组织变革与管理讲解

組織變革與管理
講師：廖年明
~組織變革是一點切入，全面展開，永續進行~
變革流程圖
~因地制宜，因時而異~
變革管理課程設計
組織變革一二廖年明
對台灣的金融業而言，這是一個向上提昇或是往下沉淪的關鍵時代，以下就是一家傳統銀行進行企業變革的故事。

這家銀行首先進行策略變革，將過去儲蓄銀行的定位轉為理財銀行，將賺利差的獲利模式轉為賺服務費，或是commission，同時以CRM系統(customer relationship management)進行一對一行銷，依客戶的最終產出價值做分級服務，許多客戶做夢也想不到自己可以到VIP room接受超級的Banking Service.
這家銀行的經營轉變，使它脫離白熱化競爭的亂集團，或許你以為是它的競爭策略驟效了，然而這些策略的發揮卻需要有文化來配合，因此它們開始戮力於塑造「活力」「創新」「獲得客戶敬重」的文化，開始發展活力，創新的文化，是因為他們需要在投資管理，風險管理，現金管理有更多的產品及服務創意，「獲得客戶敬重」讓員工走出「以客為尊」的壓抑心理，我們獲得客戶敬重，是因為我們專業，親切的服務，
超值的服務可以讓我們有條件去選擇客戶，這樣的經營理念，獲得全行員工的熱烈認同，紛紛投入組織再造的行列。

為了落實策略，發展文化，這家公司在結構上也同時展開變革，除了導入CRM系統，同時在績效，昇遷制度上也做了大幅調整，變得更務實導向，同時新任的主管都是能投善打，不僅要達成還要談發展，更要能實踐公司的核心文化。

從這個故事不知各位是否已明瞭組織變革就是上下其手，左右開弓，它是在指揮交響樂，而不是在演奏一項樂器。

組織變革=策略變革+文化變革+結構變革
組織變革的最後提醒
為了慰勞大家參予推動組織變革的辛勞，林總公司特別舉辦雲南貴林年度旅遊，在瀾滄江裡，重逾數頓的紅檜木隨滔滔江水直奔而下，其中卻有無數的小銀魚閃著銀光逆江而上，難得一見的奇景令大家看得目瞪口呆，廖顧問隨手一指，問林總：「那小銀魚為何能逆江而上，而重逾數頓的原木卻順流而下？」林總不假思索回答「因為那些小銀魚有生命力」「是的，那些魚因為有生命力所以無視瀾滄江的水勢浩大，組織的經營何嘗不是如此，只要組織有生命力自然會學習，會去適應環境的變化，會去開創自己的理想，失去生命力的組織就像那紅檜木順流而下，擋不住市場無情的淘汰」「企改不是單純的Reengineering，也不是Down Size，更不是重畫一張組織圖或引進最新的資訊管理系統，企改的核心乃在找回企業的生命力」
「生命力是一種熱愛，熱愛自己，熱愛工作，熱愛工作夥伴，熱愛公司，熱愛客戶，熱愛他活的每一分每
一秒」「企改把注意力放在效果，效率，流程制度，卻忽略企業的生命力正點滴消失，無怪乎企改成功的案例如鳳毛麟角!」林總一聽心頭一驚，趕忙詢問「那要如何激發企業的生命力呢!」
「不要扼殺生命力就是最好的方法」「你是否發現每個員工剛進公司時都很有生命力，曾幾何時變得消極，無力感、本位主義、被動，因為它們的生命力都被扼殺了」「那您覺得我的生命力如何，林總心想自己每天早出晚歸以工作為享受，以忙碌為快樂，應該稱得上是生命力的楷模」「50分!」廖顧問毫不留情給他50分「雖然你有工作的活力，然而你要的太多壓力過大情緒毛躁猶如脆化的PVC管子，你只會吸食員工的生命力」，聽到50分的評價，林總的思緒被風吹亂，整個回程林總一直保持沉默，他正思索如何找回出生時如赤子之心的生命力
專心無心喜心遊戲心 ~~正是赤子之心
如何啓動組織變革廖年明
「什麼是目前的當務之急？」「調薪！」面對這群連賠兩年，椓動率只有４０％的大陸幹部，林總笑了，這種幹部己許久不知績效獎金的滋味，當著大家的面，林總責成財務經理做成結算目標，大家對於調薪，績效獎金開始有了憧憬，這就是劃大餅，吃小餅的組織變革手法。

