PMP 项目管理方法论与案例模板详解
PMP_PMBOK图解项目管理(完整版,经典!)
A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制
吴永达
项目管理办公室&项目经理
PMO 目标 范围 企业整体 全组织内 PM 项目本身 特定项目的制约范围内提交具体
成果
重点 重要的计划范围变更 Major program scope changes 特定项目的目标
控制资源 内容
共享的组织资源 整体风险、机会、项目之间关系
分配到项目的资源 具体工作包范围、进度、成本和 质量
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将 保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个 纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的
A、项目经理 B、高级管理层
C、发起人
D、客户
吴永达
练习题
组织文化：
A.通常是相似并难以形容的 B.通常是独一无二并难以形容的 C.对清楚定义的项目没有影响 D.通常对项目有直接的影响
吴永达
练习题
你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司 网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还 负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下 你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织 结构中工作？
PMPPMBOK图解项目管理完整版经典
吴永达
职能型
总裁
职能经理
职能经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
虚线框表示参与项目活动的职员
吴永达
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
练习题
你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运 营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他 们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目 中使用的是什么类型的组织？
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
最项最高目高层层 项项目目组组合合
项较 项项最最目高目目高高组层集组层层合合 项较 项项最最目低目目高高组层集组层层合合
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将 保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个 纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的
项目管理PMBOK
能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）
环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力
做 人
性格 思想 态度 习惯
价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）
吴永达
优秀的项目经理如何培养
pmp项目管理案例
pmp项目管理案例摘要：1.项目背景及目标2.项目管理方法及工具3.项目实施过程4.项目风险管理5.项目沟通与协调6.项目绩效评估7.项目总结与反思正文：一、项目背景及目标1.项目背景：在当今高度竞争的市场环境中，企业为了保持领先地位，必须不断开发新产品、新技术。
为此，企业纷纷采用项目管理方法来确保项目的高效实施。
2.项目目标：采用PMP项目管理方法，提高项目的成功率，缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量和团队成员的综合素质。
二、项目管理方法及工具1.项目管理方法：运用PMP（项目管理专业认证）体系，遵循五大过程组、十大知识领域和四个基本原则，对项目进行系统化、标准化的管理。
2.项目管理工具：采用项目管理软件，如Microsoft Project、Jira等，进行项目进度、资源、成本等方面的监控和调整。
三、项目实施过程1.项目启动：明确项目目标、范围、进度、预算等要素，组建项目团队，分配职责和任务。
2.项目计划：制定详细的项目计划，包括进度计划、资源计划、成本计划、质量计划等。
3.项目执行：按照项目计划，进行项目资源的调配、进度的监控、质量的控制等。
4.项目监控与控制：实时监控项目进度、成本、质量等指标，对照计划进行调整和优化。
四、项目风险管理1.风险识别：通过头脑风暴、专家评审等方法，识别项目可能面临的风险。
2.风险评估：对识别出的风险进行定性和定量评估，确定风险的影响程度和概率。
3.风险应对：制定针对性的风险应对策略，包括风险预防、风险缓解和风险转移等。
五、项目沟通与协调1.内部沟通：定期召开项目会议，及时了解团队成员的工作进展，解决问题和冲突。
2.外部沟通：与项目相关方保持良好沟通，确保项目目标的传达和需求的满足。
3.协调资源：在项目实施过程中，根据实际情况协调人力、物力、财力等资源。
六、项目绩效评估1.设定绩效指标：根据项目目标和特点，设定合理的绩效指标。
2.绩效监控：实时收集项目绩效数据，与计划指标进行对比。
PMP项目管理方法论与案例模板详解
PMP项目管理方法论与案例模板详解PMP（Project Management Professional）项目管理专业人士资格认证是由国际项目管理协会（PMI）颁发的一种国际认证，是世界范围内最具权威性和影响力的项目管理资格认证。
PMP认证要求考生具备相关的项目管理知识和经验，并通过一次笔试来评估其项目管理能力。
PMP项目管理方法论基于PMI发布的《PMBOK（Project Management Body of Knowledge）项目管理知识体系》标准，涵盖了项目管理的全部方面。
该标准是一个指导项目管理的框架，包括10个知识领域和5个过程组。
以下是PMP项目管理方法论和案例模板的详细解释：1.项目整体管理：这个过程组包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理活动。
在这个过程组中，项目经理需要制定项目管理计划、制定项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本预算等，以确保项目按计划、按预算进行。
2.需求管理：这个过程组主要是确定并管理项目干系人的需求。
项目经理需要与项目干系人沟通，了解他们的需求，并将其转化为明确的项目需求，以指导项目的开展。
3.范围管理：这个过程组主要是定义项目的范围，并确保项目在范围内进行。
项目经理需要制定范围说明书、工作分解结构（WBS）等来明确项目的范围，并进行范围控制，以避免范围蔓延。
4.时间管理：这个过程组主要是制定项目进度计划，并对项目的进度进行控制。
项目经理需要制定项目进度计划、里程碑计划等，并进行进度控制，以保证项目按时完成。
5.成本管理：这个过程组主要是制定项目成本预算，并进行成本控制。
项目经理需要制定项目成本预算、成本基准等，并进行成本控制，以确保项目在预算内进行。
6.质量管理：这个过程组主要是制定项目质量计划，并对项目的质量进行控制。
项目经理需要制定质量计划、质量标准等，并进行质量控制，以确保项目交付的产品或服务满足质量要求。
7.人力资源管理：这个过程组主要是制定项目团队的组建和管理计划，并进行人力资源管理。
PMP_PMBOK图解项目管理(完整版_经典!)
