万科房地产全程运营及风险管理(44)页

价格/使用面积
4.规划设计应用定量化的手段来研究.
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项目规划设计与风险管理
• 规划容积率性能价格比
1 .容积率是区分物业类别的关键指标
0.2~0.4 0.8 独立式别墅 连排别墅 0.4~0.6 1.2~1.5 双联式别墅 多层
2.容积率与利润的关系 非线性关系，多因素（地价是关键）
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项目开发建设的运营管理
计划 • 思维活动：认识过程—真理导向，“实在是什么” 计划过程—目的导向，“价值性问题”，创造一个“实 在” • 计划能力：1、认知和辩识能力（特定事物、环境、状态） 2、确定目标和运筹的能力：在价值合理性与工具合
理性的“张力”中找到一条从“初始状态”到达“目
房地产全程运营及风险管理
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1
项目开发建设的运营管理
现象很重要, 比现象重要的是数据; 比数据重要的是理解,
比理解重要的是结论,
比结论重要的是执行, 永远重要的是目标.
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2
项目开发建设的运营管理
正向思维：
经历很重要, 比经历重要的是经验;
比经验重要的是上升到理论,
比理论重要的是标准, 永远重要的是优化与发展. 逆向思考： 目的 目标（KPI） 计划
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执行方案
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我们面临复杂系统的环境
1、我们自以为我们能预测未来。事实上，客观环境和条 件是动态变化的。
2、我们自以为我们的预测是正确的。其实我们的认识是 有限的。 3、有时我们认识能力导致复杂问题简单化了；有时我们 把简单问题复杂化了，无法把握本质。
4、简单中思考复杂；复杂中寻求简单。
• 进度与时机（快与慢）
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项目开发建设成本的运营管理
• 利润增长的途径 价格：
市场供需
成本+利润=价格 产品品质 成本: 价格- 成本=利润 设计标准 充分竞争
区域环境
企业品牌
价值工程 规避风险

销控表：黄 红 白
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成本目标管理
• 成本动态测估及动态规划 • 成本目标的细化和优化 • 成本目标的设置是动态
n 维:
选择时机
生态 文化 历史 整合资源 环境与规划
n 维:
风格 文化 生态 智能
策划与规划
市场与产品 建筑与装修
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项目规划设计与风险管理
• 规划设计的目标
1.在功能与形式统一的基础上,创造亮点和卖点;
2.物有所值; 3.比较价格 价格类型: 总价、单价、得房率。 价格单位：价格/套、价格/建筑面积
的 状态”的“合理路径”
3、想象（概念能力）和预见的能力：
4、意志、选择和决策能力
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项目开发建设的运营管理
“三控” “二管” “一协调”
进度控制、成本控制、质量控制；合约管理、信息管理；综合协调
计划(进度)管理 • 目标-过程（活动）-程序-监控-调整 • 进度与政策风险管理
• 进度与成本风险
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成本管理的目标
• 正确的测估成本
• 系统的分析成本
• 有效的控制成本
• 动态的调整成本
• 实现项目投资效益最大化
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成本管理的模式与方法
• 成本与项目可行性 • 成本与合约架构 • 合约与国际模式
• 成本、合约、计划的集成
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风险评估及应对方法
• 如何识破美丽的谎言，
• 如何避免虚构的成功，
• 如何绕过隐蔽的陷阱， • 如何发现深埋的金矿。
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风险评估及应对方法
• 识别与评估风险
• 应对风险五层次
严重性、发生概率、时间、动态
• 量化风险 • 寻找机遇 • 缓解风险的计划
以不变应万变，忽视风险
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定位
行业定位 制造业? 服务业? 金融业? 集成? 服务? 投资? 全生命周期的价值链和利润链
公司定位
领跑者 跟跑者 追跑者 差异化领先者 ……. 专业化 多元化(纵向、横向) 项目定位 地块时空定位（动态属性） 产品定位（产品…..极品）
个人定位
专业 管理 操作 集成(整合) 到位不越位 补位不抢位
