精编【流程管理】流程封面
流程管理培训课件图文ppt
实施与监控
实施新的流程方案，并持续监 控和评估效果。
04
流程实施与控制
流程实施步骤
流程分析
对现有流程进行全面分析，识别流程中的瓶 颈、浪费和低效环节。
流程实施
制定实施计划，确保新流程顺利过渡，并对 相关人员进行培训。
流程设计
基于分析结果，重新设计流程，使其更为简 洁、高效。
流程监控与审计
实时监控
异常处理
利用信息技术手段，对流程关键节点进行 实时监控，确保流程按计划执行。
当发现流程出现异常时，迅速启动应急预 案，解决问题并防止问题再次发生。
定期审计
持续改进
对流程进行定期审计，检查流程执行情况 ，确保各项制度得到有效执行。
根据监控与审计结果，对流程进行持续改 进，提高流程的效率和效果。
化提供依据。
流程图优化
使用流程图直观地展示 流程，便于发现和解决
问题。
标杆学习
学习行业内外的优秀实 践，借鉴其成功经验。
持续改进
不断监测和评估流程， 持续进行优化和改进。
流程再造与改进
重新审视目标
重新审视流程的目标，确保与 组织战略一致。
全面评估现状
对现有流程进行全面评估，找 出问题和不足。
创新思维
详细描述
流程模型和表示法使用图形、文本和表格等多种方式来描述流程中的各个步骤、活动和决策点，以及 它们之间的相互关系。这种工具可以用于分析和优化复杂的业务流程，提高流程的效率和准确性。
工作流系统
总结词
工作流系统是一种用于管理和自动化 业务流程的工具。
详细描述
工作流系统通过定义、执行和管理业 务流程中的各个步骤和活动，实现业 务流程的自动化和优化。工作流系统 可以提高工作效率、减少错误和提高 业务流程的可靠性。
(完整版)流程封面
招聘 绩效管理 厂考核1.1员工讲入一一退出公司轨迹评估薪酬福利薪资 福利社保 ____召聘 入职试用 转正培养开发冈位 调整人才 储备 培训员工关系劳动纠纷 厂处理I —劳动合同入职劳动合合同试用转正 入职培训职业＜E «接受岗位调整待 冈 晋 升 降 退休转 冈 调薪考勤休享受公司支持节档案甲培奖 I 酬案利||训惩奖惩 --------------- 司制度 离职请考评… 勤I 假t 核 估 …1招聘专员作业标准文件 版次1 1页码文件标题 招聘工作流程文件编号签发部门签发人签发日期文件名称 集团职能、职责、流程手册 文件编号 B-J-001 版本 1.1制订部门 集团人力资源部制订日期2011/3/2页次1.0前言本手册是为了让集团每个员工、每个部门明确自己该做什么、不该做什么， 如何做以及各项职责、责任人间的工作程序和关系转换，目的是确保集团的运作 生命力和工作/生产效率随着产量、质量要求的变化而变化提高。
在本手册实施过程中，将会根据实施效果进行不同程度的修订。
原则上每三个月必须与企业的 运作做一次比较，评估本手册的消极部分并进行修订，修订权在人力资源部， 并呈交总裁审核。
本手册由人力资源部负责落实并内审（内容包括：职能、职责、 流程及相关体系要求）。
为使本公司人事作业正轨化、制度化，能在有序可循的情况下，使本集团人 事统一、脉络一贯，并加强人力资源部门与各部门间的了解，借以更密切配合， 提高工作效率，特制订本程序。
集团人力资源部SOP 作业手册一、人力资源工作流程图（总图）集团发展战略组织组织结构设置 机构职责工作分析职位说明书定岗定编正常工作附图1.2N 内部 YYN审批审批VN录 通接受 工作分析入职人员空缺职位说明书 Y 方式 外部 发布招聘信息 增补申请 推荐自荐彳言发布招聘信息收集筛选简历通过未通过复试通过复试通过通过待遇谈判不接受取消或 延期特殊岗位人员复试确定招聘渠道确定录用人选、有无编制 > —确疋招聘* *■招聘会 媒体 猎头 校园初试/笔试 资格验证'简历 未Vi 档 通 过绩效管理一一考核被考核人考核人人力资源部总裁关联流 程录用工作表现 自评 评价保持 NY— 培养个人 报告 书 绩效是否符合 岗位要求晋升 奖励培训处罚待岗辞退 沟通绩效考核二人才储备培训岗位调整 劳动合同同意改进计划不 h同意V评价结论评价绩效评估表士当案■►备案一次申诉 --------------------------- 1---------------------------受理调查NY维持原 结论薪酬外部信息员工人力资源不集团领导关联流程岗位评价统计数据►薪酬调查职位说明书岗位级别表声地区差异系数表||工作分析国家法律法规岗位津贴基数绩效评估表J绩效评估签字确认4制定年度薪［h」金调整方案戸薪金调整方案浮动工资调整万案销售人员奖金调整方案实施年度薪金调整方案,岗位津贴基数调整通知发布文件人事通知单计算制表月薪金丰N审批Y考勤考核表考勤N审批福利奖惩Y*财务部福利社保参保人员人力资源部主管领导总裁关联规程接收月工资明细维持原决定 取消或改变原决定行为表现 及结果绩效评估 行为表现 及结果行为表现 及结果相关部门 规程指派专案小组(QC)调查取证并作书面结论主管公司领导或相关部门调 查取证并作书面结论部门经理或相 关部门调查取 证并作书面结 论一次申诉 机会书面形式 提交奖惩决定终止并通知 提名人y 审批>1YY理由是否 成立终止并通 知提名人 4发布文件奖励通报表扬记功 记大功处罚通报批评记过 记大过 起诉文件存档 档案—薪酬 离职 法律程序岗位调整员工部门/地区人力资源部主管公司领 导/总经理/ 总裁关联流程1固定时间的 岗位调整部门经理会讨论，综合评价全体员工考核评估评价结果非固定时间 的岗位调整 （告知相关人员 I签字确认 L人事通知单 （评价结果）——尸存档r档案因个人爱好特长 等提出岗位调整 的书面申请根据业务规划和工 作计划，或员工不胜 任岗位工作，提出岗 位调整的书面报告根据公司发展或规划需 要，提出岗位调整议案汇总并形成处理意见书面意见审批经理例会讨论决定YN获知取消岗位调整获知 * 获知执行批示r -一劳动合同 部门经理人力资源部 公司领导 总裁员工/主管关联流程薪酬劳动合同 劳动合同 劳动合同工作表现 一► 考察培训员工部门人力资源部集团主管领导关联流程表现表现提名编入人才 发展名单终止并通知 提名人素质测评 考察 培训计划 一'工作内容拓 ' 展计划表现 提名确认编制培养计划工作表现计划实施I ■绩效评估提名提交管理层 讨论培训------- I考察报告 —||考察报告 "考察报告条件突出但 暂未加盟公 司的求职者储备人才库岗位调整反馈给各 提名者人才储备报告书 >提交总经理考察劳动合同员工人力资源部分管领导总裁办备注培训需求人才储备绩效评估参加培训参加＜考试总结►批转培训评估表培训需求 '目的分析职位说明书工作分析满足发展知识技能满足必备知识技能选择培训方式选择培训课程制定培训场地确定预算制定培训计划实施培训计划培训测试培训效果评估近期远期审批绩效评估记录丨 1 」培训档案 ------------------------------------------- L—档案总部员工外埠员工扌报帚阅.~ 广照进执行并试签收提前一个工作日入职准布入职通确认行政部设施收取资料照片一寸两张身份证__学历证—社保卡公司邮箱,设施提供开通公司邮箱取工资卡号招^言息部开通培训试用>LJ劳动合同仏职培训/考核E-熟悉工作环入新员工入职通知试用转正试用员工用人部门人力资源部主管领导关联流程转正考勤员工直接领导人力资源部主管领导总裁关联流程进入试用期r工作表现1!转正申请书考核及反馈入职；-绩效考核*提交直接领导抄送人事部直接领导对试用员工工作评价，签署意见试用评估表i■绩效评估人事部签署意见审批不合格员工留存亠11r试用期结束转为正式员工人事通知单（转正）合格存档档案薪酬记录N审批YN离职有尢 异常休假员工直接领导人力资源部总裁关联流程＞考核考勤表.