一個月過後，營收開始有了起色，少數幾個單位竟然意外收到最大進步獎金，林總又祭出了先勝．小勝．常勝的第二手法，「是誰當米蟲，吃了大夥的努力」林總一把火開始打油．打懶．打搗蛋，各單位於是如火如荼設計績效指標，緊密追踪，每個人都擔心自己被打為米蟲，短短幾個月，幾隻大米蟲被眾人批鬥開除，真是大快心人心啊！緊接著公司從各單位抽調精英成立組織變革委員會，每個委員代表公司各個階層提出對變革的期待，同時也扮演推動變革的橋樑，期間變革委員更提出公司的願景「打造新麗華，建設大中華」，員工因此感受把工作做好，對中國發展是何其重要，工作不再只是為了錢，同時更具有其價值情感，
那些觀望反動的員工也逐漸加入變革的行列。

「有學習力才有競爭力，有生命力才有學習力」這是林總的變革信念，因此他成立了革命實踐研究學院，公司的高階主管全部是其中的成員，因為頭部僵化了全身就僵化了，變革的活細胞要從層峰開始，剛開始這些成員皆不堪負荷，因為他們要再重新學習，如何尊重人性，如何創造快樂工作團隊，如何打破心智模式，他們要開始學習全方位的學習模式，並把自己單位變成學習型組織，他們開始重現過去的活力，並形成共識．努力於speed, service ,sincerity的承諾啓動變革是pull與push手法的交互運用，核心就是生命力與學習力，從上述的變革中不知您是否己体會一二。

組織變革就是一點切入，全面展開，永續進行。

如何徹底執行企改的關鍵廖年明老師「廖顧問，您覺得本公司在徹底執行企業變革上，還少了什麼」林總在閒談中起了一個話題「我想是狀況共有吧」，廖顧問接著問道「那日我詢問一位品保工程師，貴公司的主要競爭對手是誰，他們的長處在哪裡，我們需要在那方面努力，結果他回答不知道、不清楚、不要問我 !明顯的他未與公司成為生命共同體」「狀況共有是企改極重要的關鍵，當他進入狀況共有，才會獻身於企改的行列中」。

「第二個是願景要符合全員的期待、而不是虛無縹緲，例如，本公司要成為世界第一大光電廠，員工卻搞不清楚自己的待遇有何改變，工作環境是不是更人性化，諸如此類的願景對員工而言也只是海市唇樓
吧!」
「其次在落實度上，要縮小打擊面，從必要之處著手例如：落實工作紀律，對一家研發型的公司而言,由於R& D 常加班，又無加班津貼，因此要求準時上班會有爭議，然而要求準時開會卻有容易得多了，如此一段
時間，人員自然會養成遵守紀律，凡事落實的習慣! 「除此之外在執行上要把握一致性原則，例如強調速度，整個組織設計就不能集權，如此才能分層授權，快速回應問題，接下來是互補性也要把握，因為一項制度的建立往往有些後遺症要加以考慮，例如：建立合理公正的績效考評制度，為了避免員工人人自危，而陷在責任彼此追究的混亂中，同時就要Team Building以培養彼此關懷、協調、協助的默契」「最後要在領導下工夫，各級主管要懂得3C :check （檢核） care（關懷） celebration（慶祝）除了適時檢核同時提供必要性的指導及協助，然後帶領團隊去慶祝每個階段性的成就，讓整個公司在企改中少了痛苦卻多了幾分歡笑及憧憬」
當員工渴望改變企改自然貫徹
何激發學習力與創造力廖年明企業的競賽乃是比策略與管理，看誰的策略新．看誰的管理能有效落實策略，林總看著企劃部花了三個月擬出來的競爭策略「全球化，有效整合資源，發揮創新能力」他感到哭笑不得，因為這些策略似乎很眼熟，×海，×達，華×，似乎也是這個策略，眼看「彈性」「速度」的核心競爭力與日俱減，他想這是激發組織學習力與創造力的時侯了。

