绩效管理培训教材
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绩效管理培训教材(PPT 59页)
1、简单排序法 就是考评者将员工按照总体工作情况从最好到最差进行
排序，或者从最差到最好排序。这种方法简便易行，一般 适合于员工数量比较少的绩效考评。 如，首先在所有员工中找出最好的员工，记为序号 1， 然 后，从剩下的员工中再找出最好的员工，记为序号2， 这 样不断反复，直到所有的员工都排上序号。
绩效管理
三、绩效管理
（一）绩效管理的内涵
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目 标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的 管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到 目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管 理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
2、行为导向型 重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。
3、效果导向型 重点在于产出和贡献。 这种方法是为员工设定一个最低的工作绩效 标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。
绩效管理
绩效管理
二、常用方法 A比较法
（一）排序法 排序法是按照被考评者各人绩效的相对优劣程度，通过 比较确定每人的相对等级或名次。
绩效管理
理解绩效的含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的。 （2）绩效要与组织的目标有关。 （3）绩效应当是能够被考核的工作行为和工作结
果。 （4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结
果。
绩效管理
（二）绩效的特征
绩效具有多因、多维、动态性等特点。 1、多因性 是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要
绩效管理
二、绩效考核 （一）绩效考核的含义
绩效考核就是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方 法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行 程度和员工的发展情况等，并将上述结果反馈给员工的过 程。
排序，或者从最差到最好排序。这种方法简便易行，一般 适合于员工数量比较少的绩效考评。 如，首先在所有员工中找出最好的员工，记为序号 1， 然 后，从剩下的员工中再找出最好的员工，记为序号2， 这 样不断反复，直到所有的员工都排上序号。
绩效管理
三、绩效管理
（一）绩效管理的内涵
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目 标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的 管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到 目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管 理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
2、行为导向型 重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。
3、效果导向型 重点在于产出和贡献。 这种方法是为员工设定一个最低的工作绩效 标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。
绩效管理
绩效管理
二、常用方法 A比较法
（一）排序法 排序法是按照被考评者各人绩效的相对优劣程度，通过 比较确定每人的相对等级或名次。
绩效管理
理解绩效的含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的。 （2）绩效要与组织的目标有关。 （3）绩效应当是能够被考核的工作行为和工作结
果。 （4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结
果。
绩效管理
（二）绩效的特征
绩效具有多因、多维、动态性等特点。 1、多因性 是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要
绩效管理
二、绩效考核 （一）绩效考核的含义
绩效考核就是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方 法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行 程度和员工的发展情况等，并将上述结果反馈给员工的过 程。
绩效管理培训教材 (1)
23 4 5
B 通过战略绩效量化指标推断我所在组 织的竞争战略是可能的
1
2 3 45
C 在高层管理者中对决定战略成功的量 1 化准则高度一致
2 3 45
8
组织量化商数（MQ）现场测试
II 平衡
A 我们跟踪的量化指标反映所期望的 结果与组织中促进因素之间的良好 平衡
坚决不 不同意 中性 同意 坚决
同意