刷卡 考勤记 录说明提交汇 总表执行批示考勤统计事实调查并 提出处理意见考勤确认签署意见休假薪酬不计考 勤员工总部 员工薪酬 外部员 工（总申请N审 批Y审 批YN档案---存档员工人力资源部请假申请单请假主题的EMAIL （外阜）考勤统计主管领导存档机构关联流程员工休假表请假 延迟或取 消请假请假3天（含）以上反馈给员工个人签署意见考勤人事档案N审批Y入职入职离职员工部门人力资源部关联流程公司领导/ 总裁关联 职能部 门个人认为有必 要放入档案的资料个人认为有必 要放入档案的资料档案转入/转 出申请档案自带商调函转递劳动合同及附件 试用转正文件 各类人事通知单奖惩文件 关于调入/调出职 工档案的申请档案转递身份证明 学历学位证明 各类证书 绩效评估报告 离职文件试用转正招聘资料 商调函机构存档】 才召聘 劳动合同 试用转正 公司内部员工档案 整理保存建立公司内部 员工档案奖惩 绩效评估 离职 20年销毁保存回执定期核算存档费用费用结算财务部患病或非丄伤医疗工作司机构能整无 丄适工作安排的 经培训或岗位调整 后仍不能适应工作 要求的式用期间不符合录 用条件的严重违反公司规章 制度的被依法追究刑事责 任的 一员工 辞职取消申请辞退 员工书面 意见员工离职 申请表审批NY指定工作接 收人 预估最后 工作日工作交接员工离职期 预告表交接顺利可办理 .离职审批手续交接中30日部门经理书 面意见终止并通知部门处理意见*发布开除文件 并送达员工员工离职通知记入档案发布离职预告人事调出奖惩N 绩效评估经理会讨论审批-社保停缴 扣发薪金社保停缴档案调出 离职面谈 结算薪金邮箱取消签署意见 离职审批手续记入档案员工离职通知获知1 p I若有协办事宜书面通知 Y社保薪酬会签 Y 审批＞N社保停缴 扣发薪金档案Y取消MIS 权限报备社保薪酬薪酬社保 薪酬招聘专员作业标准文件 版次1 . 0页码第二节人事工作流程描述第一条为使本公司人事作业正轨化、制度化，能在有序可循的情况下，使本集团人事统一、脉络一贯，并加强人力资源部门与各部门间的了解，借以更密切配合，提高工作效率,特制订本程序。
【流程管理)全套人力资源管理流程图
（流程管理）全套人力资源管理流程图20XX年XX月人力资源管理流程-岗位设置管理流程环节管理行为关联说明编制人员 编制日期否否神核人员批准人员否审核日期 批准日期工作 分析園见审核意见职责划分 与岗位设 置-人员编制管理流程是人员编制管理流程名称 流程流程名称行为实施岗位设置管理流程各职能部门 编码执行核心部门人力资源部 人力资源部受控状态控制部门人力资源总监 人力资源总监总经理执行核心部那门人力资源部控制部门人力资源总监---- ►实施-用人申请流程-公司内部招聘流程-新员工入职流程行为实施 环节 管理 行为 关联说明 编制人员 编制日期 关联员工新员工报 到入职合同期满是否续签 合同部门负责人分管领导考核人力资源部签订试用 合同签订正式 合同劳动仲裁机构 签字备案审核人员 批准人员审核日期 批准日期流程 名称 新员工试用期满 转正流程 编码受控状态执行核心部门 人力资源部 控制部门 人力资源总监行为实施用人部门 试用期满新员工人力资源部分管总监环节人力资源总监-新员工试用期满转正流程 办理离职手续-考勤管理流程-绩效管理工作流程-工资发放流程否关联说明编制人员审核人员 批准人员编制日期审核日期 批准日期-员工奖励流程批准日期 流程 员工申诉L编码 受控状态名称 流程 执行核心部门 人力资源部 控制部门 人力资源总监 员工申诉流程 流程 名称 行为实施 环节员工奖励 流程 各职能部门 编码 受控状态执行核心部门 各职能部门 人力资源部 分管总监 控制部门 人力资源总监 总经理 财务部管理行为 呈报奖励 名单和事 由，提出 奖励方案关联说明实施奖励编制人员审核人员批准人员 编制日期 记录存档流程培训计划编码理受控状态名称流程执行核心部（门人力资源部控制部门人力资源总监行为实施各职人力资源部（培人力资源部总经理环节能部门训主管）负责人-培训计划流程流程名称行为实施环节管理行为培训方案制定流程各职能部门编码执行核心部门人力资源部（培训主管）培训需求调查制定整体培训计划制定培训方案人力资源部人力资源部经理是审是评审受控状态控制部门人力资源总监分管总监核总经理批否签-培训课件准备流程-培训效果评估流程反馈给培训师并提出意见关联说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期流程名称行为实施环节管理行为岗前培训流程受训部门编码执行核心部门受训员工人力资源部人力资源部培训主管受控状态控制部门是提出新员工岗前培训需求否审核人力资源总监人力资源部经理否审是审查编制人员审核人员+批准人员编制日期审核日期批准日期关联说明流程单个部门专项编码---------------------------------- > ---------受控状态/审核＞—.