首先他責成人資部間重新架構公司的
off-jt,ojt,及SD系統，同時推行KM系統（knowledge management）接下來他開始著手解開組織活力的緊箍咒，對「過勞」與「權威」宣戰，加班過度的單位及個人開始被叮哨，同時要求加強效率管理，並重作人力盤點，各單位必須每月預留學習時間，因為權威會養成部屬依賴，被動的習慣，所以公司也為各級主管安排「學習領導，領導學習」的課程，主管也開始以協肋，關懷指導，鼓勵，代替要求，責罵，同時主管也學會自廢武功，非到必要絕不出手，會議中常看到部屬興高采列做著腦力激盪。

活力是學習力與創造力的泉源，所以公司也從環境佈置到制度管理展開變革，力求人性化，私人化，家庭化，彈性化，趣味化，任何的會議一開始都要講笑話，這是儀式的一部份，很難想像常年繃著老k臉的副總，現在逢人就嘻嘻問，有沒有笑話！為了激發創意，公司的內外情報系統被大幅調整,現在的例行工作會議被用來做情報彙報，及對策討論，工作追踪則改為一對一進行。

為了加速學習,公司也開始進行標竿學習，主管經常帶領團隊尋找內外學習標竿，然後展開團隊學習之旅，在季檢討會中高階主管最常問的括是「is there any innovation」「單位的學習氣氛如何」現在所有的人都以公司的學習文化自豪那就是謙虛，認錯，全方位，outsider的學習文化．最常說的話「why」「why not」「why not me」。

組織學習的鐵三角就是學習環境+學習領導＋學習活動
組織變革從開會開始廖年明老師會議是組織學習最佳的修練場，大夥兒可以學習如何透過團隊共同解決問題，有鑑於此林總開始著手改善公司內部的會議。

首先從減少每人開會的時間開始，林總要各級主管去過濾所有的會議，不必要的會議不開，改以notes 照會協調，不必要的人不用來，開會的背書文化被大力整治，不必要的內容被刪除，會議盡量著重在協調及腦力激盪，何謂好的會議被製成海報貼在各開會議室中，會議完後大家還要依照海報上面「有效、和諧、參與、效率、學習、快樂」等要項做會議的回顧，之前主管很習慣坐主席台，現在則改做指導員，免得被檢討，為了提升會議的效率，公司的樓梯間，走道上，常會看到開戰鬥會，與會人員站著開會十五分鐘準時結束，個人遲到早退，不做準備，發言沉長離題，消極抱怨，一定被大家修理，大家會給他愛的呯呯！
槍斃他三秒鐘，公司也訓練了一批會議的種子輔導員去協助各層把會議開好，幾位喜好一言堂的副總及協理，第一次被林總真實的回饋時，臉色剎時呈豬肝色，
然而幾次輔導下來，現在他們也都進升會議高手之林，成了輔導員。

有卓越的團隊，才有團隊學習，所以會議是絶佳的團隊形成時機，為了強化團隊的內聚力，林總特別強調「彼此關懷，互相溝通，共同承諾，一起分享」的會議文化，剛開始會議中常是炮聲隆隆，彼此相互指摘，現在大家則開始習慣關心彼此的需要及立場,在雙贏的原則下，找尋可能的解決方案,單位的Review meeting 也同時包含performance, process, team三大主題，經銷商王桑就曾讚不絶口的說「林總的公司是組織中有團隊的活力，團隊中有組織的效率」林總聽了哈哈大笑的說公司是大家的,可不是我林總的。

