2016EPC工程项目总承包-精益财务管理实践案例

EPC工程总承包项目精益化财务管理实践

北方节能环保公司李德政金津周雪峰

北方节能环保公司是一家以节能环保工程总承包、节能项目评估、节能项目审计、节能环保技术咨询及合同能源管理为主业的公司。随着国内节能环保产业的快速发展，环保工程总承包业务量不断增加，对工程项目精益财务管理的要求和重视程度也不断提高。

2015年，公司通过激烈的市场竞争，中标并签订了一项重大的污水处理厂EPC工程总承包项目，合同金额超过亿元。按合同约定,公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度负责，国际惯例称为交钥匙工程。

一、EPC项目市场竞争形成倒逼机制，精益财务管理势在必行

EPC总承包管理模式逐渐成为国内主流的工程承包模式，业主单位给予了总承包企业一定的利润空间，但随着市场竞争的日益激烈，总承包项目的利润正在被逐渐的压缩。以往的EPC项目财务管理过于粗放，导致财务管理形式化，项目成本难以控制。

我公司承接的该污水处理厂EPC项目由于施工周期紧，施工技术难度大，且业主压价较低，付款条件苛刻，要想完成好该项目，同时实现利润目标的最大化，除了解决施工技术问题以达到竣工验收外，势必要控制好项目的成本费用开支，这就对EPC项目的财务精益管理提出切实的需求。

如何更为有效地对该项目进行精益财务管理，使之达到控制成

本、增加利润、提高效率的目的，对此节能环保公司进行了积极探索和实践。

二、以精益预算管理为前提，制定工程项目的全面财务预算

根据EPC项目合同的内容，我公司从各部门抽调相关人员组成项目工作组，负责工程项目的运行，由项目经理全面负责工作组的活动。项目建设周期长、资金数额大、分包合同多，为了解项目整体的财务状况，更好地进行财务精益管理，在该项目实施初期，财金部就牵头组织财务与经营、业务部门人员共同编制了项目全面财务预算并实施预算管理。

制订了工程项目的全面财务预算，并层层分解落实到相关责任人。该预算包括以下内容：一是项目收入及收款预算表；二是项目成本及付款预算表。各部门在需要用款的情况下，首先要报送用款计划给财务部门，在审核通过后，将用款资金归入工程资金的流量管理中；三是执行费用预算表；四是盈利预算表；五是项目资金预算总表。

通过编制项目预算表预计该项目执行完后利润率为21%，这也是公司的基本预期目标。财务对工程项目进行独立核算，划小核算单元。因为每个工程项目都有其相对独立的资金流动, 工程成本的发生、工程价款的结算, 都能够可靠地归集和确认, 完全能够独立考察其成本效益情况。

三、加强营运资金精益管理，提高EPC项目资金使用效率

营运资金是项目运转的生命线，EPC项目占用资金大，虽然通常情况下都有项目业主提供的预付款，但如果缺乏资金成本意识，缺少

必要的管理手段就会造成资金的浪费，导致经济利益的流失。

（一）及时催收工程款，提高资金周转率

业主支付的工程款是项目营运资金的最主要来源。由于业主方面付款审批也有一套漫长的审批手续，所以在工程节点完成之后，项目组安排专人负责，尽力早日收取工程进度款。这样就可以保证项目营运资金的基本需求。

（二）加强对工程款付款的精细管理

采取资金控制、工程进度与工程量结合的方式，合理控制工程进度款，保证工程进度与资金控制协调一致，有效避免资金不足或资金沉淀情况出现。公司财务部门、审计部门、业务部门以及归口管理部门共同把关项目工程款的每项支出，明确工程的资金动向。

除合同约定的预付款外，对于分包工程款支付，严格按照合同约定和付款审批流程执行。采取多种结算方式，对于可采用银行承兑汇票、商业承兑汇票等票据方式支付的，力争使用票据方式结算，最大限度节省公司营运资金。

该工程项目付款条件较为苛刻，根据合同约定，业主单位在付款进度中，按80%的银行承兑汇票，20%的电汇进行支付。在分包和采购合同中，我公司尽可能把此种付款结算方式进行相应传导，以缓解资金支付压力。针对业主支付的单张银行承兑汇票面额较大，用于对外转让支付难这一问题，公司借助与兵器财务公司和商业银行的合作加以解决。

（三）积极运用多种金融工具，减少营运资金占用

一是选择资费低的银行开具各类保函。此项工程项目需要我公司向业主提供合同额一定金额的履约保函。目前各银行收取的保函手续费及保函保证金的要求存在一定差别，我公司利用银行间的竞争关系，最终选择了资费相对较低的银行开具的近2000万元的履约保函，由于与银行的良好合作关系，申请减免了保函额度20%的保证金。

二是利用银行授信额度，对收到的银行承兑汇票进行拆分。用收到的大额银行承兑汇票在银行质押办理金额较小的银行承兑汇票，即“大票拆小票”，从而缓解公司的支付压力。

四、推动成本精益管理，降本增效提高EPC项目财务效益

EPC项目总承包合同签订后，收入就基本确定了。成本的有效控制和精益管理就成了保证项目实现预期收益目标的重要手段。

（一）加强项目采购管理，树立全流程成本概念

制定采购预算与估计成本，利用采购预算的约束，控制工程项目采购成本。首先，对设备材料费从采购环节入手，对外采取招投标和比质比价的方式，优先选择性价比最高的供货商；其次对于工程项目分包的管理，审核分包单位的日常工作进度是关键，既要保证工程建设进度对资金的需要，又要避免资金的过度流出，从而增加财务费用；第三，对于现场项目组的费用管理，采取项目经理负责制，按指定的费用预算严格控制。

在追求降低工程项目采购成本时，应该确立采购全流程成本的概念。项目采购管理更关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低

价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等以避免延误工期，同时也是获得了成本上的利益。

此次通过严格执行招投标和比质比价，与预算相比，该项目节约整体采购成本4%左右，降低成本500万左右。

（二）加强内部管理，节约期间费用

根据期间费用预算总表，结合公司相关文件规定，项目部每月上报期间费用预算，经审批手续后由财金部下发执行。通过有效的内部管理方式，该项目实现了对差旅费、办公费、车辆费用等可控费用的有效控制，降低了项目的日常支出。

（三）加强现场物资管理，避免浪费

EPC工程现场有大量的设备和材料，平时要加强对各种物资的管理，避免由于保管不当造成损失。对于剩余物资要及时回收，对于有再利用价值的要充分再利用，对于不能重复使用的物资应按质论价出售，保证企业的利益实现。

五、开展税务筹划，降低项目整体税负

EPC项目涉及多个税种，以增值税和营业税为主，同时以辅以诸多小税种，如营业税金附加、印花税等。良好的税务筹划工作，有利于项目整体效益的保障，对此公司做了如下工作：一是分开管理项目的设备、建安和设计、技术服务部分，规避混合销售风险。签订总承包合同时，在条款中区别开设备部分、建安部分和技服部分，同时在会计核算中分开核算，这样可以减少销售双重征税的风险；二是要求