名称培训流程执行核心部门人——骨制部门人力资源总监-单个部门专项培训流程-外派培训管理流程流程名称行为实施环节外派培训管理受控状态再培训1人力资源部控制部门人力资源总监存档人力资源部经理」人力资源总监总经理流程执行核心部门关联部门人力资源部培训主管-培训资料管理流程流程名称行为实施培训资料管理流程培编效果评估流程执行核丿心部门受控状态人力资源部控制部门人力资源总监行政部人力资源部培训师人力资源部环节（或外聘培训师）培训主管管理行为关联说明编制人员编制日期分发到学员手中审核人___________ __培训审核日------------ 厂批准人.员存档批准日期-员工辞职审批流程-员工辞退审批流程否结束。
2020年(流程管理)流程封面
（流程管理）流程封面1.0前言本手册是为了让集团每个员工、每个部门明确自己该做什么、不该做什么，如何做以及各项职责、责任人间的工作程序和关系转换，目的是确保集团的运作生命力和工作/生产效率随着产量、质量要求的变化而变化提高。
在本手册实施过程中，将会根据实施效果进行不同程度的修订。
原则上每三个月必须与企业的运作做一次比较，评估本手册的消极部分并进行修订，修订权在人力资源部，并呈交总裁审核。
本手册由人力资源部负责落实并内审（内容包括：职能、职责、流程及相关体系要求）。
为使本公司人事作业正轨化、制度化，能在有序可循的情况下，使本集团人事统一、脉络一贯，并加强人力资源部门与各部门间的了解，借以更密切配合，提高工作效率，特制订本程序。
集团人力资源部ＳＯＰ作业手册二、ＳＯＰ作业图诉求：即将招募消息告诉大众及求职人，如下：1. 登报征求：先拟广告稿，估计刊登费，决定刊登何报、何时，然后联络报社。
2. 同仁推荐：以海报或公告方式进行。
应征信息处理：1. 诉求消息发出后，会收到应征资料，经审核后，对合格应征者发出"初试通知单"及"复试通知单"，通知前来本公司接受甄试。
2. 不合格应征资料，归档一个月后销毁，但有要求退件者，应给予退件。
为了给社会大众一个好的印象，对所有未录取者发“致谢函"也是应有的礼貌。
1. 笔试包括下列：(1)专业测验(由申请单位拟订试题)；(2)领导能力测验(适合干部级)；2. 面谈：由申请部门主管、行政主管、核定权限主管分别或共同面谈，面谈时应注意：(1)要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松；(2)要了解自己所要获知的答案及问题点；(3)要了解自己要告诉对方的问题；(4)要尊重对方的人格；(5)将口试结果随时记录于"面谈记录表"。
3. 如初次面谈不够周详，发出“复试通知单"，再次背景调查：结果评定：经评定未录取人员，先发出谢函通知，将其资料归入储备人才档案中，以备不时之需。
企业流程管理体系全套ppt课件
项目负责人
图纸、文件
设计评审
研究室主管
参照设计评 审标准
X
X
有
限
公
司
17
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
项目实施管理流程（二）
流程 项目实施管理流程 流程协调控制部门:研究所
技术研究流程（二）
流程 技术研究流程 流程协调控制部门:研究所
研究所
流程文件编号:
本流程共2页之第2页
总责任人:研究所所长
制订人:
总工程师
相关部门
生效日期: 审核:
责任人
签署:
备注
新产品 开发流程
项目实施 管理流程
进度报告
根据审核意见调整
审核
除新产品开发 以外的项目
项目负责人
项目总结报告
召开项目鉴定会议
技术服务员
客服电话记录
按公司客户服务
制度规定
销售员客服信息 其他客服信息
对客户服务需 求初步诊断
技术服务员
服务记录单
X
X
有
限
公
司