4/4/2021
吴永达
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 管理追求
4/4/2021
项目 项目经理 项目组 一次性 独特性 实现目标结束项目 效果
吴永达
运营 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持/2021
思想 流程 工具与方法 体系与模板
吴永达
练习题
项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更
规划
项目经理在整个项目生命周期 中，逐步将宏观信息细化 成详细的计划
项目集经理制定项目集整体计划， 并制定项目宏观计划来指导下 一层次的详细规划
项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通
管理
项目经理管理项目团队来实现 项目目标
项目集经理管理项目集人员和项目 经理，建立愿景并统领全局
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复
的 D.运作工作不能被定义为项目
4/4/2021
吴永达
练习题
下列哪个不是项目的特点？
A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
A． A B． B C． C D． D
4/4/2021
吴永达
项目经理
项目管理知识体系
人际关系技能 Interpersonal Skills
常规管理知识技能
4/4/2021
PMBOK指南
吴永达
应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations
理解项目环境
谁是合适的项目经理
执行过程
PMP项目管理精讲(“项目”相关文档)共258张
可以由项目和职能部门共同承担
客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快
职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有 利于知识库的建立
职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决 问题
信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿越组织的垂
直（技术信息）沟通]
缺点 复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长 时间
职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时， 分享稀缺资源会导致部门间出现问题
当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间
双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
有限 有限 职能经理
少到中等
少到中等
职能经理与项 目经理
中等到大 中等到多 项目经理
很高，甚至全 权
很多，甚至全 部
项目经理
半职
全职
全职
全职
半职
半职
全职
全职
3.2职能型组织的优缺点
优点
简单
对专家更易于管理，管理更具灵活性 只向一个上司汇报
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
2.2项目生命周期的关键概念
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接
项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的
可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可行性研究， 详细设计
全套PMP模板及使用说明
全套PMP模板及使用说明本文档提供了一套全面的PMP模板，以及使用说明。
这些模板可以帮助您在项目管理过程中更加高效地进行计划、执行和监控项目。
以下是每个模板的简要说明和使用方法。
1. 项目章程模板项目章程是项目的开篇，包含项目的目标、范围和关键利益相关方信息。
使用本模板，按照指南填写项目的基本信息，确保项目的目标明确、范围具体。
使用方法：将项目的具体信息填写到相应的字段中，包括项目名称、目标、范围、项目经理等，确保每个字段都得到充分的描述和解释。
2. 项目需求文档模板项目需求文档是明确项目需求的关键文档，包含项目的功能、性能和限制条件等要求。
