人才胜任力模型.ppt
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胜任力模型及应用PPT课件
24
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
25
第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
28
第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
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第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
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第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
胜任力模型的建立与运用PPT幻灯片课件
6
【开篇案例】（续）
4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织
中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着 员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”， 基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一 系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工 作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管 理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问 题在本章中都会有相应的解答。
7
第一节 胜任力概论
8
一、胜任力的定义
从字面理解，胜任力一词来源于英语 “competency”，其意思是能力、技能。在学者的 研究与企业的管理实践领域，“胜任力”又被称 作为“能力”、“素质”、“资质”、“才干”等， 常常与英语中的“competence”、“skill”、 “ability”、“talent”等同时使用。
表
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况
象 社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而 稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的 工作状态。
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段 与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比 较容易且富有成效的。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。
【开篇案例】（续）
4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织
中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着 员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”， 基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一 系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工 作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管 理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问 题在本章中都会有相应的解答。
7
第一节 胜任力概论
8
一、胜任力的定义
从字面理解，胜任力一词来源于英语 “competency”，其意思是能力、技能。在学者的 研究与企业的管理实践领域，“胜任力”又被称 作为“能力”、“素质”、“资质”、“才干”等， 常常与英语中的“competence”、“skill”、 “ability”、“talent”等同时使用。
表
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况
象 社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而 稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的 工作状态。
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段 与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比 较容易且富有成效的。
相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。
(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)
设计所长胜任力模型
设计所长胜任力模型
成本经理胜任力模型
成本经理胜任力模型
技术负责人胜任力模型
技术负责人胜任力模型
施工图深化主任胜任力模型
施工图深化主任胜任力模型
材料经理胜任力模型
材料经理胜任力模型
施工图深化设计师胜任力模型
施工员胜任力模型
预算员胜任力模型
成本会计胜任力模型
•
30、外国语是人生斗争的一种武器。— —马克 思
•
31、学习这件事不在乎有没有人教你， 最重要 的是在 于你自 己有没 有觉悟 和恒心 。—— 法布尔
•
