吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
人资规划专题-【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
人力资源HRSCC共享服务构思方案培训讲学
区域公司人力资源共享服务方案思路一、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC ）项目的实施背景（1）区域批发公司公司、区域非批公司、区域事业部企管组织越来越多，各HR基础工作按业务体系分工，造成人员配比极不均衡；（2） HR基础事务较多，无法更好熟悉业务、支持业务，为业务服务；（3）集团统一的流程制度操作执行、合同管理归口有待加强，劳动风险监控难度大；（4）人力资源系统PS数据与员工实际情况不一致，基础数据难以保证及时性、准确性。
二、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC）项目实施的目的及意义目的：以同一区域（办公区域）为基础，将人力资源基础事务（员工入离调转、员工培训、薪酬核算、五险一金）剥离，通过建立区域HR共享服务组，整合区域公司、区域非批公司、区域事业部基础人力事务，提高HR事务服务效率，促进区域人力资源部门承担和发挥BP功能，更好地服务业务，进行战略转型。
意义：（1）通过梳理、优化现有人力资源工作流程，建立标准化工作流程并运行，优化人力资源工作环节，提升员工工作效率；（2）通过持续维护PS系统，实现系统有效运行，BI与PS直接关联输出报表，提高数据一致性、准确性；（3）为区域公司、区域事业部人力资源部提供连接业务的空间。
三、HRSSC项目的实施举措（一）目前可以共享的工作内容（1）员工异动服务员工入职服务、员工调动服务、员工转正服务、员工离职服务、员工档案管理、职务管理、新员工入职培训。
（2）薪酬福利服务员工薪酬核算代发、员工保险服务、员工健康服务。
（3）风险控制管理PS系统数据维护、数据共享、员工咨询服务、员工投诉服务。
（4）文化活动管理文化活动组织、管理是否加上：（2）员工招聘甄选（二）HRSSC服务范围以工作区域进行划分，对在办公区域的区域批发公司、区域非批公司、区域事业部进行人力资源部基础人事工作进行统一整合，人员整合、组织架构整合。
成立区域公司共享服务组，服务共享范围内全部员工的基础人力事务。
HRSSC人力资源服务共享中心实操分析
京东HRSSC成功经验
HRSSC-岗位说明书
国内HRSS建设共性
1、目标感 用户第一：进入移动互联时代，不关注用户（员工）体验的服务都走不远。 效率为先：如果SSC不能减成本或者增效能，这个SSC一定是伪SSC。
国内SSC都有什么共性？ 2、基本特征 可视化：HR从后台走到前台，或者走到大中台，让员工看得见摸得着摸得到。 数据化：从手工作坊一样的模块HR时代，必须迁移到平台化、智能化、数据化HR
HRSSC怎么运作
第1层-全自助服务 在这一层，管理者和员工，通过网页、APP、微信公众号等自助系统解答HR问题和完成HR事务处理。 据统计，这一层通常可以处理66%的问题。 第2层-人工线上服务 这一层，经过培训后的SSC人工坐席，主要通过电话、邮件、APP等平台进行问题处理一般性的问题。 这一层通常可以处理28%的问题。 第3层-人工线下服务 这一层，主要由掌握一定专业技能的线下专员来负责处理，根据问题，本地HR和/或HR BP有可能选择介 入。这一层通常可以处理5%的问题； 第4层-定制服务 这一层，问题上交COE或职能专家负责处理。这一层需要处理的这样的工作量不应该超过1%。
华为HRSSC经验
3、做足准备 考虑三个准备度： 流程的准备度。主要是事务性的工作，可大量的、可重复的、标准化工作，要求高
合规性的，可清晰定义的，可文档化的。 IT的准备度。能够通过IT来处理的，可自动化处理的、可量化的、有指标的、依赖
常见的IT技术的。 人员的准备度。有专职的人来做，既包括基础服务人员，也得有管理人才。
华为HRSSC经验
5、分段建设 ssc基础服务封装分三个阶段： 初期：先把入离职事务、ESS、MSS、呼叫中心接入； 中期：然后，再把其他HR事务流程和数据分析封装； 后期：最后是，国际派遣、员工福利、学习发展、绩效管理等装入。
(完整版)人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指公司公司将各业务单元全部与人力资源管理有关的行政事务性工作（如职工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新职工培训、职工投诉与建议办理、咨询与专家服务等）集中起来，成立一个服务中心。
该中心为公司全部的业务单元供给人力资源管理服务，业务单元为其支付服务花费。
经过人力资源的共享服务中心的成立提高人力资源的营运效率，更好的服务业务单元。
而公司公司的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实行，令人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的营运实体，引入了市场运作体制，却为公司内部服务。
它经过服务创立价值，它的实质是由信息及网络技术推进的运作管理模式的改革和创新。
建立人力资源共享中心的目的和意义[1]建立人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低营运成本、提高运作效率和供给优良服务。
1、集中服务、降低成本。
公司公司创立人力资源共享服务中心后，公司内全部业务单元的人事行政工作集中起来一致由共享中心来完成。
共享中心不履行人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依照业务单元的需要，供给服务，集中服务有益于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。