▪ 综合供应链绩效度量 综合供应链绩效度量从总体上观察透视供应链运 作效率。如果缺乏整体的绩效衡量，就可能出现 制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法 完全背道而驰的现象。综合供应链绩效的度量主 要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面 展开。
27
挑战四：绩效管理的实施困境
▪ 绩效指标的设定不够合理 ▪ 绩效计划过程相当于为管理人员奖
25
挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求
▪ 内部绩效度量 内部绩效度量主要是对供应链上的企 业内部绩效进行评价。常见的指标有： 成本、客户服务、生产率、质量等。 ▪ 外部绩效度量 外部绩效度量主要是对供应链上的企 业之间运行状况的评价。外部绩效度 量的主要指标有用户满意度等。
26
挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求
励问题进行集体性的讨价还价 ▪ 绩效评价的公正难以得到员工的认
同 ▪ 绩效与激励的挂钩尺度难以把握 ▪ 短期绩效与绩效持续改进的矛盾
28
绩效指标的设定不够合理 指标是否正确地反映企业的战略？
• 战略应如何实施？ • 战略目标应如何体现为具体的绩效指标？ • 如何通过绩效监控指标对战略进行及时调整？
33
短期绩效与绩效持续改进的矛盾 ▪ 绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效 ▪ 绩效评价时的短期行为
绩效管理培训教材(PPT 41页)
绩效考核
1
权值因子判断表示例
序号
1 2 3 4 5 6
工作内容
工作内容 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6
工作1 X 4
4
3
3
2
工作2 0 X 3 2 4 3
工作3 0 1 X 1 2 2
工作4 1 2 3 X 3 3
工作5 1 0 2 1 X 2
工作6 2 1 2 1 2 X
评分值
16 12 6 12 6 8
KPI指标完成情况
1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计
物流中心
大理石营销中心
集团财务管理部
大理石营销中心 人力资源部 人力资源部 人力资源部
平衡计分卡 ( BSC )
顾客满意
目标
量度
财务表现
目标
量度
4）股东怎看我们
1）顾客怎看我们？
学习与创新
目标
量度
3）怎样不断改善并增值？
内部管理
目标
量度
2）我们需做好什么？
培训记录、协作与配合满意度投诉率）
绩效辅导
需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑帐，更不 是为了秋后算帐。因此管理者在对员工出现 的失误或绩效差的事实进行记录的同时，一 定要及时指出员工的不足，帮助他及时改正， 避免在同一考核期内犯同样的错误。
绩效辅导
对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗
绩效管理培训
—— 绩效辅导、绩效考核与绩效面谈
人力资源部编制 2012年11月10日
常用的几种绩效考核工具
MBO KPI BSC
目标管理流程
公司战略
总经理目标
司绩效管理培训教材
GE考核案例
• 全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的 全过程，对员工的表现给予及时的反响，在员 工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及 时与其沟通。
• 考核结果的运用：考核的目的是为了发现员工 的优点与缺乏，鼓励与提高员工有效地提高组 织效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培 训、晋升、换岗等相联系。
• 绩效评估会议。所有的主管集中在一起进展全 年的绩效评估，包括：做好准备工作〔员工自 我评估〕；对员工的绩效达成共识，根据事实 而不是印象；评出绩效的级别；不仅是评估员 工，而且是解决问题的时机；最终形成讨论结 果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
摩托罗拉的绩效管理
• 绩效诊断和提高。主要包括：确定绩效缺陷及 原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的 责任；应该不断进展。
绩效方案的制定
• 准备阶段：组织战略目标和开展规划、年度经 营方案、团队方案、个人的职责描述、员工上 一个绩效周期考核结果、
• 绩效方案沟通阶段：营造良好的沟通环境、沟 通原那么〔平等、伙伴关系〕、沟通过程〔回 忆、设计员工的工作目标和关键业绩指标〕、 沟通形式〔每月或每周情况通报会、定期召开 小组会、简短的书面报告〕
10%
全国第5名
硬汉型
99年度指标值
6000人
35% 10 8∶0．5∶0．5
20
33 10∶9 35% 15% 35% 25% 15% 4% 4% 15% 85%
8%
全国第3名
综合型
备注
深圳98年优秀企业标准70万 元
以专业顾问公司的调研为准 其中计划内流失占 25% 以行业协会的排名 为准
企业文化的主要衡量标准
• 持续不断的绩效沟通，“沟通无极限〞。主要包括： 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确 定障碍，为双方提供所需信息；防止问题的出现或及 时解决问题；定期或非定期，正式或非正式，就某一 问题专门对话。
绩效管理培训教材(PPT 38页)
如果我们对人的了解，不全面，对人的判断就会出现错误。 决定一个人未来的，不是冰山上面的部分，而是冰山下面的部 分。
