工作分析和岗位说明书培训ppt课件
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工作分析的结果——工作说明书(岗位说明书)PPT课件( 34页)
（三）工作职责（内容）的描述
工作职责是指任职者所从事的工作在组织中承担 的责任，所需完成的工作内容。
工作职责主要包括： 1、日常工作 2、上级分配的任务的性质和数量。 3、与组织内外人员的关系，包括建议、培训等。
4、对于业绩、利润等的责任。 5、与上级和下级的权责关系。 6、所要使用的设备与机器等。
2、直接上级：指直接汇报的上级岗位，如 HR部副科长直接上级是“HR部长”
3、直接下属：指直接指挥的下级岗位，如如 HR部长的直接下属岗位是“HR部副科长” 和“人事管理员”
4、职位代码：可暂不填
（二）工作综述（岗位目标）——岗位 存在的理由和目的
简练的语言文字介绍工作的总体性质、工作目标。
（1） 把主要职责和责任顺序排列; 列出主要职责，然后 是次要职责。
（2）分别精炼的说明每个职责; 这个说明语句应当是独立 的而不要与其他人的重叠。
例如, 说明一个会计师的语句 “把所有账目分类入账， 包 括已支付账目款项；然后把他们放在同一账
户里”
三个明确任务可以更好的说明上述说明：
-
把所有账目录进总分类账目里
（6）简写在所有岗位中都会出现的的次要责任或偶发任务。顺理成 章要做的事情也可以简化。
例如，秘书的任务是
“打开和管理邮件，并将其转发给办公室的相
关
人员”
上面的语句可以包括在一个更广义的说明里，即
“负责收发邮件”
关于工作分析需要注意的问题：
1、避免由任职者填写，然后进行 书面整理。
2、工作分析会带来什么样的结果， 且看以下案例，并进行思考。
•
15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。
培训课件工作分析和岗位说明书培训精美模板
目录
一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划
调查问卷的填写原则
调查问卷的填写原则：
1、坚持对事不对人的原则 填写调查问卷是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行填写、
描述或说明，不能考虑或针对实际任职人员的具体情况进行填写。 2、坚持实事求是的原则
填写调查问卷要客观、真实和公正，防止人为夸大或缩小岗位 元素，做到不增不减。 3、坚持统一和规范的原则
管理者的角度 二者一致的认可
任职者的角度
工作分析能够帮助任职者理解和梳理自己的日常工作 内容，思考目前存在的问题，并不断改善工作方式
在做工作分析的同时，希望每位员工能够带着以下问题来开展这项工作：
思考以下几个问题：
1、现在正在开展的工作对达成部门计划或目标的贡献大吗？做哪些工作能够更 好的帮助达成部门计划或目标？ 2、哪些工作是本岗位最重要的几项工作，如何更好的开展这些工作？ 3、我是否在做别的部门的工作？有没有让其他部门更好配合我的工作的方法？ 4、现在的工作方式是否合理，我是否在做低效率的事情？同岗位的人是怎么开 展工作的？有没有什么可以借鉴的？还有没有更好的工作方法？ 5、目前工作流程是否合理？怎样才能避免或减少重复和不合理的工作？
适用范围
适用于体力工作者和事务性工作者，如一线操作工等
工作分析的方法 ——调查问卷法
调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或其 他相关人员进行填写，以此来收集岗位信息的方法 。
特点 适用范围
优势： 信息收集比较完整和系统 适用范围广泛 比较经济 可以个性化设计 信息收集速度快
劣势： 有时很难全部收回 对于书面表达技巧不熟练的员工则受到限制 对于不全面，不准确的信息需要有跟进措施 需要注意不充分的回答或有意的错误陈述
工作分析培训教材(PPT 52张)
优点： 对于每个工作元素都能给出一定的分 数 信息覆盖全面 系统性强 缺点： 可读性差
关健事件法
即记录工作者工作过程中一些特 别有效或特别无效的行为，据此 来确定任职资格 该法作为辅助的方法。
工作说明书的编写
1、编写原则 清楚、准确、适用、完整、统一 2、内容 1）职位基本信息（工作标识） 包括职位名称、所属部门、直接上级、 部门编号、员工编号等。
定量分析法
职位分析问卷 关健事件法 弗莱希曼工作分析系统法
职位分析问卷(PAQ)
美国普渡大学 麦考密克等设计标 准、系统的194个标准问项，其 中187个用来分析完成工作过程 中的员工活动特征。
信息输入 ——35元素（举例）
1、书面材料（公告、报告、备忘录、文章、 工作说明书、电脑打印件、批注等等）。 2、图片资料（出现在报纸和电影等上面的非 口头信息源，例如绘画、蓝图、图表、表格 、地图、摹图等等）。 3、数量资料（报表、记帐、细目、数据表格 等等，测量仪器除外） 4、测量仪器（标尺、微米、圆规、刻度尺等 等。这些都是数量或者数量信息源）
工作分析观察提纲 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容： 1、什么时候开始正式工作？—— 2、上午工作多 少小时？—— 3、上午休息几次？—— 4、第一次休息 时间从——到——？ 5、第二次休息时间从——到——？ 6、上午完成产 品多少件？—— 7、平均多长时间完成一件产品？—— 8、与同事交谈 几次？—— 9、每次交谈多长时间 10、室内温 度——度。 11、上午抽了几支烟—— 。 12、上午喝了 几次水——。 13、什么时候开始午休？—— 14、出了多少 次品？ 15、搬了多少次原材料？ 16、工作地噪 音的分贝是多少？
