分解结构检查表
各自的检查内容
范围确认的结果——范围定义正式文件
分析项目定义的系统性、全面性、合理性及正确性
学习改变命运,知 识创造未来
PM系列1第3章项目范围管理