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
客户服务管理流程（二）
成本核算流程
人员离职管理流程
小车管理流程
设备日常检修流程 内部审计管理流程
打印管理流程
设备日常保养流程
分厂现场工艺 管理流程
销售统计流程 销售开票流程
流程管理--流程管制系统(PPT 26页)
2.清楚交件时间 视觉设计人员 1.清楚工作内容
2.同意交件时间
制作部 Print / TVC
制作部
1.清楚交件时间 2.安排供应商 3.预估外付成本
交件流程-1
内部成本报价单 Estimate
流程管制
客户服务部
（包括内部创意复审时间）。 2.5 客户服务部将同意之“工作卡”及创意策略交给流程管制部，开立出工作编号。
*创意策略 (Creative Brief)—请见附本 2。
流程步骤
3. 创意发展
3.1 创意部开展工作。 3.2 客户服务部与创意部进行内部创意复审。（如有必要，制作经理也需参加〕 3.3 创意提案稿须经创意总监同意后交给客户服务部。
如完稿需要修改，重复 5.1-5.5
5.6 客户批准并签署完稿。 5.7 客户服务部将客户签署的完稿备档。如客户遇有特殊情况不能准时
签署完稿，又必须于时限内出片打样时，须由客户总监签署。
流程步骤
6. 出片打样
6.1 视觉中心人员取得签署的完稿，连同 M.O Disk 交给流程管制部。 6.2 流程管制部联系供应商，将完稿送交出片公司输出分色片及打样并按时送回。 6.3 流程管制部收回分色片、打样及 M.O Disk，确认是否齐全。 6.4 流程管制部贴上内部审核表格并取得各部门批准后交二份打样稿 来自 给中客国户最服大务的部资。料（库制下作载经理 → 视觉中心 → 美术指导 → 文案
供应商必须在工作结束后七天内将发票寄至本公司。如客户部或创意部直接联 络与供应商的工作，必须先至流程管制部处开出采购订单，才可进行工作。 所有由创意部、制作部及客户服务部发出的采购订单，如采购成本超过原有 给客户的报价，必须得到客户服务部总监和总经理的签署批准。
流程管理讲解(ppt 107页)
BPR是怎样提出的？
影响我们时代的企业的三股力量就是： 顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。
80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾 客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代 早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的 营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。
成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一 份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 2—5天。
24
流程管理的思想原则
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本
将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程
5
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
6
其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。
流程管理(PPT42页)
14
参 流程分析改进的原理
培训课程讲义-3
顧客滿意度的分析 經營觀點的分析 現有流程的模式化
全公司診斷
●流程需求分析 ●顧客需求分析 ●診斷(問題、改善
、 目標設定)
15
課題解決方法的檢討 實現可能性的檢討 詳細計劃的形成 最高管理者的報告、承諾 計畫內容的實施