使用本模板，详细描述和记录项目的各项需求，确保项目团队和相关利益相关方清楚了解项目的要求。
使用方法：将项目需求分类，并在相应的字段中填写详细的需求描述，包括功能、性能和限制条件等。
3. 项目计划模板项目计划是规划项目工作的重要工具，包含项目的活动、里程碑、资源和时间表等信息。
使用本模板，制定详细的项目计划，确保项目进度和资源的合理分配。
使用方法：将项目的活动、里程碑和资源等信息填写到相应的字段中，按照项目时间表进行合理规划。
4. 风险管理计划模板风险管理计划是识别和应对项目风险的关键文档，包含风险评估、风险应对策略和风险监控方法等内容。
使用本模板，制定有效的风险管理策略，确保项目能够及时应对和控制风险。
使用方法：在风险评估部分填写项目的潜在风险，并根据风险等级制定相应的应对策略和监控方法。
5. 项目执行监控模板项目执行监控模板是跟踪项目执行进度的工具，包括项目的实际进度、成本和质量等信息。
使用本模板，记录和评估项目的执行情况，及时发现并解决问题。
使用方法：将项目的实际进度、成本和质量等指标填写到相应的字段中，与计划进行对比，并记录关键的问题和解决方案。
6. 项目总结报告模板项目总结报告是项目结束后的总结和反思，包含项目的成功因素、教训和建议等内容。
使用本模板，对项目进行全面总结，向相关利益相关方提供项目经验和建议。
PMP项目计划书案例模板
目录
• 项目概述 • 项目团队 • 项目时间表 • 项目预算 • 项目风险 • 项目质量 • 项目沟通 • 项目收尾
01
项目概述
项目背景
01
02
03
当前市场状况
描述项目所处的市场环境、 竞争态势和行业趋势，说 明项目的产生背景和发展 动力。
客户需求
分析目标客户的需求和期 望，说明项目的目标和价 值所在。
成本控制措施
制定成本控制措施，降低不必要 的浪费和支出。
05
项目风险
识别风险
识别潜在风险
在项目计划阶段，对项目可能面临的风险进行全面识别，包括技 术、资源、时间等方面的风险。
风险分类
将识别出的风险进行分类，如技术风险、市场风险、财务风险等， 以便更好地管理和应对。
风险记录
详细记录每个风险的性质、影响范围和可能发生的概率，为后续的 风险评估和应对提供基础数据。
明确项目验收的具体内容，包括功能 测试、性能测试、安全测试等方面。
验收结果
根据验收结果，对项目进行评估，确 定是否达到预期目标，并提出改进意 见。
项目总结
01
总结内容
对项目实施过程中的关键节点、重要事件、经验教训等进行总结。
02
总结形式
采用书面报告、会议等形式进行总结，确保总结内容详实、准确。
03
明确项目所提供的产品应满足的质量要求和标准，如性能指标、
安全标准等。
服务质量标准
02
规定项目所提供的服务应达到的质量要求，包括响应时间、服
务水平协议等。
过程质量标准
03
制定项目实施过程中各阶段的质量要求和标准，以确保项目按
计划顺利进行。
实践中的建筑PMP项目管理案例分析
实践中的建筑PMP项目管理案例分析在建筑领域，项目管理是确保项目按时、按质、按成本完成的关键因素。
PMP （Project Management Professional）项目管理认证是国际上公认的项目管理专业认证，对于建筑项目来说尤为重要。
本文将通过一个实际案例，分析建筑PMP项目管理的关键要素和挑战。
案例背景：某高层住宅项目该项目是一座位于城市中心的高层住宅楼，总建筑面积约10万平方米，由多个施工单位参与。
项目周期为两年，预算为5亿元。
项目目标是按照设计图纸和规范要求，按时交付高质量的住宅楼。
1. 项目范围管理项目范围管理是确保项目交付符合客户需求的重要环节。
在本案例中，项目经理首先与业主进行了详细的需求沟通，并制定了项目范围说明书。
范围说明书明确了项目的目标、交付物、工作包和验收标准等。
通过范围说明书，项目团队和各参与方对项目的范围有了明确的认识，避免了后期的范围变更和纠纷。
2. 时间管理时间管理是确保项目按时完成的关键因素。
项目经理在项目启动后，制定了详细的项目进度计划。
通过拆解项目工作，确定关键路径和里程碑，项目经理能够及时发现潜在的延期风险，并采取相应措施进行调整。
此外，项目经理还与各参与方进行了有效的沟通和协调，确保工期的顺利推进。
3. 成本管理成本管理是确保项目按预算完成的关键因素。
项目经理在项目启动时，制定了详细的项目预算，并进行了有效的成本控制。
通过与供应商的合作，项目经理能够获得更有竞争力的报价，并与财务部门进行有效的预算控制。
此外，项目经理还对项目成本进行了定期的监控和分析，及时发现并解决潜在的成本超支问题。
4. 质量管理质量管理是确保项目交付符合质量要求的关键因素。
项目经理在项目启动后，制定了详细的质量管理计划。
通过建立质量控制和质量保证机制，项目经理能够确保项目施工符合设计图纸和规范要求。
