对华润三九公司的全面预算管理分析

对华润三九公司的全面预算管理分析

作者：陈文杰

来源：《中国乡镇企业会计》2018年第04期

一、研究背景和意义

全面预算管理是一种全新的、系统的、科学的现代企业管理体系，作为企业的管理方法在发展阶段的某一段时期，通过数量的形式综合反映企业生产经营活动，从而来实现企业战略目标。从企业内部考虑，它有助于提高企业综合收益和整体运营能力，增强企业活力；从市场主体上来看，它能够借助市场的力量提高企业利用资源的效率，增强企业市场价值。

在认识上需要明确，全面预算管理不是单纯的计划，而是以实现经营战略为目标，从简单的计划和协调管理，逐步发展到如今囊括控制、激励、评价等环节，已经成为了覆盖整个企业经营战略的管理工具，对企业内部控制的价值正日益凸显。企业在全面预算管理体系建设过程中，应当以企业战略为导向，营造和谐的内部环境，整合预算管理系统，顺应时代发展，保证全面预算管理体系充分发挥在企业中的作用。

随着经济发展，经济环境愈发复杂多样，传统预算承袭上年度的数据加以编制的做法已经不能完全适应时代的需要。企业编制预算应当按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序进行。下表提出的六种单一的预算形式在操作上都存在缺陷，在企业预算制定过程中应当灵活的对这些形式进行组合，以形成适应本企业发展的模式。

上级单边决定预算；

下级单边决定预算；

上级提出，上级终决；

下级提出，下级终决；

下级提出，上级终决；

上级提出，下级终决。

与一些发达国家相比，我国全面预算管理发展起步较晚并且在时间还需要完善，很多企业对企业预算的认识过于片面，将预算等同于计划，显然相当一部分企业对“企业预算”这个词的认识存在偏差。要适应时代发展，发展壮大我国企业，在国际市场上占据一席之地，科学合理的全面预算管理体制是必不可少的。通过华润三九的案例分析，提出了一些企业中存在的问题和应对措施。本文尝试对企业完善全面预算管理提出了一些具有指导性的建议。

二、研究方法

（一）案例研究方法

通过对三九集团的重组和华润三九的经营对比，分析不同经营策略前后的影响。并结合专业知识对企业特点做出分析，来阐明全面预算管理对企业的价值。

（二）数字方法

在对企业的数据分析中，以数据的形式表达出来，以更直观的显示，作为文中理论的依据。

三、研究的基本内容

结合三九集团的案例指出全面预算在我国企业中普遍存在的问题，并通过对华润三九应对措施的分析提出了一些指导性的意见和看法，肯定了预算管理在目标协调一致，企业降低运营成本，提高经营效率方面的意义，帮助企业实现价值最大化。

四、全面预算管理在企业运用中存在的问题

（一）对”全面预算”的理解具有片面性

不少企业对预算的认识存在偏差，认为预算只是财务行为，工作目的是为了保证财务部门对资金使用情况的控制，因此应该交由财务部门全权负责预算的制定和控制等各环节。预算内容在最终环节的确是以财务预算的形式呈现，但帮助预算完成编制的数据资料，来源于经营活动、投资活动、筹资活动、研发支出以及管理活动等方面，这些内容渗透到企业的各个部门。

从关系上看，全面预算包含财务预算的所有内容，是全面预算工作的一部分。全面预算的概念在提出时就明确了预算作用于整个生产经营活动的全过程，包括生产、销售、财务等各种环节。以销售环节作为出发点，生产环节根据销售环节的预算进行编制，在各个环节的协调作用下共同完成财务预算工作。显然，财务预算是企业预算工作不可或缺的一部分，但若将财务预算完全取替全面预算的工作，以财务预算作为企业管理的依据，在认识上有失偏驳。

（二）全面预算管理与企业战略联系不密切

企业集团的资源配置方式、发展战略的路线设定和管理控制活动制定标准来源于企业的整体发展战略，因此预算目标对其产生的影响将是直接的。同样的，企业预算目标是由企业战略决定的，因此预算目标的设定要求符合企业总体战略规划。战略管理是企业管理系统的核心支柱，应当处于企业管理的核心地位。然而，有些企业不仅不重视企业战略对全面预算管理工作的影响，甚至忽视其对企业发展的重要性，这将不利于企业的长远发展。

（三）全面预算管理执行工作僵化

并不是所有的执行者都能理解预算的意图，同时这项工作并不能够给企业带来直接的经济效益，因此也使得很多未看到其价值的企业对全面预算管理的运用并未投入足够的支持，虽然也在实行全面预算管理，但监督工作随意性大，做不到严格遵照制度规定执行。一方面不受重视，得不到资金投入。另一方面监督工作存在漏洞，全面预算管理工作缺乏必要的灵活性。

五、三九集团案例分析

2003年末，随着三九企业集团内部问题的积压，最终爆发财务危机，经报国务院批准后对三九企业集团进行资本重组。在此之前，三九集团已经发展成为我国最大的综合性制药企业之一。但随着内部管理工作的无序，上市资金占用，在医药方面的发展缺乏创新，长时期高负债经营，最终导致资金链断裂，爆发严重的债务危机。企业在公司运营与机制上的问题明显，母公司与下属子分公司权责关系混乱，在管理上子公司缺乏必要的自主性。这些问题的存在使上下级在管理上脱节，上层对下层的经营现状认识不清，预算的制定与实施存在问题。超出承载力的举债经营行为，影响资金正常循环。

2004年经国务院批准华润集团作为重组三九集团的战略投资者对三九集团实施债务重组。

华润医药重组后，首先通过资金和债务抵消等多种方式解决资金在占用方面的问题，清偿债务，降低财务预算，同时制定合理的财务预算指标，降低资产负债率，建立的稳健的财务结构。

债务重组前的三九集团涉足药业，农业，房地产，食品，汽车，旅游等行业。这种多元化经营分散了企业资金，使得主营业务一药业缺乏必要的资金，阻碍了主营行业的进一步发展。

六、华润三九的措施

（一）确立明确的发展战略

自2008年起，华润三九将非主营行业，如房地产业、零售业等剔除出去，同时对当地医药企业进行收购，结合公司情况制订品牌OTC（非处方药）、中药处方药的发展战略，回到以医药制造为主营业务的发展轨迹上来，调动企业资源扩大市场占有率，增强企业竞争力和影响力。

同时，将明确的企业战略与全面预算管理相结合，将全面预算管理工作进行量化，使各个运营模块有机结合，使得管理层更切实际的掌握企业战略思维，也使得企业的各战略部门和职能部对公司战略的认识、理解和执行更加透彻，进而有效的实施预算控制。