工作分析与岗位说明撰写ppt课件
经理审阅并签字确认。
5、6、每日上午对前一日 进行稽核
7、8、县市营业部（中 心）将稽核后的营业厅营 业款旬报（要求县市营业 部盖章，稽核员签字）交 帐务中心，帐务中心对营
业报表数据是否与boss系 统数据一致进行稽核，无 误后在旬报上签章确认， 如有问题派单给各县市营 业部要求在规定时限内处
理完毕。
问题3—有了任务分析就知道该承当什么责任了 吗
两个真实的故事……
故事1：大庆建立分行景园储蓄所抢劫事件中的员工姚丽 故事2：美国科凯银行西雅图郊区分行抢劫事件中的员工尼科尔森
6
问题4—有了任务分析就知道该去招聘什么样的 人了吗
7
问题5—有了任务分析就知道怎样评价职位的价 值了吗
运用职位评价工具
帐务中心数据稽 核员
财务部收入稽核
流程说明
流程控制点
时限
营业厅核对阶段
开始
1、受理业务，录 入BOSS系统，收 取款项，打印发票
2、自查BOSS系统 报表与收取的营业
款 N
3、是否一致？ Y 4、营业款 交接给银行解款
N
1、营业员受理业务，录 入BOSS系统，收取款 项，打印发票
1、系统访问权限:只有经 过授权的营业员才拥有系
营业厅经理（或 值班经理）
营业厅稽核员
帐务中心数据稽 核员
财务部收入稽核
流程说明
流程控制点
时限
营业厅核对阶段
开始
1、受理业务，录 入BOSS系统，收 取款项，打印发票
2、自查BOSS系统 报表与收取的营业
款 N
3、是否一致？ Y 4、营业款 交接给银行解款
N
1、营业员受理业务，录 入BOSS系统，收取款 项，打印发票
5、6、每日上午对前一日 进行稽核
7、8、县市营业部（中 心）将稽核后的营业厅营 业款旬报（要求县市营业 部盖章，稽核员签字）交 帐务中心，帐务中心对营
业报表数据是否与boss系 统数据一致进行稽核，无 误后在旬报上签章确认， 如有问题派单给各县市营 业部要求在规定时限内处
理完毕。
问题3—有了任务分析就知道该承当什么责任了 吗
两个真实的故事……
故事1：大庆建立分行景园储蓄所抢劫事件中的员工姚丽 故事2：美国科凯银行西雅图郊区分行抢劫事件中的员工尼科尔森
6
问题4—有了任务分析就知道该去招聘什么样的 人了吗
7
问题5—有了任务分析就知道怎样评价职位的价 值了吗
运用职位评价工具
帐务中心数据稽 核员
财务部收入稽核
流程说明
流程控制点
时限
营业厅核对阶段
开始
1、受理业务，录 入BOSS系统，收 取款项，打印发票
2、自查BOSS系统 报表与收取的营业
款 N
3、是否一致？ Y 4、营业款 交接给银行解款
N
1、营业员受理业务，录 入BOSS系统，收取款 项，打印发票
1、系统访问权限:只有经 过授权的营业员才拥有系
营业厅经理（或 值班经理）
营业厅稽核员
帐务中心数据稽 核员
财务部收入稽核
流程说明
流程控制点
时限
营业厅核对阶段
开始
1、受理业务，录 入BOSS系统，收 取款项，打印发票
2、自查BOSS系统 报表与收取的营业
款 N
3、是否一致？ Y 4、营业款 交接给银行解款
N
1、营业员受理业务，录 入BOSS系统，收取款 项，打印发票
工作分析与岗位说明书编制培训教材精品PPT课件
人力资源管理具有两种不同性质的管理活动：
日常列行的管理活动
维持和发展组织系统的活动
第二项管理活动
工作分析属于哪项管理活动？
3.1 什么是职（岗）位
职位是指企业赋予每个员工的权利与责任，职位是员工 的权利与责任的统一，是人力资源管理的基本要素。
职位是由一系列内容或者专业相关或相似，职责、权限 范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由一个 人来完成的一组工作的组合；
职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划 分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作工作内容和 工作步骤将统一职能任意分拆，分成多个职位；
职位的几个特点：
1、现有职能、后有职位、再有是相应的工作人员 2、当没有适合的工作人员任职时，就会出现“职位空缺”现象 3、职位不能随人走，老员工离职，职位仍然存在
解决组织发展过程中“人”与“工作”相 互适应的关系；
需要通过组织内现有工作信息的了解，以 及预测未来工作可能发生的变化，制定人 员的补充规划、晋升规划、人员配置与调 整规划、培训与开发规划、薪资规划等；
2、工作分析与人员的甄选、录用
解决进入组织中人员质量的问题，工作分 析可以提供：
1、工作人员执行任职的资格 2、求职者的信息提取内容 3、考试、面试以及心理测验的内容 4、设计人员检验的效度 5、求职信息 6、个人职业发展的展望
3、工作分析与培训开发
进行培训的必要分析 确定培训方针和政策 确定培训内容和培训方法 培训师与受训人的选择 培训效果的评估 培训工作的改善与发展等
4、工作分析与职位评价
工作分析为工作的相对重要性提供客观依据； 工作分析越详细，职位评价的效果可靠性也越
高，以确定职位的相对价值越准确；
目录