此外，项目经理还与监理单位进行了有效的协调和沟通，及时解决施工中的质量问题。
5. 风险管理风险管理是确保项目成功的关键因素。
pmp项目管理案例
pmp项目管理案例PMP项目管理案例：电子商务平台升级项目一、项目背景某电子商务公司决定对其旗下的电子商务平台进行升级，以提升用户体验和功能扩展。
该项目的目标是在规定的时间内完成平台升级，并确保平台的稳定运行和功能完善。
二、项目范围管理1. 项目目标：- 升级电子商务平台的前端和后端功能，包括用户界面优化、支付系统改进、订单管理等。
- 扩展平台的服务范围，增加新的商品分类和销售渠道。
- 提升平台的性能和安全性。
2. 需求管理：- 通过与客户沟通和市场调研，明确用户对平台升级的需求和期望。
- 制定需求文档，详细描述平台升级的功能和特性。
- 在项目执行过程中，及时处理用户的变更请求，并评估其对项目进度和成本的影响。
3. 范围控制：- 设立变更控制委员会，负责评估和决策需求变更。
- 定期召开会议，审查和验证已完成的工作，确保其符合预期的范围要求。
- 使用变更管理工具，跟踪和记录所有的需求变更和决策。
三、项目时间管理1. 项目排期：- 制定项目进度计划，明确项目的关键里程碑和工作包。
- 使用甘特图和里程碑图，可视化项目的进度和关键路径。
2. 进度控制：- 设立进度控制委员会，定期审查项目的进展，并做出相应的调整。
- 使用项目管理软件，跟踪和监控项目的进度，及时发现偏差并采取纠正措施。
- 建立沟通渠道，及时与项目团队和相关方沟通项目进展和问题。
四、项目成本管理1. 成本估算：- 通过对项目需求和范围的分析，估算项目的成本。
- 使用成本估算工具，考虑人力资源、物料采购、设备租赁等方面的成本。
2. 成本控制：- 设立成本控制委员会，定期审查项目的成本，并制定成本控制策略。
- 使用项目管理软件，跟踪和监控项目的成本，及时发现偏差并采取纠正措施。
- 建立沟通渠道，及时与项目团队和相关方沟通项目成本和预算情况。
五、项目质量管理1. 质量计划：- 制定项目质量管理计划，明确项目的质量目标和质量控制措施。
- 根据客户需求和行业标准，制定相应的质量标准和检查方法。
pmp项目管理案例
pmp项目管理案例摘要：1.PMP 项目管理简介2.PMP 项目管理案例分析3.总结和启示正文：1.PMP 项目管理简介PMP，全称Project Management Professional，即项目管理专业认证。
它是由美国项目管理协会（PMI）发起，全球范围内公认的项目管理专业认证。
PMP 项目管理注重实践，旨在帮助项目经理提高项目成功率，提升个人职业竞争力。
2.PMP 项目管理案例分析案例一：软件开发项目项目背景：某公司计划开发一款新的软件产品，以满足市场需求。
项目周期为6 个月，预算为100 万元。
项目目标：按时交付高质量的软件产品，满足用户需求。
项目管理过程：（1）启动：明确项目目标、范围、进度、资源等要素，制定项目计划。
（2）规划：进行风险评估，制定风险应对策略，制定项目详细工作计划。
（3）执行：分配资源，按照计划完成任务，监控项目进度。
（4）监控：对项目进度、质量、成本等方面进行监控，及时发现问题并采取措施。
（5）收尾：验收项目成果，总结经验教训，进行项目评估。
案例二：基础设施建设项目背景：某市政府计划建设一座新的桥梁，以缓解市区交通压力。
项目周期为2 年，预算为1 亿元。
项目目标：按时交付高质量的桥梁工程，满足市民出行需求。
项目管理过程：（1）启动：明确项目目标、范围、进度、资源等要素，制定项目计划。
（2）规划：进行风险评估，制定风险应对策略，制定项目详细工作计划。
（3）执行：分配资源，按照计划完成任务，监控项目进度。
（4）监控：对项目进度、质量、成本等方面进行监控，及时发现问题并采取措施。
（5）收尾：验收项目成果，总结经验教训，进行项目评估。
3.总结和启示通过对以上两个案例的分析，我们可以得出以下启示：（1）明确项目目标和范围，为项目管理提供方向。
（2）制定详细的项目计划，确保项目按计划进行。
（3）进行风险评估，提前制定风险应对策略，降低项目风险。
（4）合理分配资源，提高项目效率。
PMP项目管理精讲 ppt课件
4.2项目管理五大过程组
启动：定义和授权项目或阶段 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计
划必要的行动路线 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必
要时采取纠正措施，以确保实现项目目标 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
