企业创新管理模式介绍
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“日清”控制在具体操作上有两种方式： 一是全体员工的自我日清； 二是职能管理部门（人员）的现场复审。 日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便 不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。
2012年5月30日星期三
17
大洋工业园培训系列
有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。
因此，中国的企业必须要从管理模式上寻求创新和突 破，才能保持长久的竞争力与“可持续发展”的动力！
2012年5月30日星期三
4
大洋工业园培训系列
什么是好的管理模式？
一个企业的管理模式可以分为两个层面：
战略发展层面 运营管理层面 战略规划模式 决策管理模式、市场运营模式、危机管理模式、 人力资源管理模式
2012年5月30日星期三
6
大洋工业园培训系列
海尔的管理模式是什么？
2012年5月30日星期三
7
大洋工业园培训系列
海尔背景介绍
海尔是世界白色家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛。
全球营业额1243亿元
29个制造基地
8个综合研发中心
品牌价值812亿元
19个海外贸易公司 员工超过6万人
连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首
“三个表”
3E卡——“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母，将每个员工每天 工作的七个方面量化为价值。 日清栏——每2小时由职能巡检人员将上述七个方面的实际情况登记填写一次，公布 于众，同时职能人员每日要填写对这些方面实际情况的考评意见。 管理员日清表——由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控 状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。
“杯身”
日清控制系统
方法核心
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。 海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检 查的“日日清”控制系统。“日事日毕，日清日高”。
“杯底”
有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。 海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。在激励的方法上， 海尔更多地采用及时激励的方式。
2012年5月30日星期三
2
大洋工业园培训系列
三次企业管理革命提出的管理模式
100年前：泰勒提出“科学管理” ——追求的是效率 20世纪60-70年代：日本管理革命——TPS/精益生产 ——追求的是质量 20世纪70年代以后：迈克尔 哈默的“流程再造” ——追求质量好，效率高，响应速度快，还要兼顾个性化需求 这些管理模式的提出，都来源于国外的管理实践者或学者
2012年5月30日星期三
15
大洋工业园培训系列
“日清日高”
金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起来冰箱总装焊接工，他的梦想是当“海尔 的焊接大王”。 光想当不行，更要平日好好练习。怎么个练法？因为心急，刚开始金 昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉 情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不 要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来， 就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基 本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。同事们说，发现 废旧管子就给小金，他这个拼劲让人佩服！ 金昌顺焊接技术天天提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事 业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉 奖。
2012年5月30日星期三
19
大洋工业园培训系列
“3E”卡考核标准
一
生产计划考核标准
1、外部因素造成欠产，无代价加班完成 计划。 2、因本人原因造成班组或车间加班10分 钟以内，兑现10元，10分钟以上或分厂加 班5分钟以上，当日工资否决，但属于不 可抗力因素除外。
四、设备考核标准 1、例行日检工作未完成，兑现5元。 2、润管工作未完成，兑现5元。 3、未按要求做记录或记录不及时、不 规范，兑现5元。 4、违反设备操作规程，兑现50元。 5、无证上岗操作设备，兑现100元。 6、违反其它规定，按相应规定处理。
2012年5月30日星期三 16
大洋工业园培训系列
“日清”内容分为两类： 一是区域（生产作业现场）日清：包括质量日清、工艺日清、设备日 清、物耗日清、生产计划日清、文明生产日清、劳动纪律日清七个方面； 二是职能日清：包括对生产作业日清的控制性清理以及按自己分工区 域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行 分类清理
F动？
F阻
F动=F动1+F动2+F动3 F动1：基础管理； F动2：优质的产品、优质的服务、科技发展； F动3：创国际名牌、市场占有率的扩大。 F阻=F阻1+F阻2 F阻1：企业内部自身的惰性； F阻2：企业外部竞争对手的压力。
斜坡球体定律——海尔的“发展定律”
因此，OEC管理模式就是为了加强内部基础管理，能使 F动1>F阻1； 进而提高产品和服务价值，能使F动2+F动3>F阻2.
