生产与运作管理第二章生产运作战略与竞争力
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●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公 司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强 的组织学习能力，丰富的经验
企业战略管理
引言 企业 战略管理 生产运作策略
【经典案例】耐克公司的战略及实施
耐克公司概述 （1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力
耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生 产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉 了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设 计系统和销售系统。 （2）虚拟生产运营组织
使命 目标 企业总体战略 事业部战略 职能策略 财务 生产 营销 战术 战术 战术 运作 运作 运作 方法 方法 方法
战略管理过程
确定企业使命
确定使命
战略分析
战略选择
战略实施
1 确定使命和主要目标 ➢ 使命是企业存在的基础和原因
➢ 企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此 产生企业的目标
设计 运动鞋
订单
全球范围 内寻找制
造商
全球范围 内销售
成品
半成品
支撑工具
贴标签
是物流
耐克采取如此策略，其依据是什么？
战略和战略管理的重要性
曾经的辉煌 国内： 深圳巨人 国际： 宝丽来拍立得 施乐复印机
环球电讯集团 说明： 1）企业战略、方向、路线正确与否对企业经营的
重要性； 2）企业的竞争很大程度上是企业战略定位、运作
外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
战略分析
（2）内部分析：确认资源和竞争优势 1）竞争优势 （1）价值V、价格P和成本C的关系
生产运作管理
第二章 生产运作战略与竞争力
学习目标
当学习完本章以后，你将：
了解：
企业战略 生产运作战略与企业战略的关系
阐述：
企业的竞争重点
战略和战略管理的重要性
“人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业
来说，就像在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮， 最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁 ，也不无耗尽燃料之虞。” 企业生存环境的变化使战略管理成为企 业高层领导人最重要的工作。
服务
下游环节
竞争优势（S）
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能 力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上 乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富 的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料 信息
[小例子]
福特：让汽车进入家庭
微软：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软
的软件
中国移动：创无限通信世界，做信息化社会栋梁 丰田：始终贯彻“顾客第一”的宗旨,根据客户的需要提供高
品质的产品和高质量的服务
战略分析
2 战略分析（SWOT模型）
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
SWOT分析步骤
内部条件
策略选择的竞争。
引言
1.定义： 战略，英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋 略。 企业战略：企业为求得生存和发展，在较 长时期内生产经营活动的发展方向和关系 企业全局问题的谋划，包括企业宗旨、目 标、总体战略、经营战略和职能策略。
2.战略的目的——核心竞争力 （1）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，相
请参考： 朗.西韦尔(美)著 姜法奎 译 核心竞争力 北京华夏出版社.
3 影响企业竞争力的因素
主要竞争因素的变化
环保 基于环保的竞争
信誉
基于服务的竞争
时间
基于时间的竞争
品种
基于柔性的竞争
质量
基于质量的竞争
价格
基于成本的竞争
低1
2
3
4
5
6
消费水平 高
讨论基于六种竞争的典型生产方式，并举例
企业战略管理
V（对顾客的价值）
V-P（顾客的剩余） V-C（企业创造的价值）
P（价格） P-C（企业的利润）
C（成本）
从上图你能够更全面的了解“增值”的概念吗？
战略分析
（2）企业增值活动 基本活动
研究与开发 上游环节
采购 与供应
生产 运作
人力资源管理 企业管理体制和组织结构
企业文化 企业家及高管人员
支撑活动
营销 与销售
耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们在保证质 量的前提下负责严格按图纸式样进行生产，尔后耐克公司 再将自己的品牌商标赋予这些产品身上，并将产品交给公 司自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去 。
【经典案例】耐克公司的战略及实施
（3）全球范围内优化资源配置
耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的 不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐 克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力 成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价 的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生 产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它 又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这 些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名 牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。
1.分析S、W、O、T各要素
优势S
2.构造SWOT矩阵
3.制定行动计划
机会O
威胁T 外部环境
劣势W
战略分析
（1）外部分析 (识别机会和威胁）
政治因素
宏观环境
行业环境
供应商的能力
潜在Байду номын сангаас争者 竞争企业
科技因素 购买者的能力
替代品威胁
经济因素
社会因素
潜在机会(O)：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
对于竞争对手能够更显著地实现顾客的价值需求 且不易被竞争对手所模仿的动态能力。 （2）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和 高效益的为顾客提高有形的产品或无形的服务。 （3）核心竞争力的12个决定因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
领导