于是，就出现了一套著名的标准，叫做胜任力模型。
王燕飞制作
态度品行：主动性 承担责任 忠诚 自信 商业保密 公平 真实 以客户为中心 工作服从 服务细致 清财
管理品行：承担责任 清财 忠诚 领导力 成长认知 团队合作 指挥 团队精神 协作性
能力品行：创新 创业 人际关系 决策 成长认知 学习力 慎独 宽容 职业化
王燕飞制作
每个品行标准又分为5级。 如学习力 1分：有学习意识但无行动 2分：主动学习 3分：自费学习并得到技能 4分：学习后用于实践 5分：实践并得到良好的效果
王燕飞制作
如何设定岗位的品行指标？
不同的岗位有不同的品行侧重，如财务类强调“商业保 密”，营销类侧重“主动性”，“以客户为中心”等 等。。。。
职能绩效考核：对岗位职责的考核 （回款及时性，出车及时率……）
纪律考核：对遵守公共纪律能力的考核 （日常行为）
品行考核：对人的品行所表现出来的行为的考核
王燕飞制作
小用看业绩，大用看品行。人的品行是深埋 在人的表面之 下的，不是一眼能看透的，受太多人为因素影响。人就象一座 冰山一样，只有一小部分是露出来的，一个人的长相，知识， 籍贯等都能短期考察出来，但他对公司的忠诚度，他的自信心， 决策能力，领导力，学习力等都属于冰山下面的，被海水所淹 没，是别人看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至连自己 都不知道。
事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才，人才与人 才竞争的根本是什么？人品。一家企业最根本的竞争力就是品格力， 是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养 人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。 绩效考核的目标是什么
于是，就出现了一套著名的标准，叫做胜任力模型。
王燕飞制作
态度品行：主动性 承担责任 忠诚 自信 商业保密 公平 真实 以客户为中心 工作服从 服务细致 清财
管理品行：承担责任 清财 忠诚 领导力 成长认知 团队合作 指挥 团队精神 协作性
能力品行：创新 创业 人际关系 决策 成长认知 学习力 慎独 宽容 职业化
王燕飞制作
每个品行标准又分为5级。 如学习力 1分：有学习意识但无行动 2分：主动学习 3分：自费学习并得到技能 4分：学习后用于实践 5分：实践并得到良好的效果
王燕飞制作
如何设定岗位的品行指标？
不同的岗位有不同的品行侧重，如财务类强调“商业保 密”，营销类侧重“主动性”，“以客户为中心”等 等。。。。
职能绩效考核：对岗位职责的考核 （回款及时性，出车及时率……）
纪律考核：对遵守公共纪律能力的考核 （日常行为）
品行考核：对人的品行所表现出来的行为的考核
王燕飞制作
小用看业绩，大用看品行。人的品行是深埋 在人的表面之 下的，不是一眼能看透的，受太多人为因素影响。人就象一座 冰山一样，只有一小部分是露出来的，一个人的长相，知识， 籍贯等都能短期考察出来，但他对公司的忠诚度，他的自信心， 决策能力，领导力，学习力等都属于冰山下面的，被海水所淹 没，是别人看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至连自己 都不知道。
事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才，人才与人 才竞争的根本是什么？人品。一家企业最根本的竞争力就是品格力， 是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养 人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。 绩效考核的目标是什么
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
企业绩效管理与员工考评培训教材
企业绩效管理与员工考评培训教材导言企业绩效管理是现代组织管理中至关重要的一项工作，它涉及到对员工的考核、评价和激励，对于实现组织的战略目标和提高整体绩效起着至关重要的作用。
本教材将介绍企业绩效管理的基本概念、方法和流程，并重点放在员工考评方面的培训上，帮助员工了解如何通过有效的考评来实现企业的长期发展。
第一章：企业绩效管理概述1.1 什么是企业绩效管理企业绩效管理是指通过合理的目标设定、绩效考核和激励机制，最大程度地调动员工的积极性和创造力，实现组织的战略目标和提高绩效的管理过程。
1.2 企业绩效管理的重要性企业绩效管理对于组织的长期发展至关重要，它能够帮助组织实现目标、提高效率、优化资源配置，并激励员工的积极性和创造力。
1.3 企业绩效管理的基本原则企业绩效管理应遵循公平、公正、有效和可衡量的原则，确保员工的考核和评价过程公正合理，并能够准确反映员工的工作表现。
第二章：企业绩效管理方法和流程2.1 目标设定方法目标设定是企业绩效管理的重要环节，本节将介绍SMART原则和OKR方法等常用的目标设定方法，帮助员工了解如何制定明确、可衡量和具有挑战性的目标。
2.2 绩效评估方法绩效评估是评价员工工作表现的关键环节，本节将介绍360度评价、绩效考核表和关键绩效指标等常用的评估方法，帮助员工了解如何准确评估员工的绩效。
2.3 绩效反馈和改进方法绩效反馈和改进是企业绩效管理的关键环节，本节将介绍如何根据评估结果给予积极的反馈和改进建议，以提高员工的工作表现和整体绩效。
2.4 绩效激励和奖励机制绩效激励和奖励机制能够有效激励员工的积极性和创造力，本节将介绍一些常用的激励和奖励制度，帮助员工了解如何设计合理的激励机制。