工作分析和岗位说明书培训(ppt57张)
员
(若干人，各部门主管指定一人)
项目小组的职责
执行本小组工作分析计划。 完成工作分析，撰写职位说明书。 汇总职位说明书，编辑成册。
接受公司人力资源部的指导与检查。
项目小组的分工
组 长：负责本公司工作分析的各项支持。 执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划； 督 导项目小组组员工作。
工作分析步骤
3、收集工作分析的信息
• 由分析对象填写《工作岗位分析调查问卷》。 • 通过分析对象的上级收集或借用其《工作日记》 。 • 必要的工作可以到现场观察。 • 请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件。 • 面谈或电话确认相关信息。 （除《工作岗位分析调查问卷》外，其他方法视情 况选择使用）
工作分析和岗位说明书 培训
光谷奥源科技股份有限公司 2013.11.4
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例）
培训的主要内容
1. 为什么要做工作分析
管理者经常遇到的困惑
为什么招聘的 员工，会常常 不符合要求？
为什么不能 完成客观的 绩效考核， 勤无奖懒无 罚？
工作分析过程
1、项目小组建立 2、组织学习、制定计划
3、收集各项资料
4、汇总各项资料
5、与任职者确认
6、与其上级确认
7、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查
交总经理处
审核归档
交公司人力资源部
审核归档
建立项目小组
1、公司建立工作分析的项目小组
2、项目小组的组成及分工
项目组长 项目执行组长
(一人，由公司总经理担任) (一人，由人力资源部主管担任)
(若干人，各部门主管指定一人)
项目小组的职责
执行本小组工作分析计划。 完成工作分析，撰写职位说明书。 汇总职位说明书，编辑成册。
接受公司人力资源部的指导与检查。
项目小组的分工
组 长：负责本公司工作分析的各项支持。 执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划； 督 导项目小组组员工作。
工作分析步骤
3、收集工作分析的信息
• 由分析对象填写《工作岗位分析调查问卷》。 • 通过分析对象的上级收集或借用其《工作日记》 。 • 必要的工作可以到现场观察。 • 请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件。 • 面谈或电话确认相关信息。 （除《工作岗位分析调查问卷》外，其他方法视情 况选择使用）
工作分析和岗位说明书 培训
光谷奥源科技股份有限公司 2013.11.4
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例）
培训的主要内容
1. 为什么要做工作分析
管理者经常遇到的困惑
为什么招聘的 员工，会常常 不符合要求？
为什么不能 完成客观的 绩效考核， 勤无奖懒无 罚？
工作分析过程
1、项目小组建立 2、组织学习、制定计划
3、收集各项资料
4、汇总各项资料
5、与任职者确认
6、与其上级确认
7、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查
交总经理处
审核归档
交公司人力资源部
审核归档
建立项目小组
1、公司建立工作分析的项目小组
2、项目小组的组成及分工
项目组长 项目执行组长
(一人，由公司总经理担任) (一人，由人力资源部主管担任)
工作分析之岗位说明书编写培训PPT课件
•员工岗位:工 作目的+工作 依据+工作任 务+工作产出 模式进行分 析
3
人力规划
4
岗位定编
5 职业通道设计 6 职位动态管 与能力素质体系 理
• 盘点：年度工作 人力资源结构， 效能分析；
• 预测：基于下年 度业务预测和效 率目标，测算下 年单位人力资源 需求；
• 测算：基于年度 业务数据和效率 目标，测算年度 合适的员工人数
工作分析之岗位说明书编写培训
2020/3/27
1
声明
本文件是金蝶软件(中国)有限公司根据XXX(中国)外部公开的相关资 料，以及双方长期合作过程中所了解到的内部信息的基础上制作，所有 建议均非最终咨询建议。
文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参 与此次咨询活动人员阅读。
未经双方书面同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 金蝶软件(中国)有限公司愿意与XXX(中国)日用品有限公司建立长期 的战略合作伙伴关系，寻求共同发展。
• 问题：李主任第一件应该干什么？怎么干？
2020/3/27
9
企业中常见岗位职责相关问题总结
（1）市场重点、营销方式、战略等发生了改变，但不适用的岗位依然存在； （2）有些岗位有其名，无其实，形同虚设； （3）有些岗位并没有发挥出应有的作用；如管理越位（上级帮下级干活） （4）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象； （5）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标； （6）部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现“漏项” （7）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中； （8）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求； （9）有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成“人才浪
