第十二章组织理论与设计

第十二章组织理论与设计

第一部分本章概要

1.1重要概念

1.组织(organization)：动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序；静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。因此组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是特殊的人际关系。

2.组织结构（Organizational structure）：是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。

3.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。

4.控制幅度(span of control)：是指一个管理者可以有效指导多少名员工。

5.命令链(chain of command):一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。

6.正规化(formalization):又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。

1.2关键知识点

1.组织理论

按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。

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1参考刘延平.多维审视下的组织理论.清华大学出版社,北京交通大学出版社.北京.2007年P177图4－2改编

2．组织结构及设计

组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。组织理论对组织设计的讨论，主要围绕几个基本要素。这些要素一般包括工作专门化(job specialization)、部门化(departmentalization)、控制幅度(span of control)、命令链(chain of command)、集权与分权(centralization－decentralization)、正规化(formalization)。

表11-2 在设计适当的组织结构时需要回答的6个关键问题

关键问题答案提供

1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？工作专门化

2.对工作进行分类的基础是什么？部门化

3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？命令链

4.一位管理者可以有效地指导多少个员工？控制幅度

5.决策权应该放在哪一级？集权与分权

6.应该在多大程度上利用规章制度？正规化

3．基本组织结构

（1）直线结构有时也称作“军队式结构”。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。

（2）职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

（3）直线职能制的特点是在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。（4）事业部结构，钱德勒称之为“多分支公司结构”。在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。

（5）矩阵是一种实现横向联系的有力模式，矩阵结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。

（6）超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。

（7）团队结构的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。

4.新型组织形态的类型

（1）无边界组织

无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织的主要特点有：

①通过取消组织垂直界限而使组织的结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。

②为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。

③充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。

（2）虚拟组织

虚拟组织是一种规模小，却可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。管理人员把公司职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员。

（3）横向组织结构

横向组织结构是一种新的组织结构形式，它使组织摆脱上层管理者负担过重的问题，并打破传统的部门界限。这种组织结构围绕工作流程而不是职能来建立结构。例如研发部门根据新产品研发核心模块来组织研发团队，采购部门根据采购业务来组织采购团队。横向组织的结构层次大大减少，成为扁平化组织，传统的职能部门只有保留少量的高级管理人员。（4）混合型组织

大型组织通常使用混合型结构将各种组织形式的特点综合起来，以适应特定的战略需要。其中，多维结构就是事业部结构和矩阵结构的混合，它实质上是事业部结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。

5.跨组织设计

一种跨组织设计的类型是一些业务非常多元化的企业集团。如三星既生产家电产品、通讯产品，也经营建筑、金融、保险等业务，其各分公司受母公司统一指挥。在垂直一体化的情况下，企业集团可以为这些分公司提供内部的市场及供应商渠道，因为各企业会相互支持。

另一种跨组织设计的类型是战略联盟。战略联盟指两个或两个以上的独立的公司为运作新业务而合作的组织类型。战略联盟的参与组织的合作可能在市场，也可能在技术、生产等方面展开。

模块化组织（modular organization, 也叫组织模块化）也成为了不少学者研究的热点，与传统竞争时代相比,新的竞争时代的企业组织形式发生了很大的变化, 大型的科层制组织形式被松散的网络组织形式所取代；生产不再仅仅由一个纵向一体化企业来独立完成, 而是由网络组织中的成员企业跨越各自边界来共同完成一项生产职能, 这种松散的企业组织形式被称为模块化组织。

2.2案例分析参考

一、案例简介

2012年，中兴做出了战略调整，变身为解决方案供应商，并定义电信运营、终端、政企和家庭四类战略市场，以实现跻身全球前三的目标。中兴为此成立了全新的架构流程部门，整合了原先的IT部门、流程管理、考核激励办公室、市场研究部、战略规划部等，以确保新体系的顺利运转。其中一个重大的结构调整是将与区域销售并存的产品线体系打破，分割为方案经营部和研发部门，形成销售、市场和研发的功能结构，并借此实现方案经营的新思路。新架构不仅满足了中兴的经营战略调整，而且减少了许多内部沟通成本，一切面向客户需求。根据评估，新架构已经基本达到第一阶段的两个目标，一是业务平滑过渡，结束了十几年的产品线经营方式，克服了许多内部效率低下的问题；二是实现了综合方案能力，包括在运营市场、政企市场等。