32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。——杜甫
•
33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。 ——杜 甫
•
28、我学习了一生，现在我还在学习 ，而将 来，只 要我还 有精力 ，我还 要学习 下去。 ——别 林斯基
•
33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。 ——杜 甫
•
12、终于有一天，海水和泪都是甜的 。
•
13、有志者自有千方百计，无志者只 有千难 万难。
•
14、贫不足羞，可羞是贫而无志。— —吕坤
•
15、人，只要有一种信念，有所追求 ，什么 艰苦都 能忍受 ，什么 环境也 都能适 应。— —丁玲
•
16、人生的途程是遥远的，只要双脚 不息地 前行， 道路就 会向远 方延伸 。
•
7、人生的意义在理想的光辉中闪烁； 生命的 价值在 创造的 生活中 闪现。
•
8、只有走完平凡的路程，才能达到伟 大的目 标。
•
9、奋斗目标是人生的精神支柱。
•
10、共同的事业，共同的斗争，可以 使人们 产生忍 受一切 的力量 。—— 奥斯特 洛夫斯 基
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
浅谈胜任力模型课件
02
这些技能、知识、能力和其他特 征是区分表现优秀者和表现一般 者的关键因素。
胜任力模型的重要性
帮助组织明确员工所需具备的技能、知识、能力和其他特征，以便更好地招聘、培 训和评估员工。
为员工提供明确的职业发展路径和目标，激励员工提升自身能力。
提高组织的绩效和竞争力。
胜任力模型的应用场景
培训
根据胜任力模型设计培训课程和 计划，以提高员工的技能、知识 、能力和其他特征。
专家评估法
3. 设计评估表，包括目标职位 的职责、任务、技能和胜任力特
征等指标；
4. 进行专家评估，让专家根据 评估表对目标职位进行分析和评
估；
5. 分析结果，提取胜任力特征 。
04
胜任力模型的应用
人才选拔
1
准确识别优秀人才
通过建立胜任力模型，组织可以明确优 秀人才的特征和标准，从而在招聘和选 拔过程中准确识别出具有潜力的候选人 。
胜任力模型应用
该金融公司将胜任力模型应用 于招聘、培训、晋升等各个环 节。在招聘中，通过简历筛选 、笔试和面试等方法评估应聘 者的胜任力；在培训中，针对 员工的不足之处进行培训和提 升；在晋升中，将胜任力作为 重要的评价标准。
经过一段时间的实施，该金融 公司的员工素质得到了显著提 升，公司的业绩也有了明显增 长。同时，公司的客户满意度 也得到了显著提升，进一步巩 固了公司的市场地位。
问卷调查法
• 定义：问卷调查法是一种以问卷形式向特定人群 发送并收集数据的调查方法，目的在于获取标准 化和量化的信息。
问卷调查法
实施步骤 1. 设计问卷，包括问卷的题目、答案选项和评分标准；
2. 选择样本，确定发送问卷的对象；
问卷调查法
3. 发送问卷，通过邮 件、在线平台或其他 方式发送问卷；
这些技能、知识、能力和其他特 征是区分表现优秀者和表现一般 者的关键因素。
胜任力模型的重要性
帮助组织明确员工所需具备的技能、知识、能力和其他特征，以便更好地招聘、培 训和评估员工。
为员工提供明确的职业发展路径和目标，激励员工提升自身能力。
提高组织的绩效和竞争力。
胜任力模型的应用场景
培训
根据胜任力模型设计培训课程和 计划，以提高员工的技能、知识 、能力和其他特征。
专家评估法
3. 设计评估表，包括目标职位 的职责、任务、技能和胜任力特
征等指标；
4. 进行专家评估，让专家根据 评估表对目标职位进行分析和评
估；
5. 分析结果，提取胜任力特征 。
04
胜任力模型的应用
人才选拔
1
准确识别优秀人才
通过建立胜任力模型，组织可以明确优 秀人才的特征和标准，从而在招聘和选 拔过程中准确识别出具有潜力的候选人 。
胜任力模型应用
该金融公司将胜任力模型应用 于招聘、培训、晋升等各个环 节。在招聘中，通过简历筛选 、笔试和面试等方法评估应聘 者的胜任力；在培训中，针对 员工的不足之处进行培训和提 升；在晋升中，将胜任力作为 重要的评价标准。
经过一段时间的实施，该金融 公司的员工素质得到了显著提 升，公司的业绩也有了明显增 长。同时，公司的客户满意度 也得到了显著提升，进一步巩 固了公司的市场地位。
问卷调查法
• 定义：问卷调查法是一种以问卷形式向特定人群 发送并收集数据的调查方法，目的在于获取标准 化和量化的信息。
问卷调查法
实施步骤 1. 设计问卷，包括问卷的题目、答案选项和评分标准；
2. 选择样本，确定发送问卷的对象；
问卷调查法
3. 发送问卷，通过邮 件、在线平台或其他 方式发送问卷；
浅谈胜任力模型ppt课件
对待工作认真负责，尽量在 合理安排并规划自己的工作， 规定时间内保质保量的完成。 对于未完成的任务勇于承担
责任，并主动解决，落实。 对于计划或要求内的工作少 有未完成现象。
以公司为家，事业心较重， 对于自己、部门的工作，甚 至公司未来的发展方向等问 题主动思考，并以此为己任， 感到自己身负责任重大。
核心胜 任能力
通用胜 任能力
是要求组织中全体成员都应该具有的、 能够支持组织战略的素质；核心素质是 组织文化、价值理念以及发展战略的具 体体现。
在一个专业序列内的所有岗位都需要的 素质和技能，但重要程度和精通程度有 所不同。通用能力部分则在不同企业间 具有较强的共通性。
专业胜 任能力
该专业序列所需的独特的技能，序列内 不同岗位角色所要求的维度和程度有所 不同。专业能力一般是考虑公司运营所 需职能来确定的。
4 汇总行为形成能力描述
35
形成专业方法
在对大量数据分析总结 的基础上，所确认的通 用性胜任素质。作为数 据分析的指导性工具
深入了解访谈对象在工作 中与实际业绩有关的具体 行为、想法、感受
行为事件 访谈
胜任素质 辞典
问卷调查
专家小组 讨论
分析特定的个人品 质条件与工作业绩 之间的联系
• 3.其他胜任力模型 除了一般的胜任力模型外，还有针对行业、层级、职能 的胜任力模型，如经理人胜任力模型，就是根据高绩效 的管理者的行为而制定的。
.