3
人力规划
4
岗位定编
5 职业通道设计 6 职位动态管 与能力素质体系 理
• 盘点：年度工作 人力资源结构， 效能分析；
• 预测：基于下年 度业务预测和效 率目标，测算下 年单位人力资源 需求；
• 测算：基于年度 业务数据和效率 目标，测算年度 合适的员工人数
工作分析之岗位说明书编写培训
2020/3/27
1
声明
本文件是金蝶软件(中国)有限公司根据XXX(中国)外部公开的相关资 料，以及双方长期合作过程中所了解到的内部信息的基础上制作，所有 建议均非最终咨询建议。
文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参 与此次咨询活动人员阅读。
未经双方书面同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 金蝶软件(中国)有限公司愿意与XXX(中国)日用品有限公司建立长期 的战略合作伙伴关系，寻求共同发展。
• 问题：李主任第一件应该干什么？怎么干？
2020/3/27
9
企业中常见岗位职责相关问题总结
（1）市场重点、营销方式、战略等发生了改变，但不适用的岗位依然存在； （2）有些岗位有其名，无其实，形同虚设； （3）有些岗位并没有发挥出应有的作用；如管理越位（上级帮下级干活） （4）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象； （5）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标； （6）部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现“漏项” （7）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中； （8）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求； （9）有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成“人才浪
岗位说明书培训PPT课件
制定绩效标准
总结词
设定可衡量的绩效指标
详细描述
制定具体的绩效标准，包括关键绩效指标（KPI）、工作质量、工作效率等方面的要求，以便员工明确自 己的工作目标和考核标准。
确定任职资格条件
总结词
明确岗位基本要求
详细描述
列出该岗位所需的任职资格条件，如 学历、工作经验、技能、语言能力等 方面的要求，以便员工了解该岗位的 招聘标准和入职条件。
03
案例三：软件开发工程师岗位说明书
01
岗位职责
02
设计软件架构和功能模块
编写和维护代码，进行单元测试和集成测试
03
案例三：软件开发工程师岗位说明书
解决软件故障和性能问题 与产品经理、测试人员和客户进行沟通和协调
案例三：软件开发工程师岗位说明书
解决软件故障和性能问题 与产品经理、测试人员和客户进行沟通和协调
确定任职资格条件
总结词
明确岗位基本要求
详细描述
列出该岗位所需的任职资格条件，如 学历、工作经验、技能、语言能力等 方面的要求，以便员工了解该岗位的 招聘标准和入职条件。
明确培训与发展要求
总结词
提供培训与发展机会
详细描述
说明公司为该岗位提供的培训和发展机会，包括内部培训、 外部培训、晋升机会等方面的安排，以便员工了解在公司内 部职业发展的路径和机会。
作用
为组织的人力资源管理提供基础，明确员工的工作职责和要求，有助于实现组 织目标。
岗位说明书的基本内容
01
02
03
04
工作描述
包括岗位名称、工作任务、工 作责任等。
工作要求
包括工作条件、工作技能、工 作经验等。
工作关系
工作分析与职位说明书编制(84精美ppt)
工作分析与职位说明书编制
添加副标题
主讲：熊通明 高级顾问师
工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。
本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水平。
说 明
第一部分 理解工作分析与职位说明书
1－3－3、信息收集的常用方法
问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量 例：（管理类） 1、工作中的决策程度 2、与人交往 3、在教育、经验和性格方面需求 4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求 5、工作的保密程度 6、特殊的沟通技能 7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单 8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度 9、什么是最重要的职责 10、监督什么职位和监督多少职位 11、监督的多样化和复杂化程度 12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等 13、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性 14、决策，包括理由、决定等