海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。每天公布职工每个人的收 入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实 行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变 化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分 配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报 酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。
2012年5月30日星期三
13
大洋工业园培训系列
日清控制系统
海尔的日清控制系统包括两个方面： 一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象）， 在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问 题积累，保证目标得以实现。 二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断 提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提 高一倍。
2012年5月30日星期三
14
大洋工业园培训系列
“日事日毕”
美国海尔人：当日的工作绝不往后拖！
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度， 连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因为运 输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放 了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可， 但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为， 他说：当天的日清中就定下来要调回来的内容，哪能把 当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这 箱零部件及时调换了回来。
2012年5月30日星期三
8
大洋工业园培训系列
海尔管理模式的演变历程
第一阶段
全面质量管理
——TQM
名牌战略阶段
第二阶段
“日清日高”
——OEC
多元化战略阶段 核心基础
第三阶段
“市场链”
——SST
国际化战略阶段
第四阶段
“人单合一”
——T模式
全球化品牌战略阶段
OEC的提升
2012年5月30日星期三
9
大洋工业园培训系列
2012年5月30日星期三
12
大洋工业园培训系列
目标系统
海尔OEC管理模式中，目标的建立有这样几个重要特征：
指标具体，可以度量。 如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一 个门把螺钉上不好都有明确规定。 目标分解时坚持责任到人的原则。 各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、 见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海 尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出现二等品。 做到管理不漏项。 企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实 物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。海尔不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的 1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。 这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有 序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己 每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工 作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
企业创新管理模式介绍
——海尔的“管理之剑”
浙江伟星管理咨询有限公司
二零一零年八月
大洋工业园培训系列
什么是管理模式？
某种标准形式 和固定格式
管理模式=理念+系统+方法
是一整套具体的“管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、 管理制度和管理方法”的体系。这个体系被反复运用于企业，使企业在 运行过程中自觉地加以遵守！
2012年5月30日星期三
18
大洋工业园培训系列
OEC管理模式的具体方法
“三本帐”
公司管理工作总账——目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任 部门、工作标准、见证材料和审核办法 分厂、车间、职能部门的分类账——按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析 和分解（如：质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方 面进行分解和控制） 员工个人的管理明细账（台账）——项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、 本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额 和考核人
海尔的“管理之剑”
OEC管理模式
市场链
2012年5月30日星期三
10
大洋工业园培训系列
OEC管理模式的理念源头
OEC: Overall Every Control and Clear (全方位的，每个人，每件事，每一天，控制和清理） “日事日毕，日清日高” 企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场外部竞争 和内部员工惰性而形成的阻力，如果没有止动力，就会下滑
Leabharlann Baidu
在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。
如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整 理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、 互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后， 当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励 ，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励， 黄券用于处罚。
2012年5月30日星期三 11
大洋工业园培训系列
OEC管理模式的基本体系——“杯子理论”
“杯盖” 目标系统