三、为什么要构建岗位胜任力模型？
对公司来说：为相应岗 位在招聘与选拔、培训 与开发、绩效评估与综 合胜任力测评、薪酬管 理、职业生涯管理等人 力资源管理工作上提供 参考信息。
.
二、胜任力模型
• 胜任力模型，是企业管理方法。在一个组织中，不同岗位 的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在 不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工 的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定 的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型 ”(competency model)。
胜任力模型 ppt课件
胜任力模型基本知识与设计思路
朱玉玉
ppt课件
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
ppt课件
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
ppt课件
3
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing
for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，
说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能
序列层级：操作层 职员层 中层 高层
岗位序列
ppt课件
14
二、胜任力模型构建三部曲
1、BEI访谈、测评（公司方提供名单并通知人员，顾问方进行访谈、记录和 出具报告） A、优质访谈（对象选择，员工讲述正反行为事件并进行详细的记录和技术 处理，对所在岗位胜任要求的讲述与判断，对下级和统计岗位胜任要求的讲 述与判断） B、对优质访谈的结果从上述几个方面进行报告梳理。
B、研究梳理岗位说明书，对8个岗位进行内部层级划分，根据岗位能力要求进行，
并提炼企业职系通用胜任力和专业胜任力因子库；
C、通过对关键事件访谈和岗位说明书的理解及筛选，对职系通用胜任力和专业
胜任力进行提炼，并通过专家研讨（林老师、王老师、赵老师、朱老师组成的专
家小组）进行补充、修订，形成职系通用备选胜任力因子及专业胜任力因子库；
• B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
朱玉玉
ppt课件
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
ppt课件
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
ppt课件
3
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing
for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，
说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能
序列层级：操作层 职员层 中层 高层
岗位序列
ppt课件
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二、胜任力模型构建三部曲
1、BEI访谈、测评（公司方提供名单并通知人员，顾问方进行访谈、记录和 出具报告） A、优质访谈（对象选择，员工讲述正反行为事件并进行详细的记录和技术 处理，对所在岗位胜任要求的讲述与判断，对下级和统计岗位胜任要求的讲 述与判断） B、对优质访谈的结果从上述几个方面进行报告梳理。
B、研究梳理岗位说明书，对8个岗位进行内部层级划分，根据岗位能力要求进行，
并提炼企业职系通用胜任力和专业胜任力因子库；
C、通过对关键事件访谈和岗位说明书的理解及筛选，对职系通用胜任力和专业
胜任力进行提炼，并通过专家研讨（林老师、王老师、赵老师、朱老师组成的专
家小组）进行补充、修订，形成职系通用备选胜任力因子及专业胜任力因子库；
• B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
胜任力模型PPT课件
3 • 领导能力
技
4 • 创新能力
能
5 • 沟通能力
6 • 理解能力
7 • 应急能力
.
28
责任感
服务意 识
忠诚度
诚信
团队精 神
态度层 面
.
廉洁
29
运用说明：
评估办法如下：
1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4
分。
2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能
力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0
分”。
3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于
“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33
分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任
状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任
.
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
.
20
.
24
知识层面
教育背景 公司知识 专业知识
战略知识
人力资源 管理知识
.
财务知识
25
胜 任 程 度 及 1级 中专或二年制大专
评价标准
—以教育背景 为例
2级 三年制大专 3级 本科 4级 硕士或以上
.