01.
第二部分 工作分析的程序与方法
02.
第三部分 职位说明书的编制
03.
目 录
相对独立的责权统一体
贰
组织最基本的活动单元
壹
人进入组织的中介
肆
部门、业务组和组织划分的信息基础
叁
1、什么是工作？
定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程
4、工作分析与职位评价
工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确
添加副标题
主讲：熊通明 高级顾问师
工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。
本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水平。
说 明
第一部分 理解工作分析与职位说明书
1－3－3、信息收集的常用方法
问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量 例：（管理类） 1、工作中的决策程度 2、与人交往 3、在教育、经验和性格方面需求 4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求 5、工作的保密程度 6、特殊的沟通技能 7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单 8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度 9、什么是最重要的职责 10、监督什么职位和监督多少职位 11、监督的多样化和复杂化程度 12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等 13、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性 14、决策，包括理由、决定等
01.
第二部分 工作分析的程序与方法
02.
第三部分 职位说明书的编制
03.
目 录
相对独立的责权统一体
贰
组织最基本的活动单元
壹
人进入组织的中介
肆
部门、业务组和组织划分的信息基础
叁
1、什么是工作？
定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程
4、工作分析与职位评价
工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确
岗位分析与岗位说明书撰写实务(98页精品PPT)
01、 管理者经常遇到得困惑有哪些 ？
为什么有人天天加班,事情做都做不完？
为什么有人没事做,天天喝茶看报纸？ 为什么有功劳大家争,有责任无人担？ 为 什么上司跳过你直接安排你下属工做？
为什么有工做没有人做,贻误战机？
为什么招聘得员工常常不符合要求 ？ 为什么绩效考核那么随意？ 为什么 做多做少,工资一个样？
“三 清”
04、 “清职能” 04-1、 整理各部门职能(职责)清单
梳理与整合
05-1、 绘制公司业务流程地图 a、 以 公司现有得状况,绘制公司业务
总流程。 b、 对比收集得公司原业务 总流程,进
行梳理出那些昰已经发生改变得,那些昰 增加得。
c、 将新旧流程图进行对比,说明差异 原因,并形成业务流程梳理报告,经总 裁 办公会(或扩大办公会)讨论,审核, 批 准。
岗位分析与岗位说明书撰写实 务
目录 一、 我们C该O怎N么办 T？ENTS
01 管理者经常遇到得困惑有 哪些？ 02 为什么会产生這样得问题？
03 我们到底该怎么办？
目录 二、 如何C做O岗N位分析？-“三清 T”ENTS
01 “清岗位” u 岗位名称清单-岗位设置表 u 岗位职责清单
目录 二、 如何C做O岗N位分析？-“三清 T”ENTS
案例3:原来都昰老板得问题！
這昰Y公司召开得,由董事长亲自参加得一次产品延期交 货得检讨会。 董事长: “今天你们各部主管给我一个明确得交代！不 找出原因、 追查出责任人、 拿出改善措施,大家都不要 下班！”董事长表情严厉得,使会议得气氛更加沉闷。 “那,先请业务部王总监先讲”。 总经理先打破沉寂。 于昰王总监介绍了 事件得经过:H客户属于新开发得美 洲客户,经过一年多得跟踪联系,终于在上上个月下了 十 五万套得订单,按合同50天交货,但昰有五万套无法 按期 交货。 客户一气之下终止了 合同,剩下没发货得五 万套 也不要了 ,
职位分析与工作说明书(PPT)
什么(shén me)是职位
➢职位的英文为“JOB〞 ➢职位在任何时候都应根据组织机构的目标和流程而设置，不能因 人设岗，也不能因任职者调离而舍弃该职位，它是组织机构的根本 单位；
➢职位面向结果，每个职位都对组织有独特(dútè)的价值和奉 献；
➢职位是动态的，随组织机构的变化而变化； ➢职位是机构与个人之间联系的桥梁与纽带；
第十四页，共二十六页。
工作说明书的内容(nèiróng)－例如
项目