共享服务中心经过集中服务，成立一致的服务标准和流程，经过专业分工，打造专业化的队伍来供给专业服务，减少和防止从前分别在各业务单元中的因人力资源工作标准不一致造成的不公正性和履行标准不一致造成的误差。
从而提高人力资源政策履行的公正性，提高职工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。
集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的营运效率，也使公司人力资源部门挣脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于职工能力提高，团队建设和战略绩效的落实。
成立人力资源共享服务中心后，业务单元能够更为专注于中心业务的展开，提高业务单元的营运效率，从而使其更为专业化，更拥有竞争力。
人力资源三支柱模型在企业中的应用
经济管理人力资源三支柱模型在企业中的应用罗 扬 合肥中车轨道交通车辆有限公司摘要：人力资源三支柱模型最早是在1996年由Dave Ulrich提出，在21世纪后传入我国。
我国很多企业在接触到人力资源三支柱模型后开始将其付诸于实践，实践与转型的过程是漫长的，本文通过分析不同企业人力资源三支柱转型过程，从中得到启示希望为其他企业进行人力资源三支柱转型提供参考。
关键词：HRCOE；HRBP；HRSSC中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)025-0035-02前言人力资源管理作为企业管理的一项重要职能，随着时代的发展与管理的不断进步，其本质内容发生着重大转变。
人力资源管理在开始之初主要负责人事档案管理、薪酬发放等事务性工作。
随着人力资源被逐渐重视，人力资源管理职能开始加强，形成了包含招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、劳动关系管理、职业生涯管理、企业文化管理等多项专业职能的一项管理工作。
近年来，管理学家与企业的管理者呼吁将人力资源管理上升到战略的高度，逐步将事务性与职能性的工作剥离出来，因而人力资源三支柱模型应运而生，开始走进人们的视野，被越来越多的企业应用。
一、人力资源三支柱模型内涵人力资源管理的发展历程就是一部持续的人力资源变革转型史，人力资源三支柱模型是随着战略人力资源管理理论的发展而形成的，是人力资源管理的先进管理理念。
人力资源三支柱模型最早是在1996年由Dave Ulrich提出，而最早将人力资源三支柱模型应用到企业管理当中的是IBM公司，其理论在21世纪后才逐渐被引入到我国，被我国管理学者与企业管理者所认知。
人力资源三支柱模型包含三个部分：HRCOE(人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)、HRBP(人力资源业务伙伴)、HRSSC(人力资源共享中心)。
HRCOE的角色是领域专家，相当于人力资源技术专家，掌握深厚的理论与专业知识，具有丰富的时间经验，主要参与战略、政策、创新性流程方案制定，为HRBP提供技术支持。
人力资源ssc是什么
人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center，简称HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
人力资源共享服务中心运营
人力资源共享服务中心运营在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于高效、优质的人力资源管理需求日益增长。
人力资源共享服务中心（HRSSC）作为一种创新的管理模式，逐渐受到众多企业的青睐。
它通过整合和集中人力资源管理的各项事务性工作，实现标准化、专业化和规模化的服务，从而提高效率、降低成本，并提升员工满意度。
一、人力资源共享服务中心的定义与目标人力资源共享服务中心是将企业内部原本分散在各部门的人力资源事务性工作集中起来，建立一个专门的服务机构，为企业内部的所有业务单元提供统一、标准、高效的人力资源服务。
其主要目标包括：1、提高效率通过集中处理大量重复性的事务工作，如员工入职、离职手续办理、薪资核算等，实现流程的标准化和自动化，减少人工操作和错误，提高工作效率。
2、降低成本集中化的运营模式可以实现资源的优化配置，减少人力资源部门在各业务单元的重复投入，降低总体运营成本。
3、提升服务质量专业的团队和标准化的流程能够提供更准确、及时和一致的人力资源服务，提升员工满意度。
4、促进战略聚焦将事务性工作从人力资源部门剥离，使人力资源管理人员能够将更多的时间和精力投入到战略规划、人才发展等战略性工作中，为企业的发展提供更有力的支持。
二、人力资源共享服务中心的主要职能1、员工服务包括员工档案管理、劳动合同管理、员工福利咨询与办理等。
2、薪酬与福利管理负责员工的薪资核算、发放，福利计划的设计与执行，以及相关税务处理等。
3、招聘与入职管理协助进行招聘流程，包括简历筛选、面试安排等，同时负责新员工的入职手续办理和培训。
4、绩效管理支持提供绩效评估的相关数据支持和流程协助。
5、培训与发展支持协助设计和组织培训课程，管理培训档案等。
三、人力资源共享服务中心的运营模式1、集中式将所有的人力资源服务集中在一个地点进行处理，便于统一管理和控制。
2、区域式根据企业的地理分布，设立多个区域中心，分别负责一定区域内的业务。
3、混合式结合集中式和区域式的优点，对于一些关键业务采用集中处理，对于一些具有地域特色的业务则由区域中心负责。
案例 吉利人力资源共享服务项目 HRSSC 案例
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。
