岗位分析方法与操作实务教材

人力资源治理成熟度达标

系列指导手册之一

岗位分析方法与操作实务

目录

引言 (1)

第一部分岗位分析概述 (2)

1、岗位分析的概念 (2)

1.1岗位描述 (3)

1.2任职资格 (8)

2、岗位分析的作用 (12)

第二部分岗位分析的过程与方法 (15)

1、背景介绍 (15)

2、岗位分析目的与流程 (17)

3、预备时期 (19)

3.1成立岗位分析项目组 (19)

3.2制定岗位分析工作打算 (21)

3.3前期信息预备 (23)

3.4设计模板、问卷 (24)

4、实施时期 (33)

4.1问卷调查与分析 (33)

4.2访谈 (34)

4.3撰写岗位讲明书并公布 (35)

5应用、完善时期 (48)

第三部分附录 (51)

岗位讲明书模板 (52)

岗位分析调查问卷 (55)

岗位类不（示例） (63)

岗位描述辞典 (71)

引言

在开始本手册的内容之前，我们来看一个小故事：

一天大脑和手就工作上的事进行交谈，下面是他们的谈话内容：

大脑讲：最近情况比较多，一直没有关注你们，工作上有什么问题没有啊？

手听后，苦笑着讲：最近我被搞得焦头烂额，一堆问题。

大脑讲：讲来听听，我们一起解决。

手讲：让我感受最辛苦的是：什么脏活、累活差不多上我们首当其冲，我们的工作量实在太多，我们的人手太少，完成任务实在专门难。

大脑听后，讲：就这点儿问题？还有其它的吗？

手讲：因此，往常活少的时候左右手相安无事，然而活一多，他们就整天争吵。右手讲自己太辛苦，而左手没有什么情况做，整天清闲；左手讲不是我不做，而是没有安排他能做的情况让他做。我都快被吵死了。

还有……

大脑听后，也苦无方法。

第一部分岗位分析概述

任何组织差不多上由许多岗位构成的，组织战略目标的实现需要所有职员的共同努力，任何一个人单独完成组织的目标差不多上不现实的。

每个人在组织中的要紧职责是什么？同其他的职员之间的关系如何样？任务完成的衡量标准是什么？对不同的职员采取何种方式激励？这些问题差不多上组织目标实现过程中会出现的，为了幸免这些问题的出现，我们就必须从最差不多的岗位分析做起。

1、岗位分析的概念

岗位分析，又称为工作分析、职位分析或者职务分析，它是指对企业各类岗位的标识、职责、劳动条件和环境，以及职员承担本岗位任务应具备的资格条件等信息所进行的系统分析和研究。

岗位分析的内容要紧包括两个部分：

●岗位描述，指岗位的内涵，也确实是系统地表述岗位自身

的特点。

●任职资格，是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具

备的知识、技能与能力要求。

1.1岗位描述

岗位描述确实是确定岗位的内涵，也确实是系统地表述岗位自身的特点，包括岗位的标识、职责、本岗位与相关岗位之间的关系、劳动条件与环境、劳动资料与对象等方面。

一、岗位标识

岗位标识是关于岗位的差不多信息，是一个岗位区不于其他岗位的差不多标志。

岗位标识要紧包括：岗位名称、岗位编号、所属单位、所属

部门、工作地点、岗位等级、拟定人签字、审核人签字等几个部分。

岗位名称是岗位的一个代号。它需要反映出该岗位的任职部门、岗位种类和职务等差不多信息。如财务部经理，从那个名称能够得出这些信息：

（1）该岗位人员在财务部工作。

（2）那个岗位主管财务工作。

（3）职务是经理。

（4）假如存在行政划分，那个岗位属于中层治理岗位。

岗位等级需要通过岗位评估确定。

拟定人签字、审核人签字、评审代表签字、岗位讲明书的有效期所属部门、所属班组和工作地点，依照各部门的实际情况填写。

二、岗位目的

岗位目的，又称为岗位概要，是指用简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。撰写目的时，通常始于一个动词，以此动词接着陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么样的目的。一般用下面的方式表达：

三、岗位职责

岗位职责是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。它讲明了该岗位需要通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。岗位职责的撰写格式为：

例如：人力资源部的培训进展岗位的岗位职责

行为动词 动作的宾语 结果 要紧活动

最终结果 通过行动而实现 期望“什么样”的结果 “如何”达到

（行为动词+目标） 图三：岗位职责的要

岗位职责的表述如下：设计工程项目所需的认可图，确保在不阻碍生产周期的情况下，一次性通过用户或设计院的认可。

四、衡量标准

衡量标准，即业绩标准，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。它是提取岗位绩效考核指标的重要基础和依据。

业绩标准仅仅表示业绩评价的变量，而不是业绩评价的具体的、能够直接操作的指标，更不是业绩的衡量目标。因此，岗位描述中的业绩标准，仅仅是告诉我们应该从哪些方面和角度去构建岗位的考核指标体系，从业绩标准到考核之间，还存在一个复

杂的分析过程。

业绩标准分为两类：

五、岗位关系

尽管企业中每个岗位都具有独特的功能，但岗位之间又存在一定的不可分割的联系。一个岗位与另一个岗位有何种协作关系；协作的内容是什么；它受谁的监督、指挥，它又去监督、指挥谁；那个岗位上下左右的关系如何；本岗位职工的升降方向、平调的路线如何，这些差不多上岗位关系分析的要紧内容。

如人力资源部门培训经理的岗位关系如下图：