任职资格和条件（招聘要素）
必备条件
学历要求
博士
硕士 本科 大专 中专/中技 高中 其他:
专业要求
机械、工程、管理或相关专业
电脑技能
Word
Excel
Powerpoint
Ph o to s h o p
其他：
语言要求
普通话：
英语：
粤语：
4、做好安全宣传工作，正确引导员工在工作中自己保护自己、保护别人。严格执行挂牌 制度，高空作业制度。
5、严格控制、管理电焊、火焊操作，防止事故、火灾、爆炸发生。
6、监管好公司的一切财物。
1、有计划地安排下属主管完成培训和专项任务。
2、常组织下属员工学习新技术、新知识。学以致用。
人 员 培 训 、 考 核 3、考核各部门主管是否完成或达到公司规定的生产指标。
6、定期主持召开生产办公会议。传达上级领导的指示和要求。对存在的问题进行总结， 制定相应的管理办法和规定。
7、对生产中出现的重大事故进行调查、处理，向总经理作出书面报告。 1、控制饲料的品质。及时查处质量问题。对客户的投诉进行生产跟进。 2、加强督导生产部的工作。进行定期清洁、杀虫。 3、试验、归纳、总结生产数据。制定操作规程、规章。 4、努力完成收货、出货、生产、品质控制、原材料库存保管、设备保养维修等工作。 5、加强手加料管理。检查控制员与手加料员的配合，防止错料。
工作分析与工作说明书PPT课件
2020/3/27
可编辑
16
肆、工作分析的方法〈二〉
（二）工作分析方法之优缺点 (三)方法之适用分析
2020/3/27
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肆、工作分析的方法（三）
（四）工作分析之缺点
1.常常落于缺乏标准化。 2.不只是要花许多时间与金钱等成本，也需
要由具有相当面谈技巧的人来执行。 3.可能得到扭曲的信息
如：受訪者認為面談可以獲得利益比方說受訪者 認為面談可得到好處(加薪)，受訪者可能會 誇大工作活動的內容或增加工作的複雜性。
2020/3/27
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肆、工作分析的方法（四）
※因此工作分析面谈不应该被单独使用为单 一的工作分析方法，工作分析面谈的资料可 用来发展任务分析清单等，或是用来响应其 它分析方法。
2020/3/27
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伍、工作分析的结果
工作说明书( job description)-模板
在描述工作的内容，针对该工作解释何谓工作、何 谓责任、何谓职责，并指出工作条件，例如工作说 明书建立日期、工作职称、工作者的职位、直属主 管等。
2020/3/27
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陆、工作分析之制定流程（五）
(六)资料整合与分析
各单位交回之工作分析之问卷回收后，由工作分 析人员进行相关资料与问卷的整理，并检查各项 之填写是否完整，若有不清楚之处，再发回重新 填写。
(七)撰写职务说明书
由上一步骤之资料整合分析后，撰写成职务说明 书初稿
2020/3/27
2020/3/27
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21
陆、工作分析之制定流程（二）
(三) 确定工作分析样本与方法
1.工作分析样本选定 2.分析方法之选用
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经查发现，商标设计的习惯做法是：市场部负责品牌策划，一般是市场部先 拿出设计稿，技术部审核文字，然后交采购部印小样。市场部、技术部在审核签 字后，按需求计划采购。市场部说，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分是 技术部把关。技术部说，我们只管技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字， 应由市场部负责。
调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷 的职责管理文件，责任很难认定。
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6
工作中的困惑
分工不明 过多突发事件 职责不清
用人不当
缺乏合理的 评价标准
岗位价值被低估
我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么… 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少… 我们可能并不了解到底需要什么样的员工… 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作… 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小…
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7
“科学管理之父”泰勒有三个关于工作分析的著名观点
科学管理的中心问题是提高劳动生产率，要
01
制订出有科学依据的工人的“合理的日工作 量”，并且必须进行工时和动作研究.