會議是組織學最佳的修練場
高階主管在組織變革中的角色
在一個雲霧氤溫的午後，林總與廖顧問浸在陽明山花藝村的溫泉池中。

林總先開了話頭「廖顧問，您覺得高階主管在組織變革中應扮演什麼樣的角色？」「在組織變革中，高階主管首先應扮演擊鼓者的角色，鼓聲要能振聾發聵，讓大夥兒能驚覺企改的重要而齊心求變，鼓韻尤其要持續不斷，因為企改初期眾人會心存觀望，誤以為企改與往常活動一樣，雷聲大而雨點小，高階主管絕不能以為企改只是請顧問花錢了事，高階主管必須運用各種場合去誓師。

關心、檢核、表揚、斥責、輔導。

三天兩頭寫封告全體夥伴的信是司空見慣的事，讓大家瞭解企改的現況、成效及下階段的目標，為了扮演好擊鼓者的角色，有時還得請企改小組提供劇本，高階主管則是定時照本演出，除此更要注意到所有策略活動的一致性、互補性、及加乘性，以求focus的效應。

「接下來高階主管扮演文化的塑造者，因為企改的文化改變先於財務指標的改變，故高階主管須把注意力用於文化的塑造。

文化塑造並不是想一些core
value，然後把他燙金掛在牆上，印在茶杯上，而是從用人開始，公司在晉升用人上就應以符合公司文化信念的人為考量，除此最重要的是能以身作則，別忘了公司文化最大的破壞者就是經營者。

」
「接下來就是要扮演平衡者，因為在企改的過程難免會有一些人來扮演紅衛兵來破四舊，此時如何維持平衡就是藝術，譬如人事精簡不能因此傷到服務品質或長遠的研發，效率效果導向，不能因此傷到人性的尊重與關懷，當大家緊張兮兮，經營者要懂得讓大家適時放鬆，以養戰力!」
林總聽到此處眼睛都亮了「廖顧問我們是否現在驅車回公司，我想召開一個高階會議」
「不急不急你看我們先吃完陽明山的野菜會不會更有靈感」
變革是鬆中帶緊，緊中帶鬆，經營的藝術在其中
在組織變革中如何運用顧問
在早上的經營會議中，林總把協助公司作組織變革的廖顧問介紹給大家認識，一群早來的主管們議論紛紛，有人好奇，有人防衛，有些人則充滿排斥。

當林總介紹完之後，廖顧問上台了，他帶著笑容看著大家，他什麼話也沒說，足足有五分鐘，王經理終於忍不住打破沉默，率先發難，「廖顧問你是來浪費我們時間的嗎！」「的確，大家的時間都很寶貴，我們不需要浪費彼此的時間，我想各位有很多問題想先瞭解，可否由王經理您先發問！」「廖顧問，你是做過那個產業的，你了解本公司嗎！」「如果你要找了解這個產業，這家公司的人，我就不用來了，因為您是最佳人選！」王經理被這麼肯定，防衛的心態稍緩，又問，「那你能提供什麼樣的協助」「其實我來的第一個角色是來放火的，我正式邀請大家一起投入組織再造！」「你覺得公司需要浴火再造嗎？如果是，還有賴您搧風點火」。

「可是您並不瞭解我們公司！」「是的，所以組織再造需要你我攜手合作，所以我的第二個角色是送
MENU的服務生，我負責把企改的菜單提出，至於點什麼菜，哪一道先上，則由大家共同討論，畢竟各個公司的體質不同，需求也不同，例如策略與核心能力，依著不同狀況，有時可能從左至右，有時則由右至左」。