业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。
人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。
发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
“1+X”证书制度下高职人力资源管理专业“课证融通”课程体系构建与实施
“1+X”证书制度下高职人力资源管理专业“课证融通”课程体系构建与实施作者：马忠良陈珏尹航马亮来源：《现代职业教育》2022年第24期[摘要] 高职人力资源管理专业积极落实国家“1+X”证书制度，推动教学改革。
由校内专任教师和行业企業专家共同研究课程教学标准和X证书标准，经过解构、重构、融通，构建了既包含专业课程标准又包含职业技能等级证书标准的“课证融通”课程体系。
[关键词] “1+X”证书;人力资源管理;课证融通;HRSSC[中图分类号] G712 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2022）24-0082-032019年，《国家职业教育改革实施方案》应运而生。
国内职业院校在《国家职业教育改革实施方案》引导之下，启动了“学历教育+若干职业技能等级证书”制度，也就是“1+X”证书制度。
第一批开展“1+X”证书制度试点的院校主要集中在工科类的职业院校和应用型本科院校，而高职人力资源管理专业并不在其中。
直到2020年的12月份，高职院校人力资源管理专业进入了第四批职业教育评价组织及职业技能等级证书试点工作中，这标志着高职院校人力资源管理专业教育工作进入全新的环境。
一、高职人力资源管理专业“1+X”证书的“课证融通”及课程体系构建高职人力资源管理专业“1+X”证书，1是学历证书，X是在“1+X”证书制度试点工作启动后，教育部公布的四批共计447个职业技能等级证书。
其中与人力资源管理相关的证书4个左右。
X证书的认可度与培训评价组织、证书难易度及技能的实用性有关。
换言之，X证书含金量越高，受市场欢迎度越高，愿意考取的学生也越多，既有利于提升学生的核心竞争力，又有利于X证书的推广[1]。
（一）培训评价组织按照教育部要求，高职人力资源管理专业“1+X”证书培训评价组织经过自主申报、专家遴选、公示等程序确定，并报国务院职业教育工作部际联席会议同意确定。
同时需要学校专家、考证评价机构和龙头企业共同参与证书开发，并决定证书的考试内容和考试形式。
人力资源共享服务中心建设
人力资源共享服务中心建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于提高运营效率、降低成本以及提升人力资源管理的专业性和战略性越来越重视。
人力资源共享服务中心（HRSSC）作为一种创新的人力资源管理模式应运而生。
人力资源共享服务中心是将企业内分散在各业务单元的日常性人力资源事务集中起来，建立一个服务中心来统一处理。
这一模式旨在通过标准化、专业化和信息化的手段，为企业提供高效、优质和成本效益高的人力资源服务。
一、人力资源共享服务中心的重要性1、提高效率通过集中处理人力资源事务，如员工的入职、离职、薪资核算、福利发放等，能够实现流程的标准化和自动化，减少重复劳动和人为错误，从而大大提高工作效率。
2、降低成本集中化的运作模式能够实现规模经济，减少人力资源部门在各业务单元的重复投入，降低运营成本。
3、提升服务质量专业的团队专注于特定的人力资源事务，能够提供更专业、准确和及时的服务，提升员工满意度。
4、释放人力资源专业人员的精力使他们能够从繁琐的日常事务中解脱出来，专注于更具战略性的人力资源规划、人才发展等工作，为企业的发展提供更有力的支持。
二、建设人力资源共享服务中心的关键步骤1、明确目标和需求企业需要明确建设人力资源共享服务中心的目标，是为了提高效率、降低成本还是提升服务质量，或者是多个目标的综合。
同时，要深入了解各业务单元的人力资源需求，为设计服务内容和流程提供依据。
2、进行组织架构设计确定人力资源共享服务中心的组织架构，包括岗位设置、职责划分和人员配置。
要确保架构合理，能够满足服务需求，同时实现高效运作。
3、流程优化与标准化对现有的人力资源流程进行梳理和优化，去除繁琐的环节，制定标准化的操作流程。
这不仅有助于提高效率，还能保证服务的一致性和准确性。
4、信息系统支持选择合适的人力资源信息系统，实现信息化管理。
系统应具备员工信息管理、薪资核算、绩效管理等功能，能够与其他业务系统进行集成，提高数据的准确性和及时性。
hrssc的主要工作内容
hrssc的主要工作内容
HRSSC（人力资源共享服务中心）的主要工作内容包括：
1. 招聘及人才管理：从招聘计划的制定到招聘流程的管理，HRSSC负责公
司的人才管理，包括员工培训、晋升、离职等。
2. 绩效管理：HRSSC负责公司绩效管理制度的制定和执行，包括绩效考核、绩效评估、绩效奖金等。
3. 岗位分析及薪酬管理：通过岗位分析，制定薪酬体系和薪酬标准，并根据市场行情和公司经济状况进行调整和优化。
4. 员工关系管理：处理员工关系问题，包括解决员工投诉和纠纷，处理员工关系相关的事务。
5. 人力资源信息系统管理：维护和更新人力资源信息系统，确保数据的准确性和完整性，提供人力资源信息查询、报告和其他相关服务。
6. 人力资源政策及流程制定与优化：根据企业战略发展需要，制定和优化人力资源政策和流程，提高人力资源管理的效率和效果。
7. 员工福利管理：设计和实施员工福利计划，包括各种社会保险、住房公积金、商业保险等福利的管理。
8. 人力资源数据统计与分析：收集、整理和分析人力资源数据，为企业高层决策提供数据支持和建议。
9. 内部培训与发展：组织和管理内部培训与发展项目，提高员工的技能和能力，促进员工的职业发展。