02 必须为每项工作挑选“第一流的工人”
要使工人掌握标准化的操作方法，使
03
用标准化的工具、机器和材料，并使 作业环境标准化 .
包括学历、专业、资格证书、语言、工作经验、知识与技能、能力素质
包括可晋升岗位、可轮岗岗位、入职培训、在职培训
包括工作环境、工作地点、工作时间
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12
工作分析对企业的战略落地、效率提升、规范化管 理具有重要的作用
实现战略传递 明确岗位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化规范化管理
通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组 织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战 略能够“落地”。
任职资格怎样
个人导向分析
6
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11
工作分析的结果是形成岗位说明书
岗位说明书的内容 基本信息
工作联系
岗
岗位设置目的
位
说
工作职责
明
书
任职资格
职业发展
工作条件
包括岗位名称、岗位编制、所属部门、填写人姓名
示例
包括直接上级、直接下级、内部协调部门、外部协调部门
阐述岗位设置的目的和意义
包括岗位各项职责概述及描述
工作分析不是…
关于人的 事实罗列 面面俱到 主观臆断 管理全部
工作分析是…
关于岗位的 系统整理 聚焦重点 客观分析 精细化管理的开始
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10
工作分析的基本内容
1 工作责任是什么 责任导向分析
4
工作结果是什么 目的导向分析
2
工作要做什么
任务导向分析
工作要如何做
3
行为导向分析
工作分析
5 工作环境怎样 条件导向分析
一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场 上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役， 忠实陪伴在每一座大炮旁。
请问这个小故事，反映了岗位什么问题？
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5
发生在我们身边的某企业由于岗位职责不清晰带 来的问题
某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代发现商标竟 然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调 查小组追究是哪个环节出了问题。
工作分析和岗位说明书培训
人力资源部
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1
开篇思考：
为什么培训？ 1、工作分析仅仅是人力资源管理的一项工作？ 2、工作分析对于在座的各位有什么用？
培训目的？ 1、使集团管理人员和HRBP理解工作分析的目的和意义； 2、使集团管理人员和HRBP掌握填写（审核）调查问卷、工作日志的方 法与技巧，并开展相关工作
通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形
成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的
行为和绩效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。
从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制。
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13
工作分析在人力资源管理体系中发挥基础性作用
工 作 分析
组织设计 人力资源规划 招聘与配置
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8
什么是岗位
岗位
在特定的组织中，在一 定的时间和空间内，由一名 或多名员工承担若干项任务， 并具有一定的职务和责任。
岗位是构成组织的基本 单元。
部门 岗位 岗位
总经理
部门 岗位 岗位
部门 岗位 岗位
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9
什么是工作分析
工作分析是组织和人力资源管理的一项基础职能，通过对岗位信息进行系 统地收集、整理、研究和分析，最终确定岗位的工作职责、任职资格要求等基本 因素的过程。它是以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作。
将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我 们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班 长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照 上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵 回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作 来做的。
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4
与岗位相关的小故事：“不拉马的兵”
将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他 终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的 炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置 了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。
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2
目录
一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划
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3
与岗位相关的小故事：“不拉马的兵”
二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一 处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当 他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄 准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将 军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这 么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不 动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的 职责是什么？他为什么要站在这儿？
通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职 责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。
通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位 在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。
通过岗位分析，可以关键岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力 分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。
绩效管理
薪酬管理
培训发展
➢ 组织架构设计 ➢ 预测人力资源 ➢ 甄选录用标准
➢ 工作设计与提高 ➢ 需求与供给 ➢ 向就职者介绍
➢ 工作职责
➢ 人员异动标准 ➢ 工作情况
调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷 的职责管理文件，责任很难认定。
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工作中的困惑
分工不明 过多突发事件 职责不清
用人不当
缺乏合理的 评价标准
岗位价值被低估
我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么… 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少… 我们可能并不了解到底需要什么样的员工… 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作… 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小…
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“科学管理之父”泰勒有三个关于工作分析的著名观点
科学管理的中心问题是提高劳动生产率，要
01
制订出有科学依据的工人的“合理的日工作 量”，并且必须进行工时和动作研究.