26
技能层面
最新员工胜任力模型精品课件
专业技术知识。
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
级别
定
义
一级 能合理安排本职工作，有问题及时反馈。
二级
能够合理的制定领域（如：生产、营销、科研等）内一 个方面的工作计划。
三级
能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配 时间及其他资源。
四级
能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行 进行深入分析并及时进行调整。
胜任力模型（技能）
（B）决策：根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。
级别 一级 二级 三级 四级
定
义
热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差 距。
具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重 创新。
具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识， 为自己树立更高的目标。
具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断 地向更高的目标奋进。
胜任力模型（职业素养）
胜任力模型（职业素养）
（F）诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。
级别
定
义
一级 工作中不说假话，诚实可靠。
二级 三级
工作中不公不说假话，而且对承诺的事能勇于承担责任， 决不抵赖。
工作中以身作则，并能用具体行为或言语来影响别人诚 信做事，努力创造诚信氛围。
四级 工作中以身作则，建设公司诚信文化。
胜任力模型（职业素养）
掌握本岗位基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规 三级 范和规程及相关岗位专业技术知识,熟悉技术状况和发展
趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
精通工作相关基础理论知识和专业技术知识、技术标准、 四级 规范和规程。熟悉技术状况和发展趋势，能对重大技术问
题进行总结和分析。
胜任力模型（知识部分）
级别
定
义
一级 能合理安排本职工作，有问题及时反馈。
二级
能够合理的制定领域（如：生产、营销、科研等）内一 个方面的工作计划。
三级
能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配 时间及其他资源。
四级
能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行 进行深入分析并及时进行调整。
胜任力模型（技能）
（B）决策：根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。
级别 一级 二级 三级 四级
定
义
热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差 距。
具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重 创新。
具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识， 为自己树立更高的目标。
具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断 地向更高的目标奋进。
胜任力模型（职业素养）
胜任力模型（职业素养）
（F）诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。
级别
定
义
一级 工作中不说假话，诚实可靠。
二级 三级
工作中不公不说假话，而且对承诺的事能勇于承担责任， 决不抵赖。
工作中以身作则，并能用具体行为或言语来影响别人诚 信做事，努力创造诚信氛围。
四级 工作中以身作则，建设公司诚信文化。
胜任力模型（职业素养）
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
胜任力素质模型PPT
第一步：介绍和说明（5-10分钟） 本次访谈，主要是想了解您在当前工作岗位上的典型工作情况，为研究xxx公司胜任力模型提供事实依据。 谈话时间大概将持续1个小时。首先，将请您精确地描述您当前所在岗位需要的胜任力（包括知识、技能、能 力和个性）。然后，根据每个胜任力，提供相应的事实依据。对于访谈中所提出的每一个问题，您都可以要 求适量的时间整理思路，再做出回答。
总务部 公关部 总经办
总经理、总监、部门经理
品牌资产增值能力 信息化建设与应用水平
P021 品牌溢价能力 P022 品牌延伸扩展能力 P023 信息化建设能力 P024 信息化应用水平
品牌中心、市场部 市场部、企划部 信息中心 维护运维部
战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（3/3）
战略核心能力 公司新业务投资与开发能 力
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
第二步：岗位职责与工作内容 请您描述您所在岗位的主要职责与主要工作内容
第三步：成功的素质和条件 请您描述一个优秀的该岗位人员应该具备哪些方面的知识、技能、能力、个性特征和职业素养？
第四步：相关胜任力的具体事例描述 您认为重要的胜任力，是在工作中通过具体的做事总结提炼出来，因此关于该胜任力的具体事例您应该
岗位核心专业能力 专业知识与技能 全员素质特征
岗位胜任特征
胜任特征模型
战略演绎方法解析
战略规划
总务部 公关部 总经办
总经理、总监、部门经理
品牌资产增值能力 信息化建设与应用水平