• 目标的管理是成本控制的基础
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成本控制
• 成本控制的目的
确保使用的资源发挥其最大功效
• 设计决策与成本含义 • 物有所值 功能/美观与成本间的有效平衡。 • 满足顾客需求与投资效益和设计相结合
• 对成本进行平衡合理的分配
• 将总支出数量保持在开发商投资允许范围内
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量降、价降量增，无新产品。 创新、创造需求。
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风险来源
• 政策风险
• 进度风险
土地、贷款、预售、按揭、配套
• 市场风险 “玉佛城”价格调整（黄金/陷 阱） • 技术风险 “瑞南新苑” “御景圆”
“金钟广场”—金融风暴
• 合约风险 • 成本风险 • 质量风险 • 人的能力及信用风险
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房地产运作的境界
• 挣钱------生产经营型
• 赚钱------竞合
整合 重组
• 生钱------资本运作 • 來錢------资金资本+智力资本
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项目开发建设的运营管理
核心能力1： 周小川：每次危机都呈现出不同的特征，核心能力在
于能迅速判断问题的本质，并采取相应的措
能做的人（能力+人品）
想做的人（主动，独立承包商的思维） 信任、平台、能力、激情。
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激励与绩效 发展与能力
• 衡量标准 局部绩效，系统绩效，单干、合作。 • 做了如何
期望，激励，价值与价格一致，贡献与报酬一致；
发展与能力 ：能者上，平者让，庸者下 • 做得如何
考核（数据说话），奖惩（物质与岗位），申报奖项（例如：成 本节约奖，创新奖，协作奖）。
• 产品（顺应市场，引领消费，区位、价位、品位统一，产 品—极品），
•
• •
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市场（客户系统—类别、需求、途经）
服务（满足需求，创造需求）
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效果比效率重要
• 怎么做（方法）—正确地做
效果＝做对事+高效
效率-效果-效益
“第一次就把正确的事做正确” “以最少的次数把正确的事做正确” “第一次就把正确的人放在正确的位置” 谁来做（用对人）
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项目动态评估及决策调整
案例2：玉佛城价格调整
（黄金/陷阱）
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决策与时空
• 地块时空
一维 ： 地段 二维 ： 形状 三维 ： 空间
规划与时空
• 建筑时空
一维 ： 方位 二维 ： 房型 三维 ： 内外空间 （错层、复式、低窗••） 四维 ： 时间 +空间 = “时空”
四维 ： 时间 +空间 = “时空 ”
3.规划布局与产品价值
最好资源用于价值最高处。
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项目规划设计与风险管理
• 道路的规划布局与价格性能比
1．道路的覆盖率及有效覆盖率
２．定量分析道路的经济指标 3．道路的类型
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项目规划设计与风险管理
• 空间设计与性能价格比 １．户型设计的三维化 大空间的层高，空间的容积系数，空间的使用系数． ２．室外空间设计 宜人的空间和环境，空间的变化与活力． • 规划设计中的一体化解决方案 规划决策：市场(客户)－规划－效益分析－建设管理－市场
• 制度管事，文化管人（价值认同，同甘共苦，共创辉煌），
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做大的前提 做强的基础
• 规范化
• 决策科学化
• 市场化
• 专业化 • 集成化 • 数字化 （演示） • 国际化
• 流程合理化
• 管理规范化 • 操作信息化 • 目标数据化 • 责权利一体化。
人才、模式、认证、合作、开发
区位、价位、品味
超额利润)
• 成功的最高境界 综合效益高度统一
经济效益
环境效益
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社会效益
品牌效益
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持续赢利能力
• 以人为本 • 精确制导 • 纵深发展 • 科学管理
超越自我 错位竞争 个性服务 创新制胜
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项目开发建设的运营管理
管理—来源于目的和目标 • 目的—企业：利润，效益；员工：收入，发展。 • 目标—打造提升价格的品质，控制影响成本的各个环节（过程）和 因素（动因）。