目标体现了企业发展的方向和要达到的目标，且要依据市场竞争的需要。 海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第 一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先 进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102 个国家和地区。
2012年5月30日星期三
3
大洋工业园培训系列
在中国，管理模式为何要创新？
国内的市场空间逐渐变小，爆炸性的增长几乎没有，光“靠市场”不行； 企业自身发展到一定程度，很难再靠引进先进技术发展，光“靠技术”不行； 在全球化条件下，国外的品牌都到中国来了，国内企业则必须走出去，这对 中国企业而言压力是很大的，既要保住国内市场，还要开拓国际市场。国内企 业与国外企业的基础是不一样的，人家是已经建了9层楼，再加1层，我们是只 有1层楼，要往上盖9层！ ——海尔 张瑞敏 2005年
企业的管理模式可以分为两大类型：
制度化 非制度化
按照一定的已经确定的规则来推动企业管理，这 种规则都是带有契约性质的，也是权责利对称的 亲情化管理、友情化管理、温情化管理、随机化 管理（独裁式、行政干预）
2012年5月30日星期三
5
大洋工业园培训系列
（续）什么是好的管理模式？
一个好的管理模式是两个层面的统一结合： 在理念上，一脉相承；——如：“以满足客户需求为企业最大价值” 在体系上，相互衔接；——如：目标制定，自上而下，层层分解； 在方法上，实用有效。——如：计划管理表单、员工激励方法等。 一个好的管理模式是制度管理与“人性管理”的良性结合： 遵守一定的规律与法则，借鉴西方高效高量的管理方式； 推崇为人处事之道，以人为运营核心，使企业具有更大的能动性和 更强的应变能力。 一个好的管理模式是“对环境的适应性”！ 一个好的管理模式能提升管理效率、提高管理质量并且让员工能自 觉主动、快乐地工作！
2012年5月30日星期三
17
大洋工业园培训系列
有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。
因此，中国的企业必须要从管理模式上寻求创新和突 破，才能保持长久的竞争力与“可持续发展”的动力！
2012年5月30日星期三
4
大洋工业园培训系列
什么是好的管理模式？
一个企业的管理模式可以分为两个层面：
战略发展层面 运营管理层面 战略规划模式 决策管理模式、市场运营模式、危机管理模式、 人力资源管理模式
2012年5月30日星期三
6
大洋工业园培训系列
海尔的管理模式是什么？
2012年5月30日星期三
7
大洋工业园培训系列
海尔背景介绍
海尔是世界白色家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛。
全球营业额1243亿元
29个制造基地
8个综合研发中心
品牌价值812亿元
19个海外贸易公司 员工超过6万人
连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首
“三个表”
3E卡——“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母，将每个员工每天 工作的七个方面量化为价值。 日清栏——每2小时由职能巡检人员将上述七个方面的实际情况登记填写一次，公布 于众，同时职能人员每日要填写对这些方面实际情况的考评意见。 管理员日清表——由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控 状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。
“杯身”
日清控制系统
方法核心
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。 海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检 查的“日日清”控制系统。“日事日毕，日清日高”。
“杯底”
有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。 海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。在激励的方法上， 海尔更多地采用及时激励的方式。
2012年5月30日星期三
2
大洋工业园培训系列
三次企业管理革命提出的管理模式
100年前：泰勒提出“科学管理” ——追求的是效率 20世纪60-70年代：日本管理革命——TPS/精益生产 ——追求的是质量 20世纪70年代以后：迈克尔 哈默的“流程再造” ——追求质量好，效率高，响应速度快，还要兼顾个性化需求 这些管理模式的提出，都来源于国外的管理实践者或学者
2012年5月30日星期三
15
大洋工业园培训系列
“日清日高”
金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起来冰箱总装焊接工，他的梦想是当“海尔 的焊接大王”。 光想当不行，更要平日好好练习。怎么个练法？因为心急，刚开始金 昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉 情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不 要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来， 就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基 本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。同事们说，发现 废旧管子就给小金，他这个拼劲让人佩服！ 金昌顺焊接技术天天提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事 业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉 奖。
2012年5月30日星期三
19
大洋工业园培训系列
“3E”卡考核标准
一
生产计划考核标准
1、外部因素造成欠产，无代价加班完成 计划。 2、因本人原因造成班组或车间加班10分 钟以内，兑现10元，10分钟以上或分厂加 班5分钟以上，当日工资否决，但属于不 可抗力因素除外。
四、设备考核标准 1、例行日检工作未完成，兑现5元。 2、润管工作未完成，兑现5元。 3、未按要求做记录或记录不及时、不 规范，兑现5元。 4、违反设备操作规程，兑现50元。 5、无证上岗操作设备，兑现100元。 6、违反其它规定，按相应规定处理。
2012年5月30日星期三 16
大洋工业园培训系列
“日清”内容分为两类： 一是区域（生产作业现场）日清：包括质量日清、工艺日清、设备日 清、物耗日清、生产计划日清、文明生产日清、劳动纪律日清七个方面； 二是职能日清：包括对生产作业日清的控制性清理以及按自己分工区 域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行 分类清理
F动？
F阻
F动=F动1+F动2+F动3 F动1：基础管理； F动2：优质的产品、优质的服务、科技发展； F动3：创国际名牌、市场占有率的扩大。 F阻=F阻1+F阻2 F阻1：企业内部自身的惰性； F阻2：企业外部竞争对手的压力。
斜坡球体定律——海尔的“发展定律”
因此，OEC管理模式就是为了加强内部基础管理，能使 F动1>F阻1； 进而提高产品和服务价值，能使F动2+F动3>F阻2.