10. 服务外包管理：与外包服务提供商进行沟通和协调，确保外包服务的质
量和效率。
总之，HRSSC的主要工作是提供共享的人力资源服务，统一处理企业各业
务单元中所有与人力资源管理有关的基础性工作，确保人力资源管理的高效、准确和一致性。
人力资源共享服务中心SSC建设方案
人力资源共享服务中心SSC建设方案为满足公司管理改革和高质量发展的要求，推进人力资源改革创新，将流程化、操作化、标准化的工作和服务统一，提高人力资源管理工作效率，协助人力资源部进一步向人力资源专家中心、人力资源业务合作伙伴、共享服务中心（人力资源管理“三支柱”）转型靠近，更好地为企业内部服务，将人力资源部从事务性的工作中解脱出来，提升人力资源整体服务水平，聚焦于战略性人力资源管理，实现人力资源成功扮演企业战略的业务合作伙伴角色。
由此建立人力资源共享服务中心（HRSSC）,即员工服务中心。
员工服务中心主要承担员工日常入转调离手续办理、劳动关系管理、员工福利管理、五险两金管理、老干部管理、退休人员社会化等工作，以及管理改革、项目动态管理、两级总部机构精简过程中产生的富余人员的调配、上岗培训等职能，构建员工服务保障站、人才交流中转站、员工心理疏导站、上岗再就业帮扶站，建立健全整体规划、分级管理的员工服务体系。
一、目标定位（一）总体定位。
员工服务中心作为人力资源部的下设机构，在人力资源部的领导下，依据公司相关人力资源管理制度开展工作，为员工提供标准化、人性化的服务，协助人力资源部盘活人力资源、激发员工活力，为公司改革发展助力；（二）当前目标。
一是将人力资源部相关事务性工作平移到员工服务中心，如员工入转调离手续办理、社会保险、住房公积金、企业年金相关业务办理、员工劳动关系管理、政策性福利管理等工作；二是承担公司总部管理改革过程中富余人员的安置，并指导二级单位开展管理改革以及因项目动态管理过程中产生的富余人员安置工作；三是延续老干部服务管理、退休人员社会化管理工作；（三）规划目标。
通过人力资源事务性工作流程梳理、信息平台的协助，以员工需求为中心，以信息系统为支撑，关注员工体验度，实现一站式员工服务中心的搭建，高效反馈问题解决方案，快速处理事务请求，逐步面向全体员工，整合内部人力资源，为内部单位、部门和员工提供统一、高效、专业、标准化的服务。
浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心现场改善
浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心现场改善摘要随着企业的不断发展，员工需求不仅越来越多样化，对服务质量的要求也变得越来越高。
为了改变上述现状。
人力资源服务作为组织重要资源之一，也随着生产概念的扩大，人们在继续研究制造业的同时，开始把服务业的问题作为生产系统的一个重要方面加以研究。
将凡是有投入（Input）-转换（Transformation）-产出-（Output）的组织的活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构。
故可以将工业工程所学到的知识及逻辑方式运用到了服务业。
本文作者以浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站为例，运用工业工程现场改善的思维逻辑提出、分析、解决了目前突出问题，具体研究内容如下：首先对人力资源共享服务中心这一新的模式进行了介绍与分析，提出目前共享中心所需要解决的问题，与传统的人力资源模式进行了对比。
分析了一下共享中心的未来前景，并与工业工程现场改善的一些建模思路和逻辑进行结合。
对主要工具价值流图、大规模定制思想进行了介绍与可行性分析。
然后针对浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站具体问题进行讨论分析，对主要工具，价值流图、大规模定制思想进行了介绍与可行性分析并实际运用，最后解决问题，改善前后统计数据进行对比。
现代工业工程现场改善的思想和技术运用到了浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站针对于其他服务流程引起的前台问题与服务比例较大的新员工入职一系列服务流程中去，从而降低了成本；提高了效率；减少了浪费，取得较好的效果。
使企业在竞争日益激烈的环境下，拥有了更多占据市场的筹码。
关键词：人力资源共享服务中心；现场改善；价值流图；大规模定制；AbstraceWith the continuous development of enterprises, the demand of employees is not only more and more diversified, but also higher and higher for the quality of service. In order to change the status quo. As one of the most important resources of an organization, human resources management has entered a new stage. Many multinational enterprises have begun to implement the new mode of human resources sharing service center, and gradually applied it to daily management and strategic planning. With the expansion of the concept of production, great changes have taken place in the orientation and content of production