「我第三個角色是coacher」「我來協助各位習會企改所需的戰略及戰技」「更重要的是啟發各位的思考力及生命力，畢竟各位自己要學會如何飛行」「最後我扮演接生婆，也就是facilitator，在溝通上的促動，在目標明確的促動，在創意上的促動，在行動展開的促動，及檢核修正上的促動，在Team building上的促動，同時在一旁為各位敲邊鼓加油！」
說到這裡，王經理笑著說「廖顧問看樣子你不是來找碴的，我們就進入正題吧！」
對企改顧問應有的態度是信賴他但不要被他牽著鼻子走
HR人員在組織變革中的角色
趙經理是林總公司HR部門的主管，今天他將與廖顧問就HR部門在組織變革中的角色任務作第一次的meeting。

「廖顧問，您認為HR人員在此次企改中應扮演什麼樣的角色！」「在企改中HR人員首先要扮演斥堠隊員，也就是企改中的senser,隨時報告企改現況，其中包含組織運作，組織風土，人力盤點，及公司文化的現況」「所謂組織運作就是報告組織規劃是否得當，是否重疊或權責衝突」「所謂組織風土則是報告員工對公司的制度，對主管領導風格，對工作認同的現狀」「人力盤點則包含靜態盤點及動態盤點如此組織瘦身過程才能作最適當的人力規劃，並充分掌握變革的衝擊面與速度」。

「HR人員第二個角色是廣告人，要持續不斷的將公司的願景、使命、信念、文化、核心能力、核心關鍵要素透過直線管理系統告知同仁,以擴大成員的參與」。

「HR人員接下來要扮演緩衝者，因為組織大幅調整變動，難免人心惶惶，所以HR人員要從緩衝者的角度做
好宣導，妥善處理員工的不安情緒並圓滿處理多餘人力問題」。

「除此之外，HR人員還要扮演橋樑角色，盡可能把員工對企改的聲音上達天聽避免公司層峰閉著眼睛做企改！」。

「另外企改少不了組織再學習的活動,因此推動組織學習將是HR人員的重頭戲，HR人員要扮演好組織學習推動及管理的角色，趙經理聽到此處臉色有點凝重，廖顧問視若無睹再補充一點。

「HR人員還要扮演企改club的活動員，讓大家彼此交流推動心得並作標竿學習」
一般企改要成功至少三年，所以公司層峰若只規劃一年半年，你一定要不忌人厭，當一隻大烏鴉，不斷嚷著革命尚未成功，同志仍需努力，這樣子你了解了嗎？
趙經理沒有回答，因為他臉部抽慉，口吐白沫，早就暈死過去。

借力使力, 因勢力導
如何培養透明的溝通文化廖年明老師
企業有三大破口，一是貪汙，二是錯誤決策，三是內部的衝突，當組織開始恢復挑戰卓越的活力，林總發現公司內的衝突卻日益增加，會議仍一如往常和諧，然而私底下的抱怨，流言，黑函，抵制，卻比以往增多,於是他決定開始著手培養公司的透明溝通文化，讓所有的衝突表面化，而不是轉成地下化。

首先主管們開始學習「要先說，不要先說」當工作檢討時主管就須先檢討自己在管理上的缺施失，然後再請部屬檢討自己的業務,腦力激盪會時,主管則鼓勵部屬先充份表達自己的看法，然後主管才發言,除此為了建立一個可以暢所欲言的溝通環境，公司也極力在營造一個關懷，感恩，自責，互相肯定的文化，由主管率先以身作則，多說「是否有什麼困難」「有什麼需要協助的」「謝謝您」「你做得很好」剛開始，大家都覺得很假，然而當生命開始感受到那一絲絲的關懷，不知不覺的自己也開始能流露真誠的關懷。

公司也辦了一連串的SEMINA,協助大家學會如何
在雙贏中做整合性的討論，如何做建設性的抱怨，如何去處理抱怨，當情感有了真實的交流，突然間彼此的意見，也開始能做有效的交流。

公司的績效管理上也訂了新的三大指標，一是Profectional Ability，一是People sleill，一是Project mangement ,如何創造真誠的合作關係，開始受到重視，尤其是公司的高階主管，更極力調整自己的人際作風，不知不覺中，組織的溝通開始透明了，看著Intranet上我有話要說的網站，言論大鳴大放，林總心滿意足的笑了，因為有了真實的溝通就有達成共識的機會。