02 必须为每项工作挑选“第一流的工人”
要使工人掌握标准化的操作方法，使
03
用标准化的工具、机器和材料，并使 作业环境标准化 .
包括学历、专业、资格证书、语言、工作经验、知识与技能、能力素质
包括可晋升岗位、可轮岗岗位、入职培训、在职培训
包括工作环境、工作地点、工作时间
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工作分析对企业的战略落地、效率提升、规范化管 理具有重要的作用
实现战略传递 明确岗位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化规范化管理
通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组 织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战 略能够“落地”。
任职资格怎样
个人导向分析
6
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工作分析的结果是形成岗位说明书
岗位说明书的内容 基本信息
工作联系
岗
岗位设置目的
位
说
工作职责
明
书
任职资格
职业发展
工作条件
包括岗位名称、岗位编制、所属部门、填写人姓名
示例
包括直接上级、直接下级、内部协调部门、外部协调部门
阐述岗位设置的目的和意义
包括岗位各项职责概述及描述
工作分析不是…
关于人的 事实罗列 面面俱到 主观臆断 管理全部
工作分析是…
关于岗位的 系统整理 聚焦重点 客观分析 精细化管理的开始
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工作分析的基本内容
1 工作责任是什么 责任导向分析
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工作结果是什么 目的导向分析
2
工作要做什么
任务导向分析
工作要如何做
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行为导向分析
工作分析
5 工作环境怎样 条件导向分析
一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场 上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役， 忠实陪伴在每一座大炮旁。
请问这个小故事，反映了岗位什么问题？
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发生在我们身边的某企业由于岗位职责不清晰带 来的问题
某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代发现商标竟 然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调 查小组追究是哪个环节出了问题。
工作分析和岗位说明书培训
人力资源部
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1
开篇思考：
为什么培训？ 1、工作分析仅仅是人力资源管理的一项工作？ 2、工作分析对于在座的各位有什么用？
培训目的？ 1、使集团管理人员和HRBP理解工作分析的目的和意义； 2、使集团管理人员和HRBP掌握填写（审核）调查问卷、工作日志的方 法与技巧，并开展相关工作
通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形
成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的
行为和绩效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。
从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制。
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工作分析在人力资源管理体系中发挥基础性作用
工 作 分析
组织设计 人力资源规划 招聘与配置
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什么是岗位
岗位
在特定的组织中，在一 定的时间和空间内，由一名 或多名员工承担若干项任务， 并具有一定的职务和责任。
岗位是构成组织的基本 单元。
部门 岗位 岗位
总经理
部门 岗位 岗位
部门 岗位 岗位
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什么是工作分析
工作分析是组织和人力资源管理的一项基础职能，通过对岗位信息进行系 统地收集、整理、研究和分析，最终确定岗位的工作职责、任职资格要求等基本 因素的过程。它是以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作。
将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我 们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班 长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照 上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵 回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作 来做的。
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4
与岗位相关的小故事：“不拉马的兵”
将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他 终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的 炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置 了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。
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目录
一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划
编辑课件
3
与岗位相关的小故事：“不拉马的兵”
二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一 处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当 他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄 准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将 军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这 么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不 动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的 职责是什么？他为什么要站在这儿？
通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职 责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。
通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位 在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。
通过岗位分析，可以关键岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力 分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。
绩效管理
薪酬管理
培训发展
➢ 组织架构设计 ➢ 预测人力资源 ➢ 甄选录用标准
➢ 工作设计与提高 ➢ 需求与供给 ➢ 向就职者介绍
➢ 工作职责
➢ 人员异动标准 ➢ 工作情况