设备管理思维与模式创新方案

设备管理思维与模式创新方案

1. 主角与配角的辩证观

常有人说：设备管理常处于被动的、从属的和配角的地位。其实，一台戏无所谓主角和配角。名义上的配角演技出色，常常成为观众心目中的主角。即使是主角真正出色，若没有若干高超的配角搭档，全戏也难出彩。

设备管理作为子系统，与质量、工艺、生产、安全、环保一样，构成了整个企业管理的大系统，缺一不可，而且互相影响，互相依存。设备管理系统不去认真的设计，科学的构造，终会成为企业发展的严重制约。从这种意义上说，它已成为企业这台戏的“主角”。反过来，出色运行的设备管理系统，又可以大大促进企业的发展，从这种意义上说也是“主角”。而那种不好不坏，无声无色，“救火队”功能的设备管理，则永远居于“配角”的地位。

设备管理工作者从心理上应安于名义上的配角，从行为上应无愧一个出色的配角，从功能上应争当企业运行的主角。

效益最大化是企业追求的永恒目标，设备管理能否成为企业发展的主角，要看它对企业效益的贡献。

2. 设备管理创造生产力

1.微观：从OEE到TEEP

设备综合效率即全效率OEE的计算，可以较全面地反映生产现场设备管理对设备综合效率的影响。我们在计算OEE时，遇到计划停机以外的外部因素，如无订单、停水、电、气、汽、待料等造成停机损失，常不知如何处理。当我们把OEE的计算作一下扩展，给出“设备完全有效生产率（TEEP）”这一新概念和新算法，上述的问题就迎刃而解。

2．中观：从寿命周期费用到寿命周期效益

在后勤工程学、综合工程学中，对寿命周期费用的论述已很多，但寿命周期费用只反映了设备上的支出，却没有反映设备上的收益。后来的研究又引入了寿命周期利润的概念。设备整个寿命周期的成本、收益和利润结构。设备寿命周期内的费用，有初期的投入（设置费），使用期日常运行和维修成本。而由于六大损失和其他非计划停机的外部因素影响，又造成了未能实现的收入损失。这些因素既涉及到设备的前期管理，又涉及到现场的日常管理、维修管理等诸方面。

3．次宏观：经济分析

企业利润是由收入与成本之差来决定的。企业效益最大化就是利润最大化和成本最小化。影响企业利润诸多因素中，有很

多项与设备管理直接或间接相关。

4．宏观：设备的广义输出

设备的输入内容是材料、能源和人员，而设备的输出是产量、质量、成本、交货期、安全/环保、劳动情绪。广义输出中的六项内容，有三项直接创造企业的有形资产，即产量、质量和成本，有四项创造着企业的无形资产，即质量（美誉）、交货期（信誉）、安全/环保（社会效益）、劳动情绪（精神面貌）。

以上四个方面，从微观到宏观说明：设备管理创造生产力是无庸置疑的。企业对此越早认识，认识越深刻，越有利于从被动的设备管理转变为主动的设备管理。设备管理要当作企业管理的重要方面去研究、开发、设计和策划。

3. 设备管理重组再造

（1）跟着走

时至今日，一些企业沿用大、中、小修方式管理设备。改革开放二十余年，后勤工程学、综合工程学、状态维修CBM、全员生产维修TPM以及可靠性维修RCM等方式。提出了设备综合管理的思路，但始终没有形成真正独具特色的管理方式。十年动乱之后的发展初期，我们跟着照猫画虎，没有错。

（2）到了思考和创新的时代

纵观国内外企业，有的寿命短至二、三年，有的长至十年就走过了生长、快速生长、缓慢生长直至消亡的道路，我们称之为生长的极限。企业生长的轨迹像一条曲线，而这一过程相似于人的成长过程。企业生长的极限是较普遍的规律，但并不是必然的规律。之所以大多数企业终要走入生长的极限，是因为在企业高速成长乃至成功之后，随着市场的变化，竞争的加剧，企业的工艺逐渐落后，设备日益陈旧，产品日益老化、成本相对上升。同时，企业内部结构的膨胀臃肿，内耗成本的增加，管理反应的迟钝，以及人员慢慢滋生的腐败，这一切也就预示着企业的失败和灭亡。企业要继续成长，必需脱离原来的轨迹，在进入缓慢成长期后，要及时进行重组再造，脱胎换骨改革。不是循的轨迹，而要重新画一条曲线。这一重组再造的过程有阻力、有压力、有困难、有风险。往往让企业的领导难下决心，这也往往酿就了失败的命运。如图1所示，企业的生长极限与设备管理的生长轨迹十分相似，而且戚戚相关。因为设备的陈旧，设备有形和无形磨损的严重，设备管理的落后，都使设备能力走到了生长的极限。对企业来讲，就意味着生产成本居高不下，产品的落后，质量的低劣，竞争力和价格的下滑。在生长的极限，设备管理的重组再造与企业的重组再造同等重要，

而且已成为其重要的组成部分。

图1 企业生长极限与再生长

我国的企业已有不少进入了缓慢生长期或走到了成长的极限，企业的重组再造势所必然，设备管理的重组再造也势所必然，看我们的企业是否认识到这一点，有没有否定自己，脱胎换骨的决心。

（3）从改变心智模式做起什么是心智模式?心智模式是人们思考问题的习惯、轨迹和思路。一头马戏团里的小象，每演完节目都被拴在外面的柱子上。十几年后，小象长成了大象，演完节目仍然被拴在柱子上，细细的绳子和柱子根本拴不住这头力拔千钧的大象，实际上拴住的是它的心智模式。人也有自我束缚的心智模式。人的心智模式总是受着以往的经验、教训、规则、传统、教条的影响。成功的企业家更难改变原来的心智模

式。一家公司新任的经理在他的就职演说中说：“到目前为止，我们企业一直运行很成功，成绩裴然，如果大家希望她继续成功发展，就要彻底改变我们以往的结构和做法。”他的话大多数人都不理解。但是他预见了企业已进入了成长的极限，做出了改革的决策。

企业和设备管理的重组再造也要从改变人们的心智模式做起。例如，我们只有改变设备部门是成本中心的心智模式，树立设备管理是投资的全新概念，才能更好的发挥设备管理的功能和作用。

（4）重组再造需要系统思考重组再造有风险，就需要更系统、更周密的思考。企业重组再造的组织扁平化、管理重心下移、全员参与等内容在设备管理中都要进行适应性的再设计，但要跳出局部，进行系统综合。系统思考就是要避免顾此失彼，避免延迟到来的负反馈作用。过去我们习惯于解析、分析式的思索，但往往忘记综合系统性的思索。系统的思索就是在一面大镜子里看自己。分析、解析式的思索是把大镜子摔成了碎片，即使再把它们拼起来，看到的也不是完整的镜子里的内容。

设备管理的重组再造包含设备的技术改造和更新规划，设备管理组织的变革，维修策略的组合与更新以及检测手段、维