第三章：员工考评培训实践3.1 员工考评培训的重要性员工考评培训对于提高员工的绩效和工作表现起着至关重要的作用，本节将介绍员工考评培训的重要性和意义。
3.2 员工考评培训的内容和方法本节将介绍如何进行员工考评培训，包括培训内容和培训方法，帮助员工了解如何通过培训提高员工的考评能力。
绩效管理培训教材(PPT 42页)
促进沟通
考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通 ，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核 人本年度的工作重点；通过期末考核成绩沟通使考核 双方了解被考核人工作的不足；
评价功能
年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。
回款额
财务部 总经理
万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元
目标
95%
95%
95%
95%
95%
95%
95%
2 销售回款率
实绩
%
%
%
%
%
%
%
得分
分
分
分
分
分
分
分
子 累计回款 项 累计销售额
财务部 财务部
万元 万元
万元 万元
万元 万元
万元 万元
万元 万元
万元 万元
指标的类型
战略分解 流程整合要求
标准化要求 流程整合要求
因素2－项目计算方式
类 型
举例
优点
缺点
比 销售额达成率=
例 实际销售额÷计划 型 销售额×100％
◆准确性高 ◆相对客观 ◆量化程度高
◆考核成本高，对于数据化管理较差的职能的考 核项目，其数据来源困难
可行性建议被采纳
统 个数： 计 1个，得2分； 型 2个，得5分；
在选择关键绩效指标时应选择那些更能体现该岗位的核心价值 项目
根据柏明顿的咨询经验和建议，公司的部门和岗位的关键绩效 指标应控制在4~7个的范围。
因素1－关键绩效指标的确定 公司目标 部门职能 部门短板
绩效管理培训教材
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
11
绩效管理在企业经营中的定位
业务模式与
优化的组织结构
制度规范
业务流程
和岗位设置
体系
战 略 规 划 层层计划 与 目 标
各级干部
检查推进
绩效管理体
激励体系
培训发展体
实 现 各 项 战 略 目 标
绩效的特点和性质 1、多因性
多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多 种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工 自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 2、多维性
即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各 纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。 3、动态性
考评的目的:如果为了提高员工业绩，应 以主管考评为主；如果为了培训开发人 才，应在主管考评的同时，进行自我考 评和同事考评
考评指标和标准
20
（二）采用什么样的考评方法？
1 、从考核方法基本上有三类： 特征性效标。
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人 特质。
行为性效标。 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。
管理绩效
决策与授权 计划与组织
指挥与监控 人员和团队管理
26
绩效标准的表现形式
任务绩效
定量化标准和描述性标准并重
周边绩效 管理绩效
以描述性标准为主，定量化标准较少
Sample：礼品销售小组组长
任务绩效 周边绩效
绩效指标 新产品质量
纪律性
绩效标准
– 独特性：至少3款不同于竞争者 – 适应性：适合于现有生产条件
绩效考核管理体系培训课程教材doc73张幻灯片
员工的行为与态度决定公司成败
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
绩效管理培训教材
务实、创新、团结、进取 . 务 实 、 创 新 、 团 结 、 进 取 .
公司logo
绩效管理培训教材（一）
市场如何与内部营运联系起来？
市场份额 新客户获取 客户满意 老客户保留
客户需求 （客户价值主张）
产品特性 功能 时间 价格 质量
客户关系
服务 关系
形象
品牌
竞争强调差异化，同时保证其他方面至少要达到基本满意
关键部件远距采购周 期缩短率
生产准备流程
提升生产准备与产品 制造水平，控制产品 质量 产品制造流程 质量管理流程 进行物流规划、改善 物流状况 生产物流管理
生产准备综合评价
生产节拍提升 直通率 物流规划及时性 物流改善计划达成率
务实、创新、团结、进取 . 务 实 、 创 新 、 团 结 、 进 取 .
务实、创新、团结、进取 . 务 实 、 创 新 、 团 结 、 进 取 .
公司logo
绩效管理培训教材（一）
主题4
重点策略
涉及关键流程
核心件远距采购 周期，控制采购质量 运营卓越(驱动顾客 价值主张、成本与资 产周转”
供应链管理流程
采购物料良品率
沟通
绩效实施的 监控与辅导
绩效评价
绩效实施的结果汇总 打分 定级
务实、创新、团结、进取 . 务 实 、 创 新 、 团 结 、 进 取 .
公司logo
绩效管理培训教材（一）
绩效管理体系介绍 公司/部门绩效指标的制定 经理及以下人员指标设计步骤 人员指标的设计成果
务实、创新、团结、进取 . 务 实 、 创 新 、 团 结 、 进 取 .
务实、创新、团结、进取 . 务 实 、 创 新 、 团 结 、 进 取 .