建立信賴是溝通的開始
如何處理大石頭──廖年明
組織變革有一項大石頭理論，在變革的過程中會有２０％的人熱情嚮應，６０％的人則靜觀其變，半推半就,剩下的20%則抵死不從，成了變革中的石頭，而這些石頭往往是大石頭，因為Bottle neck always at the top of the bottle!
林總對這些大石頭似乎胸有成竹，首先他從外部引進外籍兵團，人資經理本來還擔心外籍兵團會造成組織衝突，然而林總卻另有定見，外籍兵團的引進不是為了取代這些大石頭，而是他會帶來新的觀念，打破原有心智模式，同時會產生鯰魚效應，讓一缸子的魚有了危機意識，害怕自己被淘汰，接下來公司開始大風吹，許多主管職務重新調整，因為新人新政所以積弱成習的地方，開始有人嚐試打破，調到新單位的主管，也不得不戰戰競競重新學習，以瞭解單位業務，在此同時日常管理績效指標也從過去只強調
maintain 再加入Develope,的指標，林總不斷的在Develope的方針上施壓,於是主管只好在maintain 工作上大量授權,當主管開始始感受被取代的壓力，林
總此時便順水推舟鼓勵大家重新學習組織經營，以發揮高階主管的角色價值。

最讓這些大石頭感動的是林總常主動向他們反應「我看到貴單位的改變」同時常在主管經營會中邀請大石頭們現身說法，談談自己的作法及成效，大石頭們越說越激動，紛紛決定回去大力推動變革，大石頭們也發現林總變了,過去林總只在乎結果，不然就只是瞭解過程作法，現在竟然會先關懷他門近來的感覺及情緒，那種被重視的感覺，讓大石頭們倍感窩心。

變革不是動刀動槍，只是在引發新的感覺
如何建立變革的monitoring system 廖年明根據國外的經驗，組織變革成功的公司不到25﹪，最常見的現象就是雷聲大雨點小，無疾而終，其主因乃是缺乏monitoring system，造成經營者以迄於全公司上下以為引入先進的管理系統就已變革成功，林總為了避免變革成功的錯覺，於是著手開始建立monitoring system。

首先他利用平衡計分卡的概念先建立監控指標，從財務指標（Finance Focus）到客戶滿意指標（customer Focus），從流程指標（process Focus）到最終的學習指標（Learning focus），同時建立各功能單位的KPI （Key performance Index）以明確職責目標，同時設立流程長以協調監控跨功能的重大流程。

同時在作業執行面上則給予各級主管專業控管的技能訓練，俾讓各級主管學會。

正式和非正式，定期和不定期的控管手法，鼓勵主管們勤走基層，力求三現（現場、現況、現物）的掌控，每位主管都曉得林總常問的幾個問題「你專案控管的
計劃如何」「這個數據哪裡來的」「員工的反應如何」「客戶的反應如何」「你怎麼麼知道的」公司也定期作組織\問卷及座談以瞭解員工對變革的想法，在公司的入口大廳也掛了變革大鐘，即時具體反應，目前變革的推展進程及成效。

變革的monitoring system 是要全員參與，而不是林總一頭熱，或是變革小組在關心,所以公司也在內部網站上，設立我有話要說的發言室，讓員工發表對變革的看法，以及所發現的問題，變革小組每日有人值勤立即答覆問題，並向上反應。

同時報告執行的現況，最讓林總欣慰的是，哪位主管違反公司理念，都會有人上網「吐草」,包括林總也上榜兩次，然而林總卻不以為意，同時鼓勵主管們要要勇敢面對「吐草」,有則改之虛心上網認錯，無則上網為自己辯護，林總的開明自信作風，不知不覺贏得全員的信賴與支持。

全員監督變革,全員就參與變革。