management research. While people continue to study the production management of manufacturing industry, they have begun to study the service industry as an important aspect of the production system. The activities of organizations with input - Transformation - output - Output are included in the scope of their research, including not only industrial manufacturing enterprises, but also services, social welfare organizations and municipal government agencies. So we can apply the knowledge and logical way of industrial engineering to the service industry.Taking the Hangzhou Service Station of the Human Resources Sharing Service Center of Zhejiang Geely Holding Group as an example, the author puts forward, analyses and solves the outstanding problems by using the thinking logic of improving the industrial engineering site. The specific research contents are as follows: Firstly, the author introduces and analyses the new mode of the Human Resources Sharing Service Center, and puts forward the problems that need to be solved by the current Sharing Center. Compared with the traditional human resources model. This paper analyses the future prospects of the shared center, and combines it with some modeling ideas and logic of industrial engineering site improvement. The main tool value stream diagram and mass customization idea are introduced and feasibility analysis is carried out. Then it discusses and analyses the specific problems of Hangzhou Service Station of Zhejiang Geely Holding Group Human Resource Sharing Service Center, introduces the main tools, Value Flow Map and Mass Customization, and makes practical use of them. Finally, it solves the problems and compares the statistical data before and after improvement.The idea and technology of field improvement of modern industrial engineering have been applied to a series of service processes in Hangzhou Service Station of Human Resources Sharing Service Center of Zhejiang Geely Holding Group, aiming at front-end problems caused by other service processes and new employees with large proportion of service, thus reducing costs, improving efficiency, reducing waste and achieving better results. In the increasingly competitive environment, enterprises have more chips to occupy the market.Key words: Human Resource Sharing Service Center; Field Improvement; Value Flow Map; Mass Customization;目录摘要Abstract第1章绪论 (1)1.1选题背景及意义 (1)1.2选题可行性分析 (1)1.3选题主要研究内容与丞待解决的主要问题 (2)1.3.1主要研究内容与丞待解决的主要问题 (2)1.3.2论文的主要工作和结构 (3)第2章相关文献回顾与评述 (5)2.1 