P021 品牌溢价能力 P022 品牌延伸扩展能力 P023 信息化建设能力 P024 信息化应用水平
品牌中心、市场部 市场部、企划部 信息中心 维护运维部
战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（3/3）
战略核心能力 公司新业务投资与开发能 力
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
第二步：岗位职责与工作内容 请您描述您所在岗位的主要职责与主要工作内容
第三步：成功的素质和条件 请您描述一个优秀的该岗位人员应该具备哪些方面的知识、技能、能力、个性特征和职业素养？
第四步：相关胜任力的具体事例描述 您认为重要的胜任力，是在工作中通过具体的做事总结提炼出来，因此关于该胜任力的具体事例您应该
岗位核心专业能力 专业知识与技能 全员素质特征
岗位胜任特征
胜任特征模型
战略演绎方法解析
战略规划
胜任能力模型简介PPT国际部
胜任素质（Competency）简介
能力素质在全员绩效管理中的应用
－ 能力素质评估是一个持续循环的管理过程
能力素质 与业务绩 效相结合
的体系
上下级共 同设定目
标
日常工作 指导与监
督
与绩效激 励挂钩
全员绩效管理是一个持续循环的管 理过程，能力素质作为其主要组成部分， 亦是个持续的管理过程
年终评估
日常工作 指导与监
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型的构建 胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核 心胜任能力、与专业序列胜任能力。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力层次划分基本原则
1
学习阶段
通过按指令做事 而贡献
2
应用阶段
通过自己能独立 工作而作出贡献
3
扩展阶段
通过自己技术专 长而作出贡献
知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作 能力）； 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中 的领导）； 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权 威）； 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜 欢追求名誉）。
4
指导阶段
通过他人而作出 贡献
5
领导创新阶段
通过战略远见而 作出贡献
胜任素质（Competency）简介
胜任能力层级
学习阶段
学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识
应用阶段
具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识
能力素质在全员绩效管理中的应用
－ 能力素质评估是一个持续循环的管理过程
能力素质 与业务绩 效相结合
的体系
上下级共 同设定目
标
日常工作 指导与监
督
与绩效激 励挂钩
全员绩效管理是一个持续循环的管 理过程，能力素质作为其主要组成部分， 亦是个持续的管理过程
年终评估
日常工作 指导与监
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型的构建 胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核 心胜任能力、与专业序列胜任能力。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力层次划分基本原则
1
学习阶段
通过按指令做事 而贡献
2
应用阶段
通过自己能独立 工作而作出贡献
3
扩展阶段
通过自己技术专 长而作出贡献
知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作 能力）； 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中 的领导）； 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权 威）； 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜 欢追求名誉）。
4
指导阶段
通过他人而作出 贡献
5
领导创新阶段
通过战略远见而 作出贡献
胜任素质（Competency）简介
胜任能力层级
学习阶段
学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识
应用阶段
具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识
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人才成长的自然规律1：I、T和∏型 人才模型 专业技能
深度发展 5’
4‘ 4
3
5 专业技能 广度发展
2
起点
1
管理技 能发展
任职资格体系设计思路——通道设计
人才成长的自然规律2：五级模型
1
2
3
4
5
第一级
第二级
第三级
第四级
第五级
初做者
有经验者
骨干
专家
权威
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出 贡献
任职资格体系设计思路
2012年05月06日
目录
• 任职资格体系的基本概念 • 任职资格体系设计思路 • 管理通道框架设计 • 项目管理通道框架设计
任职资格的基本概念
我们为什么需要建立任职资格体系？
晋升与人才选拔： 合适的人安排在合 适的职位
职业发展规划： 开辟多条职业发
展通道
员工激励
人职匹配
胜任力培养： 支撑、牵引员 工能力的提升
2.副总经理 总设计师 1.土建造价 1.土建工程师 2.信息分析 员
