海尔现代物流

•◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局 、中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流 公司进行合作，国内可调配车辆达16000辆 以上
•◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系
•◆实现中心城市8小时配送，区域内24小 时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到 位
•CT
O
•按单定制
•CT •（Capable to promise）
P
• •能力确认
•库存确认
•国际化的供应 商
•品牌网络技术
•非海尔产 品制造商
•供应 商
•供应
商
•应用托管系统 （ASP）
•供应 商
•供应
商
•18
•12
海尔物流计算机信息技术应用模块结构图
•B B P
•CRM
•13
海尔物流的支持流程——物流技术
•物流科技：海尔物流能力的技术保证
•14
初步成果－－与用户零距离
•顾客
•销
售
•计
划
•采
购
•订 单
•材 料
•配
•制 造
•成 品
•发
•顾 客
送
运
•原 来
•15天
•+ •10天 •+ •1天 •+ •n天 •+ •7--10天 •= •36+n天
•为定单JIT送料
•● •4小时送料到工位
•大批量定制
•客户下达定单 •●
•与用户的零距离
•为定单而制造
•● •当日完成
•为用户成品配送
•当地24小时全 •●
国平均4.5天
•零资本运营
•● •下定单后最短7天 可回收现金
•4
•3PL库 •国际化分供方
•客 •
•户
•产品事业部（企ຫໍສະໝຸດ Baidu处）
•商流/海外 推
海尔现代物流
2020年6月1日星期一
流程再造：市场链SST模式
•保证已有定单实施 •保证创新定单实施的
的基础支持流程
开发支持流程
•（3T）
•（3R）
•TCM
•R&D
•TPM
•HR
•全球
供应链 •全球
资源
•采购 •配送
•网络
•TQM
•CR
•物流本部
•执行定单
•创造定单 •定单信息流 •产品本部
•物流
•R/3 PP MM •外检管理
•R/3 QM
•财务/制造成本管理
•
资金流本部
•FI/PC
•财务管理 •R/3 FI
资金流
•供 •应 链 管 理
• １、ＢＢＰ电子商务平台的应用，架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥 梁，实现了与用户的零距离、提高了对订单响应速度。
• ２、ERP系统建立了企业内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的 信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
从供应商到合作商，变买卖关系为双赢关系，从采购关系上升到战略合作伙伴关 系，实现公平、互动、双赢。
•8
海尔现代物流：三个JIT实现同步流程
•采购JIT
•原材料配送JIT
•成品配送 JIT
•ERP/PP/QM/KABN
•开发区国际工业园
•◆信息同步，一体化的计划保 障了信息的准确性，实现了准 时采购
•集成化信息平台--- 实现信息的同步性，强化了订单的执行能力
•产品客户 •商流本部 •材料供应商
• 物流本部
• 分供方
•客户关系管理 •CRM
•电子商务平台
•企业间销售 BBS
•产品本部
•后勤管理
•招投标 •电子商务平台
•企业间采购 BBP
•定单协同
•销售管理 •SD
•生产控制/质量管理 •Production/QM
物流供应链管理业务主流程图
•需
求
信
息
•运行MRP •
•物 流 / 供 应 信 息 / 增 值 流
•Interne
t
•采 购
申 请
•采 购订
单
网上订单发布 网上招标 订单状态跟踪 网上支付
•物流推进本部（采购事业部）
•成 品 倒 冲
•配送到工位
•立体仓库3PL
•中转 库
•生产工 位
•成品 库
•资金流入 资金流 （财务与成本控制） 资金流出
•(为库存生产 ）
•现 在
•4--5小时 •+ •3天 •+ •1天 •+•24小时 •+•4.5天 •= •10天
•（中转配置库 ）
•15
初步成果-----时间消灭空间
•剥离点
•种类 •种类 •种类
•库存数
•供 应
商
•原 材
料
•车 间
•成 品
库
•经 销
商
•客 户
库•剥离点
•库存 数
•供 应
商
•原 材
•网上招标竞价平台
• 通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化 ，且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以 时间消灭空间。
•网上信息交流平台
• 在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共 享，强化合作伙伴关系。
•10
海尔物流的支持流程——模块化的设计
•生产
•生产订单
•工序 •成本核算
•价格
料
•车 间
•成 品
库
•经 销
商
•客 户
库
•库存数
•虚拟库存 •实际库存
•供应商、制造商、经销商的库存 逐步降低，但是用户的需求得到了 最大程度的满足
•降低的供应链成本
•73.8% •呆滞物资
•60 •1%0天
• 周转天数(天)
• •50%
•仓库面积
•67% •分供方数量
•20%
•67 %
•人员
•库存资金
•用户
➢ 传统的采购是为库存而采购 ，造成的结果是：高库存、高资 金占用，用户想要的产品没有， 而呆滞物资积压严重
➢ 目前海尔每月的销售订单达 到6000余个，产品7000种，需采 购的物料达26万种以上，而所有 的采购基于订单，仓库成为中转 库，采购周期为3天
•采购的革命！
•7
海尔现代物流：双赢，赢得全球供应链网络
•仓库是河流而不是水
库!