员工可以不断得到提高
缺点
项目经理没有足够的权力 没有明确的责任人 客户可能找不到专门的联络点
当项目范围需要从一个部门转移 至另一部门时，整体管理不太容 易
首先做部门工作 建立项目管理生涯的机会较少
P24
3.3项目型组织的优缺点
优点
项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源
P14
1.11项目经理
负责实现项目目标的个人
The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives
管理一个项目包括
识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
(完整word版)PMP项目管理方法论与案例模板详解
PMP项目管理方法论与案例模板详解搜索关键字：PMP、项目管理方法论、项目管理模板、软件产品研发模板、制造行业产品研发模板作者介绍：刘通，（微信公众号：PMP管理交流平台）英国爱丁堡龙比亚大学软件技术硕士学位。
曾经工作的公司有IBM、德国电信、香港东方海外、苏州明基电通、亿阳集团和北京富基融通等。
担任的主要职务有高级管理咨询顾问、服务经理、项目经理和IT系统架构师。
现致力于中国企业的IT服务管理、项目管理和IT系统架构设计的标准化工作。
所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT、IBM认证架构师和VCP等。
梁敏，（微信号：1002675675）南澳大利亚大学计算机科学硕士学位，现任IBM中国全球技术服务部交付团队项目经理及首席架构师，致力于大中型企业项目的规划咨询与实施落地，带领团队完成多个大型复杂SOA及数据集成项目。
所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT、Oracle OCM等。
刘闽：(微信号：404573331) 取得华南理工大学电子商务专业学士学位，通过PMP专业认证。
现就职于华润万家有限公司，担任数字化营销高级项目经理。
曾领导项目团队服务于百威、宝洁、屈臣氏和SOGO等客户的项目交付工作。
马旋，(微信号：xuan626) 毕业于澳大利亚塔斯马尼亚大学信息管理与信息系统专业，获得管理学、管理信息系统双学位，并获得PMP和ITIL的相关认证。
参与过美的集团、奥克斯集团、欧神诺陶瓷等多家国内大型制造企业的研发项目管理流程落地项目。
现担任移动营销整合平台兔展产品经理。
王姗姗：(微信号：pearlwang)英国赫尔大学网络技术硕士学位。
目前是招商银行高级工程师和项目经理，主持并领导完成多个银行系统的项目交付工作。
同时致力于企业组织的沟通能力模型和员工心理建设等项目的研究工作。
前言当今世界移动互联网对传统企业有摧古拉朽的颠覆之势，传统企业自身为了谋求更好的生存与成长也需要整体实现产业升级。
pmp 项目管理模板
pmp 项目管理模板
PMP项目管理模板是一个用于帮助项目经理进行项目管理的工具，它包括项目计划、风险管理、质量管理、范围管理、成本管理、时间管理、资源管理、沟通管理等多个方面。
项目计划是项目管理的基础，它包括项目目标、范围、时间表和成本预算等内容。
风险管理是项目的关键部分，它包括对项目的潜在风险进行识别、评估、应对和监控等内容。
质量管理是保证项目成功的重要部分，它包括制定质量标准、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
范围管理是确保项目按预期完成的关键部分，它包括制定项目范围、确认范围、控制范围等内容。
成本管理是保证项目在预算内完成的关键部分，它包括预算制定、成本估算、成本控制等内容。
时间管理是保证项目按预期完成的关键部分，它包括制定时间表、进度控制、时间管理等内容。
资源管理是保证项目按预期完成的关键部分，它包括人力资源管理、物资管理、设备管理等内容。
沟通管理是保证项目成功的关键部分，它包括沟通计划、沟通执行和沟通监督等内容。
- 1 -。
国际项目管理-IPMP认证(C级)案例分析模板
多目标体系
4. 项目实施流程
质量意识
ISO 9001 质量体系
双黄蛋
项目质量控制
材料实际费用 人工实际费用 项目执行报告 计算 SV / CV 估算 EAC
项目案例研讨日程表