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应该 做什么或能作什么的材料或
数据。
机制 – 流程中承担将输入改
变为产出的资源 (例如人员，
机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，通
开始 结束
原料的运输或移动 或信息的传播
31
流程图范例
水果装入 包装箱中
等待 装运
培训课程讲义-3
装上 卡车
运送给批发商
制作 果汁
水果摊 卸货
送给水果摊
核对 订单
卸下 卡车
32
流程图之种类
培训课程讲义-3
直线型：属于单一式命令型之途径。
33
流程图之种类
培训课程讲义-3
选择型：用于有裁决、判定或选择时之途径。
SIPOC 的思考
培训课程讲义-3
目的：为何存在这个流程？ 产出：这个流程所产生的产品/服务是什么？ 顾客：谁使用这个流程所产生的产品？ 输入/供货商：作业所使用的信息或材料是从
流程管理培训课件图文ppt
识别问题
通过数据分析和流 程审计，找出流程 中的瓶颈和问题。
制定方案
根据分析结果，制 定针对性的优化方 案。
评估效果
对优化后的流程进 行评估，确保达到 预期效果。
流程改进的持续推进
建立持续改进机制
将流程改进纳入企业日常管理 ，建立持续改进的机制。
定期审计与评估
定期对流程进行审计和评估， 发现问题及时改进。
流程数据分析和报告技术
数据来源
通过数据收集、存储和分析，获取流程运行 过程中的数据。
报告生成
生成流程分析报告，为决策者提供有关流程 性能、瓶颈和改进方向的，对流程数 据进行深入分析和挖掘。
应用场景
适用于流程优化、改进和监控等领域，帮助 组织了解流程运行情况和改进方向。
PART 02
流程设计
流程设计原则
明确性
流程设计应明确输入和 输出，确保每个步骤都
清晰明了。
简洁性
流程设计应简洁明了， 避免不必要的步骤和环
节。
可操作性
流程设计应考虑到实际 操作中的可行性和可操
作性。
高效性
流程设计应尽可能提高 工作效率，减少不必要
的等待和重复劳动。
流程图绘制方法
01
02
03
04
流程图
流程图是一种用于描述流程的图形表示方法。它通过绘制一 系列的图形符号来展示流程中的活动、决策、数据等要素之 间的关系和顺序。流程图有助于人们理解和改进流程，提高 工作效率和绩效。
流程管理的发展和应用
发展
流程管理起源于20世纪90年代，当时一些企业开始意识到传统的管理方法无法满足快 速变化的市场需求。为了提高效率和竞争力，他们开始探索新的管理方法。流程管理作 为一种系统的方法逐渐受到关注和应用。随着信息技术的发展，流程管理逐渐与信息技
流程管理-人力资源管理各模块的流程图 精品
B
最终薪资、职位等
1 8
填写备案卡
1 9
进行体检
结束
否 审核
2
是
0 签订聘用
合同并办理录用手续
2 1 试用期管理流程
副总或总经理
根据招聘级别，由副总 或总经理进行最终面试,
决定职位职等 1 6
B
是 是否通过
否
流程名称：外部招聘流程说明 流程拥有者：人力资源部
流程步骤
工作内容的简要描述
重要输入
1.
人力资源部在经过批准的年度招聘计划指导下，按时进行计划内的人员 招聘工作
招聘和选择等内容进行
的人力资源部门的职能
性计划
• 结合企业的经营战略,形 成明确的企业文化.对内 提高员工的归属感和工 作热情,对外增强品牌内 涵.
流程名称：人力资源规划流程 流程拥有者：人力资源部
时间
公司决策层
开始
每2-3年
企业发展战略规划
不通过 4
审核通过 通过
人力资源部/各部门经理
1
进行结构/资源分析
流程系列－人力资源规划流程
流程输入 流程输出
流程负责人 流程设计出发点
人力资源规划
年度人力资源需 求计划
企业文化规划
• 公司经营战略
• 公司营业目标 • 人员技能的评估 • 部门职责与岗位描述
• 未来组织架构 • 职位设置/描述/职位
要求 • 人员配置计划 • 人力资源供给计划 • 培训计划
• 人力需求预算 • 招聘计划与日程表 • 培训计划与日程表
不合格的应聘者
9.