运营战略与管理之间关系
时间跨度 分析层次 聚合度 抽象程度
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运营战略与管理
1、运营战略影响因子
1.1市场－－“由外向内”
市场特征 竞争对手影响
绩效目标
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运营战略与管理
1.2 资源－－“由内向外”
运营资源和流程 无形资源
工艺流程和例行程序
以实力换时间，降低风险 培养洞察力，感知风险 增加灵活性，适应风险 寻找不对称性，消除风险
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方向比方法重要 方法与态度一样重要
方向－做什么
做正确的事；应该做什么，能够做什么，必须做什么。
方法－怎么做 企业：首先住宅房产一流，然后向边际房产发展。
• 部门：投资（趋势、时空、时点），
5、最大的风险是战略风险
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战略风险
• 行业风险 利润、成本、供求、政策、经济周期 • 竞争对手风险 国际、国内，差异化，独一无二 品牌风险 变质、崩溃。重新定义 • 客户风险 客户分析、服务系统，市场试验 • 项目风险 备选方案
• 技术风险
更新、创新、流程（弹性）
• 发展停滞风险
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项目投资决策与风险管理
• 项目选择及洽谈
• 项目投资机会分析（案例：杨浦项目）
• 项目投资论证会 （案例：沈阳项目-工程与投资的区别） • 项目投资决策 • 项目可行性研究
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项目动态评估及决策调整
案例1：御景圆定位调整 （房型、面积、标准、成本）
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项目规划设计与风险管理
• 御景圆项目（+演示）
“时空”定位；弹性设计；动态调整；“园中楼”；需求层次。
• 瑞南项目（+） • 提香别墅---朝向 • 白马花园---九宫阁 • 鹭岛别墅
• 苏州玲珑湾—组合户型
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产品的“时空”定位
•
产品
商品
作品 精品 极品(附加值
• 土地、客户、产品/区位、品味、价位
• 供需平衡（存、供、销） • 系统平衡：复杂系统、自平衡系统、简单系统
• 资源平衡：供需平衡、内外平衡
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项目开发建设的运营管理
管理层次 1、技术层面：工具，效率，质量，成本
2、科学层面：体系、系统、规律、方法论
3、哲学层面：认识论、本质、目的 4、文化层面：价值观、价值认同
能力
动态能力
决策领域
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运营战略与管理
1.3市场、资源影响因子相结合
运营战略该如何选择？
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风险定义
1、风险是一种不确定性
(说、算、看／人、事） 2、风险是损失或伤害
（赢与亏，多与少，局部与总体）
3、风险是预期与结果之间的差异 成功（满意）= X =结果-预期 ４、最大的风险因素是人 能力与价值观矩阵（四种人） X：大于零；等于零；小于零
5、艺术层面：精神（作品、精品、极品）
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运营战略与管理
运营战略
一种总体决策决策模式，通常在市场需求和运营资源之间进行 协调，对任何类型运营组织的长期运营能力以及这些能力对整 体战略所做的贡献产生影响
运营管理
对创造并交付产品和服务的资源和流程进行管理的活动
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运营战略与管理
5、越复杂系统改进空间越大。
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企业关注的问题
最关心
投资与收益；机遇与回报；竞争优势；业绩增长。 最 怕 风险（不确定性）：政策、市场、技术、进度、成本、人 •••• 最大的风险
失控，企业-“三控”；项目-“三控” “二管” “一协调”
最有效的办法 全过程、系统、企业层面的集成运营管理
施 (准、快、狠的折腾)。 例：1、预售条件变化
2、供电政策变化
3、90/70 政策 4、…………
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项目开发建设的运营管理
核心能力2 1、发现及挖掘动态的需求 2、及时满足需求的能力 核心能力3
1、概念能力 2、整合能力 3、技术能力
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项目开发建设的运营管理
核心能力4 ：平衡能力（匹配能力） • 资金平衡：现金流平衡（生存及安全）