人力资源共享中心的相关研究 (5)2.2 人力资源共享服务中心与工业工程之间的联系 (8)2.3 现场改善的相关研究 (8)2.3.1现场改善的内涵 (8)2.3.2现场改善工具使用介绍 (11)第3章基于价值流思想对杭州服务站新员工入职流程分析与改善 133.1吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站服务流程分析 (13)3.1.1浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心发展现状分析 (13)3.1.2新员工入职运转流程分析 (18)3.1.3服务生产线现状分析 (18)3.1.4吉利新员工入职流程现状价值流图分析 (19)3.2吉利控股集团杭州服务站针对新员工入职服务流程进行改善 (21)3.2.1服务工序时间平衡 (21)3.2.2服务流程线布置 (22)3.2.3使新员工入职的服务流程从推动变拉动 (23)3.3改善方案效果分析及未来价值流图 (24)第4章基于大规模定制下成组模块化思想对杭州服务站其他服务内容分析与改善 (26)4.1基于成组模块化思想针对于杭州服务站现场分析 (26)4.1.1吉利控股集团杭州服务站研究服务内容的数据统计 (26)4.1.2服务大规模定制成组模块化思想针对前台问题应用分析 (27)4.2成组模块化针对于杭州服务站问题的应用与改善 (28)4.2.1杭州服务站所提供服务产品族设计 (28)4.2.2产品族将服务内容模块化分类并提供新程序设计逻辑 (29)4.2.3员工使用新程序的操作流程步骤设计 (29)4.2.4使用自主服务订单系统效果分析 (38)3.3改善之后的对比分析 (39)3.3.1改善前后效果图分析 (40)3.3.2改善后线上数据统计 (43)第五章总结 (48)参考文献 (50)致谢 (52)第1章绪论1.1选题背景及意义共享服务这一概念自从在上世纪90年代出现，便成为了现代研究的一个新主题。
人力资源共享服务(HRSSC)模式建设--案例分享
人力资源共享服务（HRSSC）模式建设项目案例分享1.项目背景A集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
于2010年收购瑞典沃尔沃轿车公司100%的股权。
不仅拥有汽车制造销以及汽车零部件等主要业务，集团也涉足高等教育等板块。
为突破发展瓶颈实现发展战略，A集团在业务战略上强化生产管理提高产品品质，收购海外公司加强整车研发能力，提升品牌在市场上的定位。
集团在组织管理上相继做出一系列变革举措为业务发展提供保障支持。
人力资源作为重要的战略资本，打破以职能划分的传统管理模式，建立以专家中心（CoE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三个中心（如图1）运营的人力资源共享服务模式。
以减少缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置、数据准确有效，充分发挥人力资本效能。
图1：人力资源共享服务模式人力资源共享服务模式提供了实现事务性工作管理的规模经济，不仅降低了运营成本，同时业务流程标准化和服务专业化也带来了服务交付质量的提高。
因此，进行合理的人力资源运营模式设计与业务梳理规划对实现有效运营至关重要。
（如图2）图2：基于共享服务的人力资源运营模式2.A集团人力共享服务模式实现的目标：对人力资源组织结构和职能的分析，整体规划设计共享服务模式，并实现以下目标：1.人力资源实现标准化、规范化、专业化的集约式管理，聚焦集团业务战略；2.角色重新定位，人力资源部门成长为集团战略伙伴，参与企业战略目标经营；3.确立搭建共享服务模式下的集团管控模式，将海外公司纳入到共享体系中；4.对数据进行准确收集、精准分析为战略目标制定提供参考；5.通过知识转移和能力培养，打造专业的人力资源队伍；6.同时，使人力资源业务在信息化的基础上实现移动化、自助化功能；3.项目内容A集团共享服务模式建设以人力资源业务为起点，系统实施为着陆点，支持集团战略目标达成为持续点。
hrssc具体工作内容
hrssc具体工作内容人力资源ssc的工作内容是什么？hrscc主要是将企业的各业务单元中与人力资源管理有关的基础性的行政工作比如员工招聘、薪资福利、社保劳保、人事档案信息、劳动合同、员工培训、投诉和建议、咨询服务等集中起来统一处理。
什么是HR-SSC？首先来理解什么是HRSSC，这是英文HR-shared service centre的简写，指人力资源共享服务中心。
他是HR三大支柱之一，分别是HR-COE、HRBP、HRSSC。
个HR体系的核心是把人力资本也当作业务来经营，把HR从智能导向转为业务导向，从而提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
具体分工为：HR-COE为领域专家，负责设计相关的政策和流程，类似一个业务经营里面的研发职能，负责开发设计和改进产品；HRSSC则是负责具体的事务处理，把所有的HR 相关工作集中起来，可以理解为公司的生产部门，负责把东西做出来；HRBP的意思是人力资源业务合作伙伴，主要是负责客户关系的管理，对内部客户的各项业务进行合作，相当于一个公司的业务和销售。
HRSSC具体承担的职责HRSSC在大多数人在公司HR中接触的最多的职能部门。
他承担了几乎日常所能看到的所有HR相关具体行政事务工作，可以理解为HRCOE和HRBP偏向务虚的HR职能，而HRSSC则是务实的具体事务负责人。