根据情况，由人力资源部主导，对应聘者进行笔试筛选及面试筛 选，从人员的基本素质反面加以判断与筛选
管理制度及流程封面
管理制度及流程封面一、绪论管理制度及流程是公司运营的重要基础，它规范了组织内部规章制度和工作流程，帮助公司高效运作、提升竞争力。
本管理制度及流程手册旨在明确公司各部门的职责、权限和工作流程，规范员工行为，提高工作效率和质量，为公司的长期发展打下坚实基础。
二、管理制度1. 组织架构公司的组织架构包括董事会、管理层、部门和岗位，明确定义各个级别的职责、权力和责任。
董事会负责制定公司战略规划和监督公司运营；管理层负责执行公司战略规划和管理日常运营；部门负责具体业务运作；岗位负责完成具体任务。
2. 岗位职责每个岗位都有明确的职责和工作目标，要求员工按照岗位要求履行职责，完成工作任务。
公司会定期评估员工的工作表现，对表现优秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工进行调整或培训。
3. 权责分工公司会根据员工的能力和经验分配相应的工作任务和权力，保证员工在工作中具有一定的自主权和决策权。
不同岗位的员工有不同的权责分工，要求员工在工作中遵守公司规定，服从上级安排。
4. 绩效考核公司会定期对员工的工作表现进行评估，根据评估结果给予奖励或处罚。
员工的绩效考核是公司运作的重要环节，能够激励员工努力工作，提高工作效率和质量。
5. 员工培训公司会定期进行员工培训，提升员工的专业技能和综合能力。
培训内容包括行业知识、管理技能、沟通技巧等，帮助员工达到更高的职业水平和发展空间。
6. 制度宣传公司会定期宣传管理制度和流程，让员工了解公司的规章制度和工作流程，遵守公司规定，不违反管理制度。
公司还会定期向员工解释管理制度的意义和重要性，增强员工的管理意识和遵纪守法意识。
三、管理流程1. 决策流程公司的决策流程包括战略决策、经营决策和日常决策，要求各级管理层按照公司发展规划和目标进行决策，确保公司的发展方向和战略目标一致。
决策的流程包括信息搜集、分析和决策执行，确保决策的科学性和有效性。
2. 业务流程公司的业务流程包括生产流程、销售流程、人力资源流程和财务流程，要求各部门和员工按照规定流程进行工作，确保业务流程的顺畅和高效。
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【流程管理】流程封面
xxxx年xx月xx日
xxxxxxxx集团企业有限公司
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1.0前言
本手册是为了让集团每个员工、每个部门明确自己该做什么、不该做什么，
如何做以及各项职责、责任人间的工作程序和关系转换，目的是确保集团的运作生命力和工作/生产效率随着产量、质量要求的变化而变化提高。
在本手册实施过程中，将会根据实施效果进行不同程度的修订。
原则上每三个月必须与企业的运作做一次比较，评估本手册的消极部分并进行修订，修订权在人力资源部，并呈交总裁审核。
本手册由人力资源部负责落实并内审（内容包括：职能、职责、流程及相关体系要求）。
为使本公司人事作业正轨化、制度化，能在有序可循的情况下，使本集团人事统一、脉络一贯，并加强人力资源部门与各部门间的了解，借以更密切配合，提高工作效率，特制订本程序。
集团人力资源部ＳＯＰ作业手册
二、ＳＯＰ作业图
诉求：即将招募消息
告诉大众及求职人，
如下：1. 登报征求：先拟广告稿，估计刊登费，决定刊登何报、何时，然后联络报社。
2. 同仁推荐：以海报或公告方式进行。
应征信息处理：1. 诉求消息发出后，会收到应征资料，经审核后，对合格应征者发出"初试通知单"及"复试通知单"，通知前来本公司接受甄试。
2. 不合格应征资料，归档一个月后销毁，但有要求退件者，应给予退件。
为了给社会大众一个好的印象，对所有未录取者发“致谢函"也是应有的礼貌。
1. 笔试包括下列：(1)专业测验(由申请单位拟订试题)；(2)领导能力测验(适合干部级)；
2. 面谈：由申请部门主管、行政主管、核定权限主管分别或共同面谈，面谈时应注意：(1)要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松；(2)要了解自己所要获知的答案及问题点；(3)要了解自己要告诉对方的问题；
(4)要尊重对方的人格；(5)将口试结果随时记录于"面谈记录表"。
3. 如初次面谈不够周详，发出“复试通知单"，再次
背景调查：
结果评定：经评定未录取人员，先发出谢函通知，将其资料归入储备人才档案中，以备不时之需。
评定录用人员经总经理核准，行政部部发出“报到通知单"，并安排职前训练有关准备工作。
附图1.2。