•16
初步成果---社会化分拨物流业务拓展
•海尔利用健全的配送网络与快速、安全的优质服务，使社会化分拨物流业务迅速拓 展
•TOSHIB A
•17
第三方物流系统规划图
•非海尔产品分销商 •海尔产品分销商
•最终消费者
•
•B2
•
ATP
C
•海尔产品 制造商
•E化的第三方物流信 息平台
•通过整合内部采购资源，获得了更优的外 部资源，供应商结构得到了根本优化，目前 全球500强中有44家是海尔的供应商
•与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是 同一供应链上共同满足消费者需求的整体 ，使整条供应链上的供货能力大于需求能 力，以虚拟库存保证对订单的快速反应
•实施并行工程，由国际化化供应商参与设 计和开发，大大加快开发速度，保证了产品 质量，同时使海尔产品保持技术的领先性
•7.9%
•国内其 •他企业
•海尔
•物流成•（本(图占商一品总）成
本)
•14-15%
•7.6%
•国内其 •他企业
•海尔
•1•06/20
海尔现代物流：为订单而采购，消灭库存
•传 统
•专业线 •按计划生产 •批发 •零售 •生产计划
•配送 •用户
•生产
•再 造 •X2B订单
•柔性线 •为用户定制
•B2X •配送
•全球
•营销 •全球
•网络
用户
•JIT定单加速流
•产品事业部 +ODM事业部
•获取定单 •国内外商流 •资金流
•全面 资源
•预算 •系统
•OEC •海尔文化
•1
•全球 供应链
资源
海尔物流推进本部核心流程图
•内部支持流程
•外部支持流程
•信息中心
•供应链资源 •管理中心
•JIT订单执行中 •原材料物 •产品
•5
•组织流结程构再的造发—展物流以时间消灭空间
•传 •水位 统 •沉淀
•再造前后的效果比较
•产成品资金占销售额比例
•30%
•原材料
•半成品 •成品库存
•商业库存
•再 造
•国际化分供方 •JIT采购
•JIT送料
•JIT配送
•用 户
•JIT的流程速度消灭库存空间。 •传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人），海尔流程再造下的仓库是 •为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。 •与可参与设计的分供方联合，真正保证JIT的实现。
•设计
•BOM
•技术数据 •工厂维护
•销售
•销售订单
•位置数据
•模块化设计
•
将集团内产品按
照模块化进行设计，模
块化的产品一方面能够
提供给用户多种选择，
满足个性化的需要；另
一方面有效保障了B2B
与B2C产品的开发速度
与制造速度，能够快速
满足用户的需求。
•订货数量
•11
海尔物流的支持流程——计算机信息网络
•9
海尔现代物流：计算机网络连接新经济
•BBP 电 子 商 务 平 台
•网上订单管理平台
• 100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和
订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原 来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订 单和库存情况及时补货。
•网上支付平台
• 提高了工作效率，支付准确率和及时率达100%，节 约近1000万的差旅费，降低了供应链管理成本；目前网上 支付已达到总支付额的20%。
•◆采购、备料同步，使供应链 上原材料的库存仅有7天
•◆距离同步：建立了两个国际 工业园，已有7家国际化供应商 在工业园建厂，同时爱默生等 12家国际化分供方正准备进驻 ，保障了JIT采购与配送
•◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规 模定制产品的生产
•◆物流技术如标准包装、机械 装运、条形码与无线扫描技术的 广泛运用，保障了工位库存材料 不超过4小时
心
流
•财务
•设备
•人力 •分拨物流
•定单信息 流
•成品物流
•商流 •海外推
•资金流 •全球用户
•OEC •海尔文化
•2
物流推进本部组织结构图
•3
业务流程再造搭建起现代物流体系
•以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程 图
•国际化分供方 •●
•为定单JIT采购
•不超过三天
•同步到达物流 •● •过站式物流