有效的追随者和传教士 愿景 超级理念 超级战略 集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系 建立获胜的组织 发展获胜的团队 激励能提高绩效 沟通能取得非凡的绩效 制定章程是获得成功的保证
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强 的组织学习能力，丰富的经验
企业战略管理
引言 企业 战略管理 生产运作策略
【经典案例】耐克公司的战略及实施
耐克公司概述 （1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力
耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生 产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉 了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设 计系统和销售系统。 （2）虚拟生产运营组织
使命 目标 企业总体战略 事业部战略 职能策略 财务 生产 营销 战术 战术 战术 运作 运作 运作 方法 方法 方法
战略管理过程
确定企业使命
确定使命
战略分析
战略选择
战略实施
1 确定使命和主要目标 ➢ 使命是企业存在的基础和原因
➢ 企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此 产生企业的目标
设计 运动鞋
订单
全球范围 内寻找制
造商
全球范围 内销售
成品
半成品
支撑工具
贴标签
是物流
耐克采取如此策略，其依据是什么？
战略和战略管理的重要性
曾经的辉煌 国内： 深圳巨人 国际： 宝丽来拍立得 施乐复印机
环球电讯集团 说明： 1）企业战略、方向、路线正确与否对企业经营的
重要性； 2）企业的竞争很大程度上是企业战略定位、运作
外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
战略分析
（2）内部分析：确认资源和竞争优势 1）竞争优势 （1）价值V、价格P和成本C的关系
生产运作管理
第二章 生产运作战略与竞争力
学习目标
当学习完本章以后，你将：
了解：
企业战略 生产运作战略与企业战略的关系
阐述：
企业的竞争重点
战略和战略管理的重要性
“人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业
来说，就像在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮， 最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁 ，也不无耗尽燃料之虞。” 企业生存环境的变化使战略管理成为企 业高层领导人最重要的工作。
服务
下游环节
竞争优势（S）
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能 力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上 乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富 的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料 信息
[小例子]
福特：让汽车进入家庭
微软：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软
的软件
中国移动：创无限通信世界，做信息化社会栋梁 丰田：始终贯彻“顾客第一”的宗旨,根据客户的需要提供高
品质的产品和高质量的服务
战略分析
2 战略分析（SWOT模型）
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
SWOT分析步骤
内部条件
策略选择的竞争。
引言
1.定义： 战略，英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋 略。 企业战略：企业为求得生存和发展，在较 长时期内生产经营活动的发展方向和关系 企业全局问题的谋划，包括企业宗旨、目 标、总体战略、经营战略和职能策略。
2.战略的目的——核心竞争力 （1）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，相
请参考： 朗.西韦尔(美)著 姜法奎 译 核心竞争力 北京华夏出版社.
3 影响企业竞争力的因素
主要竞争因素的变化
环保 基于环保的竞争
信誉
基于服务的竞争
时间
基于时间的竞争
品种
基于柔性的竞争
质量
基于质量的竞争
价格
基于成本的竞争
低1
2
3
4
5
6
消费水平 高
讨论基于六种竞争的典型生产方式，并举例
企业战略管理
V（对顾客的价值）
V-P（顾客的剩余） V-C（企业创造的价值）
P（价格） P-C（企业的利润）
C（成本）
从上图你能够更全面的了解“增值”的概念吗？
战略分析
（2）企业增值活动 基本活动
研究与开发 上游环节
采购 与供应
生产 运作
人力资源管理 企业管理体制和组织结构
企业文化 企业家及高管人员
支撑活动
营销 与销售
耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们在保证质 量的前提下负责严格按图纸式样进行生产，尔后耐克公司 再将自己的品牌商标赋予这些产品身上，并将产品交给公 司自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去 。
【经典案例】耐克公司的战略及实施
（3）全球范围内优化资源配置
耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的 不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐 克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力 成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价 的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生 产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它 又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这 些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名 牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。
1.分析S、W、O、T各要素
优势S
2.构造SWOT矩阵
3.制定行动计划
机会O
威胁T 外部环境
劣势W
战略分析
（1）外部分析 (识别机会和威胁）
政治因素
宏观环境
行业环境
供应商的能力
潜在Байду номын сангаас争者 竞争企业
科技因素 购买者的能力
替代品威胁
经济因素
社会因素
潜在机会(O)：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
对于竞争对手能够更显著地实现顾客的价值需求 且不易被竞争对手所模仿的动态能力。 （2）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和 高效益的为顾客提高有形的产品或无形的服务。 （3）核心竞争力的12个决定因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
领导
有效的追随者和传教士 愿景 超级理念 超级战略 集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系 建立获胜的组织 发展获胜的团队 激励能提高绩效 沟通能取得非凡的绩效 制定章程是获得成功的保证