具体的事务比如：1、招聘：根据COE的计划目标以及BP确认的用人部门需求，SSC负责具体的发布招聘信息，筛选简历，安排面试等工作；2、入职：根据COE制定的员工管理流程以及BP确认的用人部门审批意见，SSC负责新员工offer、入职、报道、薪资信息数据等工作；3、培训：根据COE制定和设计的培训课程以及BP和业务部门沟通的培训需求和建议，SSC负责具体的培训安排以及培训效果追踪等工作；4、薪酬：根据COE制定的薪酬计划和方案，BP根据考核情况和用人部门商定的薪资调整情况，SSC负责维护和更新员工的薪资相关，以及具体的考勤统计，薪资结算，工资发放，出具工资单等具体的相关事务。
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并明确哪些业务需由系统实现； 建立业务衡量标准和知识管理体系， 推动业务与系统的融合。 实施团队将确认后的标准业务流程转化为系统实施需求， 准确将系统实施需求在系统上实现， 对系统实施跟踪和验证； 持续地对系统进行优化与运维， 确保系统的应用有效支持业务发展。
5.项目价值
通过构建人力资源共享服务模式， 为吉利带来的效益不仅包括财务收益， 还包括非财务 收益，诸如服务质量，一致性，经理员工的满意度，报表及整合性等。整个项目的实施，不 仅仅为吉利带来实际成本的节约， 更重要的是提升了人力资源管理整体的服务水平， 从而可 以真正实现人力资源成功扮演企业战略的业务伙伴角色。 项目的主要管理价值和经济价值表 现如下： 1) 逐步建立了基于共享的人力资源服务模式，杭州、上海、宁波等地的试点中 心在有序运营； 2) 依据业务蓝图规划，实施共享服务下的人力资源管理一体化信息平台，为今 后的人才大数据打下坚实的基础； 3) 集团层面统一了人力资源业务流程，使其规范透明； 4) 建立了管理一体化服务平台便于员工自助服务， 提升人力资源管理工作效能； 5) 人力资源的业务战略伙伴的能力的构建得以提上议事日程，通过三个运行中 心将原来分散的工作有序整合； 6) 在推进过程中提供了现场培训、研讨会、业务骨干参与方案设计等多种知识 转移方式。 使吉利的 HR 以关键员工对共享服务及其运营模式有了更广泛和更 深刻的理解，为后续方案运行奠定了良好的基础。
3.2.6 人力资源信息系统实施
基于人力资源共享中心模型，对吉利的人力资源信息（PeopleSoft HCM）系统配置 及个性化开发，追求系统操作的灵活性，本着易用性至上的原则，调整优化用户使用界 面，以期达到界面的美观性、友好性，并进行角色和数据安全性分配，通过用户对系统 的使用率来检验系统的真正价值，最终实现基于人力资源共享中心模型的系统实施。
3.2.7 共享模式落地辅导
共享服务的落地是一个持续的过程。 故在项目实施中，我们充分关注客户所处现 实环境的特质，做有针对性的规划，个性化设计，为客户企业提供系统、深度、易操 作、可持续的辅导方案。制定全面与细致兼并、总体与分步统领的方案实施计划，协 助客户企业提升变革氛围，结合实施过程中的环境变化，指导步步落实，帮助解决困 难，并对方案进行适度修正、调整和优化，以达到更佳的落地效果。
1.1 吉利遇到的问题
1.1.1 人力资源管理遇到的问题
1) 职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求； 2) 伴随集团全球并购Байду номын сангаас合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理； 3) 人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分 子公司之间的权限界定，提升管理效能；
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例 1.项目背景
浙江吉利控股集团始建于 1986 年，1997 年进入汽车行业。集团总部设在杭州，在浙江 台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。现资产总值 超过 1100 亿元，连续三年进入世界 500 强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口 基地企业” 。 吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场 等多方面的挑战。 业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响， 人力资源在企 业中的战略地位和扮演的角色越来越重要， 已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势 的关键因素。 吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势： 1) 人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企 业资源有效利的方式。 2) 有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程 中需要不断关注的。 3) 重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。人力资源部门在企业发展 过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重 大决策活动。 因此， 从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势， 吉利集团亟需通过建设人力资 源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。发挥战略 伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
3.2.2 人力资源服务规划
运用 HR SCANNER 报告数据，结合人力资源战略和业务成熟度对人力资源服务进行 规划，从人力资源业务地域范围、职能模块、系统支持、组织保障 4 个维度规划推进 策略。