海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。每天公布职工每个人的收 入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实 行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变 化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分 配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报 酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。
2012年5月30日星期三
13
大洋工业园培训系列
日清控制系统
海尔的日清控制系统包括两个方面： 一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象）， 在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问 题积累，保证目标得以实现。 二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断 提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提 高一倍。
2012年5月30日星期三
14
大洋工业园培训系列
“日事日毕”
美国海尔人：当日的工作绝不往后拖！
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度， 连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因为运 输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放 了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可， 但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为， 他说：当天的日清中就定下来要调回来的内容，哪能把 当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这 箱零部件及时调换了回来。
2012年5月30日星期三
8
大洋工业园培训系列
海尔管理模式的演变历程
第一阶段
全面质量管理
——TQM
名牌战略阶段
第二阶段
“日清日高”
——OEC
多元化战略阶段 核心基础
第三阶段
“市场链”
——SST
国际化战略阶段
第四阶段
“人单合一”
——T模式
全球化品牌战略阶段
OEC的提升
2012年5月30日星期三
9
大洋工业园培训系列
2012年5月30日星期三
12
大洋工业园培训系列
目标系统
海尔OEC管理模式中，目标的建立有这样几个重要特征：
指标具体，可以度量。 如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一 个门把螺钉上不好都有明确规定。 目标分解时坚持责任到人的原则。 各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、 见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海 尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出现二等品。 做到管理不漏项。 企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实 物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。海尔不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的 1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。 这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有 序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己 每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工 作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
企业创新管理模式介绍
——海尔的“管理之剑”
浙江伟星管理咨询有限公司
二零一零年八月
大洋工业园培训系列
什么是管理模式？
某种标准形式 和固定格式
管理模式=理念+系统+方法
是一整套具体的“管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、 管理制度和管理方法”的体系。这个体系被反复运用于企业，使企业在 运行过程中自觉地加以遵守！
2012年5月30日星期三
18
大洋工业园培训系列
OEC管理模式的具体方法
“三本帐”
公司管理工作总账——目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任 部门、工作标准、见证材料和审核办法 分厂、车间、职能部门的分类账——按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析 和分解（如：质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方 面进行分解和控制） 员工个人的管理明细账（台账）——项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、 本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额 和考核人
海尔的“管理之剑”
OEC管理模式
市场链
2012年5月30日星期三
10
大洋工业园培训系列
OEC管理模式的理念源头
OEC: Overall Every Control and Clear (全方位的，每个人，每件事，每一天，控制和清理） “日事日毕，日清日高” 企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场外部竞争 和内部员工惰性而形成的阻力，如果没有止动力，就会下滑
Leabharlann Baidu
在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。
如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整 理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、 互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后， 当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励 ，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励， 黄券用于处罚。
2012年5月30日星期三 11
大洋工业园培训系列
OEC管理模式的基本体系——“杯子理论”
“杯盖” 目标系统
目标体现了企业发展的方向和要达到的目标，且要依据市场竞争的需要。 海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第 一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先 进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102 个国家和地区。
2012年5月30日星期三
3
大洋工业园培训系列
在中国，管理模式为何要创新？
国内的市场空间逐渐变小，爆炸性的增长几乎没有，光“靠市场”不行； 企业自身发展到一定程度，很难再靠引进先进技术发展，光“靠技术”不行； 在全球化条件下，国外的品牌都到中国来了，国内企业则必须走出去，这对 中国企业而言压力是很大的，既要保住国内市场，还要开拓国际市场。国内企 业与国外企业的基础是不一样的，人家是已经建了9层楼，再加1层，我们是只 有1层楼，要往上盖9层！ ——海尔 张瑞敏 2005年
企业的管理模式可以分为两大类型：
制度化 非制度化
按照一定的已经确定的规则来推动企业管理，这 种规则都是带有契约性质的，也是权责利对称的 亲情化管理、友情化管理、温情化管理、随机化 管理（独裁式、行政干预）
2012年5月30日星期三
5
大洋工业园培训系列
（续）什么是好的管理模式？
一个好的管理模式是两个层面的统一结合： 在理念上，一脉相承；——如：“以满足客户需求为企业最大价值” 在体系上，相互衔接；——如：目标制定，自上而下，层层分解； 在方法上，实用有效。——如：计划管理表单、员工激励方法等。 一个好的管理模式是制度管理与“人性管理”的良性结合： 遵守一定的规律与法则，借鉴西方高效高量的管理方式； 推崇为人处事之道，以人为运营核心，使企业具有更大的能动性和 更强的应变能力。 一个好的管理模式是“对环境的适应性”！ 一个好的管理模式能提升管理效率、提高管理质量并且让员工能自 觉主动、快乐地工作！