2.企业文
3.总经理助 2.建筑设计 师
2.电气工程师 师
2.客户会
理
师
2.安装造价 3.给排水工程 3.营销执行 专员
4.部门经理/ 3.结构设计 师
师
4.置业顾问 3.系统维
主任
师
3.合同管理 4.装饰工程师
护专员
化专员
5.部门副经 理
团队建设
人才选拔与培养
人才机制 对“人” 的管理
对“组织平 台”的管理
任职资格体系设计思路——通道设计
通道等级划分模型：人力资源管理 通道（专业样深度 例）
人力资源 规划 人力资源 流程/制度 规范建设
人力资源 日常运作
HR规划/ 构建体 指导/构系 建单个
领域 独立执 行/指导 /优化 独立执行
• 开始发展相关领域 • 为他人提供一些
的知识
专业支持
• 跟踪本行业的发
展动态，娴熟掌
握相关知识
• 对某领域深刻而 广泛的理解
• 具有创新思想和 方法
• 作为资源为他人 提供有效的指导
• 为他人提供业务 增长的机会
• 具有系统全面 的知识和技能
• 可根据专业判 断制订战略
• 推动专业水平 的发展
• 专业水准为同 行认可
三级 （骨干）
二级 （有经验者）
一级 （初做者）
任职资格体系设计思路——通道设计
通道等级定义（基层管理者）
• 【级别名称】：管理三级 • 【级别代码】：M03 • 【级别内涵】：基层管理者 • 【级别角色定义】：
▫ 学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：
学历：大学本科学历或同等知识水平； 工作经验：五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年； 知识技能：通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队建设等相关
企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！
任职资格的基本概念
相关概念澄清
• 初次接触任职资格时，不容易区分任职资格与以 下三个人力资源管理概念的关系：
▫ 岗位说明书中的任职资格（任职条件） ▫ 素质模型 ▫ 绩效管理
目录
• 任职资格体系的基本概念 • 任职资格体系设计思路
▫ 通道设计 ▫ 等级标准设计 ▫ 认证流程设计
任职资格体系设计思路——通道设计
职业发展通道设计应该遵循的原则
公司对员工能力 的需求
内部各通道级别 横向一致
职业发展通道 设计
业界的普遍设计 方法
人才成长的自然 规律
吉相合管理通道框架设计
通道等级划分模型：管理通道（样
例）
对“事” 的管理
方针管理
目标管理
任务管理
三级
四级
五级
执行与优化 建设与管理 组织机制建立
6.项目经理 7.案场经理 8.主管
4.设备设计 师
员 4.材料工程
5.智能化工程 师
5.景观设计 师 师
6.景观工程师
6.装饰设计 师
7.信息资料管 理员
4.权证专 员
5.按揭专 员
1.行政管 1.成本会 理员 计
2.档案管 2.会计 理员 3.出纳员
3.司机兼 外勤
4.仓管员
任职资格体系设计思路——通道设计
技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。
▫ 能够承担的责任：
对“事”的管理：正在或曾经率领一组或多组同类工作性质人员承担某些具体的专业技术工 作任务，主管或协助部门负责人管理本部门工作，负责所辖团队成员的日常管理和团队建设， 对具体工作任务的结果负责，本人既是监督者又是执行者；
对“组织”的管理：负责监督所管辖人员执行相应的制度和流程，并能对其进行局部的优化； 对“人”的管理：所管辖的部门或带领的团队基本由基层员工组成，也可能包括若干基层主
• 吉相合管理通道框架设计 • 吉相合项目管理通道框架设计
任职资格体系设计思路——通道设计
职业发展的双重晋升体系——五级 双通道模型
★★★ ★★
5级
★★★★ 4级
管理通道 领导者 管理者
技术/专业通道 专家
资深者
★★★ 3级
监督者
骨干
★★ 2级 ★ 1级
有经验者 初做者
任职资格体系设计思路——通道设计
职业发展通道设计过程
1、划分职位族/ 职位类别
2、通道等级划分 模型设计
3、通道等级定义
任职资格体系设计思路——通道设计
某房地产开发公司职位族/职位类别
管划理族 分
工程技术族
营销族
专业族
管理类
设计研发 类
工程管理类
营销策划 类
客服类
人力资源 类
行政类
财务类
1.总经理 1.设计总工/
1.工程总工
1.策划师 1.客服专 1.HR专员
指导下执行
三级’ 二级
T 型人才 四级
三级
五级
一级 I 型人才
HR单个 领域
3个HR领域 HR体系 公司运营体专业广度 系
任职资格体系设计思路——通道设计
级别、级等的设置
“级别”是员工 能力发展的“质 变”
职业等 普通等 基础等 预备等
“级等”是员工 能力发展的“量 变”
五级 （专家）
四级 （资深者）
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡 献
指导阶段 通过指导他人 而作出贡献
领导创新阶段 通过战略远见相关 的专业经验和 知识
• 具有基本的技 术和胜任力， 在他人指导下 开展工作
• 具有独立完成工作 • 具有某一领域的
所需的知识和技能 技术专长
薪酬：能者 多劳多得
任职资格的基本概念
职业发展的员工需要
薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
任职资格的基本概念
任职资格体系的构成
任职资格管理体系
职业发展 通道
任职资格 等级标准
任职资格 等级认证
任职资格体系的导入
任职资格的基本概念
任职资格体系的实质
任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的 方法论（罗盘＋标尺），通过对员工职业化技能系 统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向, 使