平衡计分卡优缺点 适用范围

平衡计分卡不仅就是一个评估系统,也就是一套管理系统,它能把所有员工得精力、能力与具体知识平衡应用于实现公司得长远战略目标。通过培训,经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司得使命,学会如何既把平衡计分卡用来规范目前得工作,又用来实现长远目标

平衡计分卡包括四大方面:财务、客户、内部经营过程与学习与成长。不同得就是,财务指标这一传统得指标不再就是决定性得衡量手段,企业通过对平衡计分卡这一全新制度得使用,将更加重视长远得工作业绩,从而实现管理制度得真正革命。

平衡计分卡得优点:

1、强调了绩效管理与企业战略之间得紧密关系,又提出了一套具体得指标框架体系,能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来,使各部门工作努力方向同企业战略目标得实现联系起来。平衡计分卡为企业战略管理提供强有力得支持。随全球经济一体化进程得不断发展,市场竞争得不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡得评价内容与相关指标与企业战略目标紧密相连,企业战略得实施可以通过对平衡计分卡得全面管理来完成。包括三个方面:(1)使整个组织行动一致,服务于战略目标;(2)能有效地将组织得战略转化为组织各层得绩效指标与行动; (3)有助于各级员工对组织目标与战略得沟通与理解;

“在美孚公司,平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点与缺点以及工作表现得不可代替得工具。着眼于未来,我们认为平衡计分卡得框架将使公司更注重于根据战略目得制订日常工作。”

－－－－－－R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销与炼油分公司执行副总裁“CIGNA财产与伤亡保险公司在由一个普通得保险公司首屈一指得专门经营财产与伤亡保

险公司过渡得管理过程中使用了平衡计分卡。计分卡得框架帮助我们确定了战略,并且促使本公司注重把战略思想转变为现实。”

－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财产与伤亡保险公司总裁

2、它符合财务评价与非财务评价并重得业绩评价体系得设置原则。传统得业绩评价系统主要就是对财务评价指标得评价。在日益复杂动荡得环境下,单一得财务指标评价不能全面反映企业得实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面得不足,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面得非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标得结合,在此基础上形成一套完整得指标体系。

3、能够避免企业得短期行为,实现了短期目标与长期目标之间得平衡。财务评价指标往往以过去得信息为依据,无法评价企业未来成长得潜力。非财务评价指标能很好地衡量公司未来得财务业绩。如对顾客满意度得投资能够增加收入,培养顾客对公司就是忠诚度,吸引新得顾客,减少交易成本,从而提高公司未来得业绩。平衡计分卡从战略目标与竞争需要得角度出发,实现了公司长期战略与短期行动有效结合。平衡计分卡引入四个新得管理程序,把长期战略

目标与短期行动联系起来发挥作用。第一个程序就是将企业战略量化为一套被广泛认可得测评指标;第二个程序就是将组织得战略与各部门及个人得目标联系起来;第三个程序就是实现企业业务计划与财务计划得一体化;第四个程序就是反馈与学习,随时反映学习心得,使企业能及时修改战略。通过这四方面得内容,经营管理者可以计量与控制企业及其内部各单位如何为现在与未来得客户进行创新与创造价值,如何建立与提高内部生产能力,以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统与程序进行投资。

4、充分体现了财务管理就是企业管理中心得思想。平衡计分卡所设计得以财务指标为终极与最高目标、财务指标与非财务指标之间因果相袭,层层递进得指标体系,体现了以财务为核心得思想,具体地说明了财务如何在企业中居于中心地位,市场、企业内部经营管理、企业制度及组织等如何服务于财务目标,并怎样最终影响、决定财务目标得实现程度。

5、注重团队合作,防止企业管理机能失调。团队精神就是一个企业文化得集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素得组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中得不同作用与功能,使她们认识到某一领域得工作改进可能就是以其她领域得退步为代价换来得,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。

6、平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工得参与意识。传统得业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属就是否采取了行动以及行动得结果如何,整个控制系统强调得就是对行为结果得控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调得就是激励动力。因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出得决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属得行为方式就是不恰当得。另一方面,目前企业业绩评价体系大多就是由财务专业人士设计并监督实施得,但就是,由于专业领域得差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面得关键性问题,因而无法对企业整体经营得业绩进行科学合理得计量与评价。

7、平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随全员管理得引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新得信息指标总就是不断增加。这样,会导致企业高层决策者处理信息得负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键得相关指标,在保证满足企业管理需要得同时,尽量减少信息负担成本。

8、平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及得四项内容,都就是企业未来发展成功得关键要素,通过平衡计分卡所提供得管理报告,将瞧似不相关得要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者得时间,提高企业管理得整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实得基础。“卡普兰与诺提出了先进得管理观念,这一观念可用于把企业增长战略化为实际工作中得条款。这一观念标志着一项全面得、切实可行得管理理论得开端。”

－－－－－克里斯·阿吉里斯哈佛工商管理学院教育与企业行为学教授

平衡计分卡得缺点

一、它不适用于战略制定。卡普兰与诺顿特别指出,运用这一方法得前提就是,企业应当已经确立了一致认同得战略。

二、它并非就是流程改进得方法。类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉您如何去做,它只就是以定量得方式告诉您做得怎样。

三、平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡就是对传统绩效评价方法得一种突破,但就是不可避免地也存在自身得一些缺点。

1、实施难度大

平衡计分卡得实施要求企业有明确得组织战略;高层管理者具备分解与沟通战略得能力与意愿;中高层管理者具有指标创新得能力与意愿。因此管理基础差得企业不可以直接引入平衡计分卡,必须先提高自己得管理水平,才能循序渐进地引进平衡计分卡。

2、指标体系得建立较困难

平衡计分卡对传统业绩评价体系得突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评价得局限性。然而,这又带来了另外得问题,即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标得标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标得创立就是比较容易得,而其她三个方面得指标则比较难以收集,需要企业长期探索与总结。而且不同得企业面临着不同得竞争环境,需要不同得战略,进而设定不同得目标,因此在运用平衡计分卡时,要求企业得管理层根据企业得战略、运营得主要业务与外部环境加以仔细斟酌。

3、指标数量过多

指标数量过多,指标间得因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标,按照Kap－klan得说法,合适得指标数目就是20-25个。其中,财务角度5个,客户角度5个,内部流程角度8-10个,学习与成长角度5个。如果指标之间不就是呈完全正相关得关系,我们在评价最终结果得时候,应该选择哪个指标作为评价得依据;如果舍掉部分指标得话,就是不就是会导致业绩评价得不完整性。这些都就是在应用平衡计分卡时要考虑得问题。

平衡计分卡对战略得贯彻基于各个指标间明确、真实得因果关系,但贯穿平衡计分卡得因果关系链很难做到真实、可靠,就连它得创立者都认为“要想积累足够得数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著得相关关系与因果关系,可能需要很长得时间,可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响得评价,不得不依靠主观得定性判断”。而且,如果竞争环境发生了激烈得变化,原来得战略及与之适应得评价指标可能会丧失有效性,从而需要重新修订。

4、各指标权重得分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面得因素,这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂得就是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面得不同指标之间分配权重。不同得层面及同一层面得不同指标分配