准备工作 08:30 ~ 08:35 电脑及打印机安装调试 08:35 ~ 08:40 小组成员自我介绍, 协商产生项目经理 08:40 ~ 08:45 项目经理宣读案例, 分配小组成员工作 总体规划 08:45 ~ 09:00 形成案例研讨计划, 确定工作原则方法,初步确定成品文件格式组成. 09:00 ~ 09:15 小组讨论确定项目目标, 讨论确定组织机构;讨论确定里程碑 单项工作 09:15 ~ 10:00 进行工作结构分解,讨论确定责任分配矩阵,讨论确定工作关系,打印初稿并发放. 10:00 ~ 10:30 初步制定双代号网络图, 和单代号网络图. 初步制定甘特图计划,打印初稿并发放. 10:30 ~ 11:30 小组讨论确定人力资源分配, 费用估算依据,初步绘制资源曲线,和费用预算曲线, 打印初稿并发放 11:30 ~ 12:00 小组讨论 BCWP, BCWS, ACWP,绘制曲线. 进行CV,SV, EAC 计算分析, 形成项目执行情况报告框架,双代号网络前锋线, 打印初稿并发放 12:00 ~ 12:30 小组讨论风险识别,评估,分析,对策的方法. 完成文件初稿打印初稿并发放 午餐时间 12:30 ~ 13:00 午餐时间 纠偏定稿 13:00 ~ 14:00 小组详细讨论分析 各部分内容正确性 ,交叉检查工作偏差 14:00 ~ 14:30 项目成员完成纠偏, 综合汇总电子文件, 小组继续讨论定稿 14:30 ~ 15:00 文件打印, 文件拷贝 文件交付 15:00 ~ 文件交付,案例汇报
PMP项目管理方法论
项目经理
需求评审代表、信息安全评审代 表、数据管理评审代表、技术评 审代表、QA工程师、项目经理、 PMO、项目总监
输入
年度预算
输出
责任人
评委要求
确定项目类型 需求收集与分析 判断应用软件的质量 体系法规适用性 制定项目计划
完成项目范围的确定 完成项目范围的确定 完成项目范围的确定
完成项目范围的确定、项 目类型的确定及项目团队 人员名单的确定。 完成项目计划、项目质量 保证计划的拟制与评审。 完成项目启动阶段的相关 工作，完成项目《Kick-off PPT材料》的编写。
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系统测试
《系统测试方案与用例》
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系统确认评审
完成系统测试
《系统测试报告》、《系统 测试遗留问题清单》、《项 目计划书》、《系统确认评 审技术评审单》
《系统测试报告》、更新的 《需求追踪表》、《系统测 试遗留问题清单》、《软件 确认报告》（质量相关）、 《运维准备检查单》、更新 的《项目计划书》 会签的《系统测试报告》、 会签的《需求追踪表》、会 签的《系统测试遗留问题清 单》、评审报告
项目经理、测试 工程师、开发工 程师 项目经理、测试 工程师、开发工 程师 项目经理 需求评审代表、信息安全评审代 表、数据管理评审代表、技术评 审代表、QA工程师、项目经理、 PMO、项目总监
17
准备验证评审
完成集成测试方案与用例、集成 会签的《集成测试报告》、 工作 测试报告、《项目计划书》、 会签的《系统测试方案与用 《验证评审技术评审单》 例》与会签的《集成测试遗 留问题清单》、会签的《需 求追踪表》、评审报告
④专用材料 请勿外传
三、项目管理过程（个人）
五.系统确认阶段
# 19 活动名称 UAT培训 准入条件 完成验证评审,项目进 入确认阶段 完成了UAT培训 输入 《用户培训资料》 输出 关键用户培训记录 责任人 项目经理、开发 工程师、关键用 户 项目经理、测试 工程师、开发工 程师、关键用户 评委要求 项目组内评审
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PMP项目管理方法论与案例模板详解搜索关键字：PMP、项目管理方法论、项目管理模板、软件产品研发模板、制造行业产品研发模板作者介绍：刘通，（微信公众号：PMP管理交流平台）英国爱丁堡龙比亚大学软件技术硕士学位。
曾经工作的公司有IBM、德国电信、香港东方海外、苏州明基电通、亿阳集团和北京富基融通等。
担任的主要职务有高级管理咨询顾问、服务经理、项目经理和IT系统架构师。
现致力于中国企业的IT服务管理、项目管理和IT系统架构设计的标准化工作。
所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT、IBM认证架构师和VCP等。
梁敏，（微信号：1002675675）南澳大利亚大学计算机科学硕士学位，现任IBM中国全球技术服务部交付团队项目经理及首席架构师，致力于大中型企业项目的规划咨询与实施落地，带领团队完成多个大型复杂SOA及数据集成项目。
所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT、Oracle OCM等。
刘闽：(微信号：404573331)取得华南理工大学电子商务专业学士学位，通过PMP专业认证。