图为 HR SCANNER 报告分析示例
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图为人力资源共享服务推进策略
关于和致
作为首屈一指的人力资源职能战略有效性和人力资源转型服务提供商！ 我们提供人力资 源业务流程外包(HRBPO)、人力资本管理咨询、人力资源职能有效性咨询及信息技术应用与 实施等专业人力资源服务，目前在北京、上海、广州、深圳、西安、烟台均设有分支机构。 通过一系列人力资源解决方案， 我们致力于帮助企业提高人力资源运营效率， 助力企业经营 业绩的达成。
了重新评估和设计，运用和致 ARPCI 工具将人力资源活动与岗位进行匹配，明确各岗 位之间的工作职责，同时参考人力资源运营扫描器提供的数据，对各岗位的业务量进 行分析，确定各岗位的人员编制。
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图为人力资源共享服务组织设计
3.2.5 共享模式流程设计
整个业务流程体系设计过程基于最佳实践、结合吉利现状，运用流程要素分析对 所有人力资源业务进行梳理，并对现有业务流程进行再设计、分级和编码，在此基础 上运用流程优化 ESIA 对未来共享服务模式下的流程进行优化。 为了确保整个管理变革的顺利推进，整个流程设计过程中采用多方论证、逐级研 讨的策略，确保整个业务流程设计方案的先进性和可落地性。
4. 吉利集团欧洲共享服务中心建设
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作为一家跨公司， 吉利集团也希望通过共享服务模式的落地， 将海外业务纳入到吉利全 球共享的体系中。和致顾问综合考量，采取了“先系统，再组织流程，逐步实现”的方针， 推进吉利全球共享。 作为吉利集团海外共享服务模式推广的第一站，欧洲的共享服务中心将落脚在北欧国 家瑞典。通过欧洲的共享服务的实施工作，建立吉利全球化的推广模板，为后续的吉利海外 共享的推广提供成功的样例与典范。
2.项目目标
此次项目将通过共享服务模式的建设， 明晰管控模式。 将人力资源工作系统化、 标准化、 自动化，实现人力资源服务的精细化、专业化、自主化的管理和服务；同时，将人力资源管 理工作的重心从事务性工作向以战略为导向的人力资本管理转移,实现人力资源角色从事务 性 HR 向战略性 HR 的转变。 通过知识转移和能力培养， 打造一支有战斗力的人力资源队伍为 公司战略执行提供有力支持。 项目将通过对人力资源组织结构和人力资源职能的分析、整体规划共享服务模式设计， 以及建设共享服务模式并落地实施，以达成以下具体目标： 1) 规划人力资源共享服务模式，确保有效可行 2) 设计人力资源共享服务模式，确保稳步推进 3) 建设人力资源共享服务模式，确保成功转型 4) 人力资源系统功能优化与再开发，落地共享方案
4) 人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效
率；
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1.1.2 信息系统遇到的问题
1) 原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使 共享服务的模式能够切实落地！ 2) 依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统 运行和业务需求满足； 3) 后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
3.2 项目实施
依据项目需求和项目目标， 吉利共享服务模式建设项目具体实施分为 7 个步骤进行实施： 1）调研与诊断、2）人力资源服务规划、3）共享模式管控设计、4）共享模式组织设计、5） 共享模式流程设计、6）人力资源信息系统实施、7）共享模式落地辅导，确保最佳人力资源 共享服务模式的实现。
图为最佳人力资源共享服务模式
3.2.1 调研与诊断
通过高管访谈的方式了解人力资源战略， 对人力资源战略进行解读。 同时， 借助 “和 致人力资源运营扫描器 HR SCANNER”的专业诊断工具对集团各部门及海外团队进行调 研，完成时间分配和价值有效性问卷填写，清晰人力资源管理现状。
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图为 HR SCANNER 流程分析示例
3.2.3 共享模式管控设计
结合人力资源管控现状，基于和致的全球人力最佳实践的标准 297 条活动。对专 家中心、业务伙伴中心、共享服务中心三类组织业务范围和职责切分方案。召开三类 组织业务范围和职责切分研讨会，确认人力资源授权体系，形成共享服务下的管控模 式。
图为人力资源共享服务管控设计
3.2.4 共享模式组织设计 基于吉利战略发展规划和共享模式业务交付要求，项目组对吉利的组织结构进行
3.项目内容
吉利集团共享服务模式建设项目以咨询为起点，系统实施为着陆点，客户服务为 持续点，项目自 2014 年启动，持续 7 个月的实施周期。
3.1 项目方法论
基于对本次项目的理解， 和致组建业务咨询加系统实施的联合团队， 在整体战略框架下 进行综合考虑，实施一体化的项目工作。人力资源基础设施本身是一个有机体，业务和业务 运营载体（信息化）必须充分融合，人力资源信息系统建设过程中，应该以公司的人力资源 业务需求为驱动。 遵循“业务梳理与系统实施并行，业务梳理半步领先于系统功能实现”的解决思路。基 于划定的范围， 对所涉及到的业务现状调研诊断分析， 对所涉及到的业务流程数据进行梳理，
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