现就职于华润万家有限公司，担任数字化营销高级项目经理。
曾领导项目团队服务于百威、宝洁、屈臣氏和SOGO等客户的项目交付工作。
马旋，(微信号：xuan626) 毕业于澳大利亚塔斯马尼亚大学信息管理与信息系统专业，获得管理学、管理信息系统双学位，并获得PMP和ITIL的相关认证。
参与过美的集团、奥克斯集团、欧神诺陶瓷等多家国内大型制造企业的研发项目管理流程落地项目。
现担任移动营销整合平台兔展产品经理。
王姗姗：(微信号：pearlwang)英国赫尔大学网络技术硕士学位。
目前是招商银行高级工程师和项目经理，主持并领导完成多个银行系统的项目交付工作。
同时致力于企业组织的沟通能力模型和员工心理建设等项目的研究工作。
前言当今世界移动互联网对传统企业有摧古拉朽的颠覆之势，传统企业自身为了谋求更好的生存与成长也需要整体实现产业升级。
企业或组织想要谋求更快的发展，则必须拥有快速适应市场变化的基因，并具有能够迅速交付创新产品或服务的能力。
可以想见未来只有能够保持不断资产积累和创新型的企业才能立于不败之地。
纵观历史上失败的企业，他们的失败原因都很相似，但是不同企业的成功却各有不同。
“打铁还需自身硬”，企业之所以有各种各样的成功，那是因为在长期的实践积累过程中拥有了适合企业自身发展的不同组织过程资产。
比如阿里巴巴的支付宝和腾讯的微信，这些产品或企业资产都是通过组织的不断迭代开发或创新商业模式的产物，通过创新产品或服务快速占领市场。
企业的创新是基于其原有的资源储备和能力积累，即企业或组织的过程资产。
我们可以说资产是企业或组织可以快速进行复制和交付的基础，基于资产交付的企业（Asset Based Company）必将是日后成功组织的典范。
那么，目前市场上会有哪些成熟的资产是经过科学验证的呢？基于英国政府商务办公室（OGC）推出的Information Technology Infrastructure Library(ITIL)是目前IT服务管理全生命周期的最佳实践。
ITIL就是要为企业打造从服务战略到服务运营的全方位的资产。
而美国项目管理协会（PMI）推出的项目管理知识体系指南（Project Management Body Of Knowledge, PMBOK）已经成为目前指导项目成功落地实施的最佳实践。
如果想了解ITIL的理论及相关认证考试，可以参考作者的《ITIL 2011 服务管理与认证考试详解》一书，如果想了解ITIL的案例资产及最佳实践，可以参照作者的《ITIL 2011 服务管理与案例资产详解》一书。
而本书的主要内容是基于PMP项目管理理论知识，提炼出易操作的实战型项目管理方法论，并对作者多年实践项目管理的经验及案例模板进行汇总。
具体包括项目管理生命周期、IT和制造行业产品管理生命周期的典型模板分析。
OGC的ITIL Expert和PMI的Project Management Professional(PMP)认证在21世纪的今天逐步风靡世界。
然而真正具备项目管理能力的项目经理才是企业或组织的中坚力量，他们将对未来中国企业在其组织内部全面提升组织管理能力起到绝对主导作用。
对于那些想成就此伟大事业的企业或个人，本书希望能够对你们完成这个“脱茧化蝶”的完美跨越过程助力。
“他山之石，可以攻玉”，通过对本书的学习，希望对中国的企业在其内部全面实施项目管理最佳实践时会有一定的参考价值，从而降低企业在真正成功实施标准化项目管理过程中的成本与风险。
知识就是生产力，本书为打造基于资产交付的企业而努力，使中国企业全面提升其未来应对多变商业模式的灵活性和敏捷性。
本书适合项目经理、软件/IT系统架构师、服务经理、产品经理、高级咨询顾问和高层主管和CIO（CEO）阅读，也可以是IT服务外包和企业内部产品开发、运营或运维服务人员以及在校大学生进行项目管理课程的指导丛书。
如果您希望不断提高自己，那就请您选择本书吧。
我相信您绝对会有意想不到的收获的，本书将会对您的职业发展有着巨大的帮助。
作者：刘通、梁敏、刘闽、马旋2016年6月17日内容第1章项目管理概述 (9)１.1 项目管理的起源与发展 (10)１.2 什么是项目 (11)１.3 什么是项目管理 (14)１.4 项目经理的综合能力和素养修炼 (18)１.5 项目干系人管理 (19)１.6 组织级项目管理成熟度模型 (24)１.7 项目管理办公室职责 (27)１.8 项目管理办公室的设立过程 (30)第２章项目管理方法论 (32)２.1 PMBOK知识体系概述 (32)２.2 基于PMBOK的项目管理方法论体系 (34)２.3项目管理方法论之典型活动分析 (37)2.3.1 选择一个正确的项目 (38)2.3.2 启用干系人登记册 (41)2.3.3 确定项目需求和范围 (41)2.3.4 制定项目管理计划 (42)2.3.5 发起项目启动会 (42)2.3.6 项目执行和过程监控 (43)2.3.7 项目收尾和审计 (45)２.4项目之人力资源管理方法浅析 (47)２.5项目之沟通管理方法浅析 (48)２.6项目之时间管理方法浅析 (49)２.7项目之问题管理方法浅析 (50)２.8产品研发项目管理方法浅析 (53)2.8.1 产品研发项目管理关键点 (53)2.8.2 产品研发项目管理的难点 (54)2.8.3 产品研发项目管理优化措施 (55)第3章PMP考试要点汇总 (57)3.1 PMP考试简介 (57)3.2 PMP考试答题技巧 (57)3.3 PMP项目管理过程组与知识领域 (59)3.4 PMP的47个过程要点汇总 (61)3.5 PMP的119个工具与技术要点汇总 (77)3.6 PMP的69个可交付成果要点汇总 (112)3.7 PMP备考补充知识点汇总 (136)3.8 PMP备考经验分享 (152)第4章项目管理生命周期模板汇总 (162)4.1商务合同模板 (162)4.2项目章程模板 (166)4.3项目经理授权函模板 (168)4.4干系人登记册模板 (169)4.5项目启动会模板 (169)4.6项目会议纪要模板 (172)4.7项目周报模板 (173)4.8项目管理计划模板 (175)4.9项目问题记录单模板 (179)4.10项目风险记录单模板 (180)4.11项目变更申请单模板 (182)4.12干系人管理检查对照表模板 (183)4.13项目绩效报告模板 (183)4.14项目验收报告模板 (187)4.15项目转运维检查Checklist模板 (188)第5章IT项目的产品管理生命周期模板汇总 (190)5.1需求规格说明书模板 (190)5.2需求跟踪矩阵模板 (192)5.3概要设计说明书模板 (192)5.4成本分析模型模板 (203)5.5开发管理计划模板 (208)5.6发布申请单模板 (209)5.7测试管理计划模板 (210)5.8测试用例模板 (214)5.9测试报告模板 (216)5.10上线培训计划模板 (217)第6章制造业项目的产品管理生命周期模板汇总 (218)6.1产品研发管理概述 (218)6.2产品规划书模板 (220)6.3技术可行性分析报告模板 (222)6.4专利评估模板 (224)6.4.1专利检索评估报告 (225)6.4.2申请专利技术方案汇总表 (226)6.5产品策划决策报告模板 (227)6.6产品策划决策会议纪要模板 (229)6.7项目启动会会议纪要模板 (229)6.8责任分配矩阵模板 (230)6.8质量管理计划书模板 (231)6.9 故障模式影响分析报告模板 (232)6.10项目测试计划模板 (233)6.11不符合项分类汇总跟进表模板 (235)6.12项目结项报告模板 (235)参考文献 (237)有人问管理学大师德鲁克大师：我如何才能成功？德鲁克回答说：如果你不改变你提问的方式，那么你注定不会成功。
那人又问：我该如何提问呢？德鲁克说：只有你先问’我该如何贡献？’你才能获得成功！项目管理教会我们如何在复杂多变的环境中去做好一件事。
企业的发展，一个是靠“战略管理”来把握方向，一个是靠“项目管理”来做事。
项目无处不在！如果你不想干一件事儿，你会找出100个理由来拒绝，而当你确定要做的时候或许一个理由足以。
每个人都是一座山。
世上最难攀越的山，其实你自己。
往上走，即便一小步，也有新高度。
李开复说过：做最好的自己！一直都是本书作者者立志的座右铭。
爱因斯坦曾经说过：现存世界的问题是不能用产生它的同一级别的思考来解决的。
The problems that exist in the world today cannot be solved by the level of thinking that created them.- Albert Einstein (1879-1955)第1章项目管理概述由美国项目管理协会（Project Management Institute）撰写的项目管理知识体系指南（Project Management Body Of Knowledge, PMBOK）在当今中国企业中正得到逐步的应用。
随着PMBOK指南及良好的项目管理案例模板所带来的价值在企业具体实施项目过程中被广泛认可，很多企业高层、项目发起人及参与项目实施的相关干系人越发感受到成熟的项目管理做法对企业自身项目成功的重大意义。
成熟的项目管理方法论除了对企业成功助力外，对掌握项目管理方法的企业员工也会带来莫大的好处。
简单的说，您可以通过项目管理的学习来改变您对项目管理知识体系的认知，甚至改变您固有的思维模式，即从传统的思维模式转变为成熟的具有现代化管理的思维模式。