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
全面绩效管理知识培训教材-74页
全面绩效管理讲课提纲第一讲绩效管理常见问题及其产生原因分析第二讲绩效管理前的核心工作第三讲绩效管理中的核心工作第四讲绩效考核后的核心工作第五讲构建绩效管理健康文化第一讲绩效管理常见问题及其产生原因分析案例：绩效考核中的“怪现象”某公司绩效考核方案诊断（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）绩效管理就是绩效考核绩效考核就是为“扣钱” 1.什么是绩效管理？绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
2.一个有效的绩效管理系统是什么样? 首先，要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。
其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。
最后，绩效管理应着眼于人力资源开发，使员工持续成长，绩效持续改善。
员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。
企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升。
绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理。
设定绩效管理的目标；持续不断的沟通过程；记录员工的绩效表现，形成管理文档；绩效考评；绩效管理体系的诊断和提高。
3.PDCA在绩效管理中的运用 4.走出误区一：绩效管理≠绩效考核绩效管理是管理全过程，不仅关注结果，更关注过程；绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分，是对结果的评价。
如果绩效只有考核，而没有管理，从而其考核也没有了实质性的结果，因此，绩效考核与管理缺一不可。
5.走出误区二：绩效考核≠扣钱绩效考核（管理）的目的是什么？绩效管理是为了持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。
绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。
6.对绩效管理认识不清，谁的责任？事前未进行战略策划，没有形成自上而下的一种强势变革力量（事先思考如何进行绩效管理？）没有整体培训策划，培训没有先行（解决思想问题）培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管理的意识（意愿）和能力？（二）基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失）哪六大基础工作不可缺失？制定清晰的发展战略，建立科学的组织架构。
绩效管理培训教材(PPT 51张)
组织中的新兴产业， 业绩不容易衡量
第 16 页
小结：何谓绩效？
• 绩效的含义：绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的与组
织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为和素质能 力，其中工作结果用于衡量工作的结果，工作行为和素质能力 主要衡量工作的过程。
第 17 页
如：某销售人员的绩效表现
• 工作结果：销售额（新产品、新市场）、销售毛利、 销售回款、市场份额、开发新客户的数量、销售费用 、客户满意度； • 工作行为：收集客户信息、拜访客户、填写日报周报 、产品陈列维护、客户投诉处理； • 素质能力：产品知识、沟通能力、渠道管理能力、促
第 10 页
过分关注结果可能误导行为产生偏差 航班为什么不肯避让?
第 11 页
2.“行为说”——绩效是行为（behavior）
观点：行为是指人在一个工作岗位上，行使职责完成 工作任务过程中的表现，行为的结果即为绩效。
第 12 页
2.“行为说”——绩效是行为（behavior）
• 公司接待人员工作标准
第二部分 绩效管理体系
第3章 绩效管理的基本 流程 第4章 绩效计划与指标 体系构建 第5章 绩效管理的过程 控制 第6章 绩效考核与评价 第7章 绩效反馈 第8章 绩效考核结果应 用
第三部分 绩效考核技术
第9章 基于目标管理 的绩效考核 第10章 基于KPI的绩 效考核 第11章 基于BSC的绩 效考核 第12章 基于标杆管理 的绩效考核 第13章 基于素质的绩 效考核
第 37 页
（2）认为考核是整人、挑毛病
• 家长式管理作风，关注员工的缺点 • 人本管理要求绩效管理中注意赏识和欣赏 • 绩效管理强调通过持续沟通帮助员工成长
警察
绩效管理培训课程
绩效管理有助于将企业战略转化为具 体的行动计划和目标，从而使员工能 够明确自己的工作方向和重点。
02 绩效计划制定
明确绩效目标
确定组织整体目标
01
根据组织战略和年度计划，明确整体绩效目标，确保与组织发
展方向一致。
分解部门/团队目标
02
将整体目标逐层分解到各个部门或团队，确保目标的具体性和
可衡量性。
绩效反馈面谈
与员工进行一对一的面谈，详 细解释考核结果，听取员工意
见和建议。
制定改进计划
针对员工绩效不足之处，制定 具体的改进计划和措施。
薪酬调整与奖励
根据绩效考核结果，对员工薪 酬进行合理调整，并给予优秀 员工相应的奖励。
员工培训与发展
结合员工绩效表现和职业发展 需求，制定个性化的培训计划
和发展路径。
制定个人绩效目标
03
结合岗位职责和工作计划，为员工制定具体的个人绩效目标。
制定绩效计划
01
02
03
确定绩效计划周期
根据组织实际情况，确定 绩效计划的周期，如年度、 季度或月度等。
制定绩效计划内容
明确绩效计划中包含的关 键要素，如目标、任务、 时间节点、所需资源等。
协商与沟通
与员工进行充分沟通和协 商，确保绩效计划的合理 性和可行性，并获得员工 的认可。
实施绩效改进措施
落实行动计划
按照制定的行动计划，逐步落实各项改 进措施，确保计划的顺利执行。
反馈和调整
根据监控和评估的结果，及时向员工 提供反馈，并根据实际情况对绩效改
进计划进行调整和优化。
监控和评估
定期对绩效改进措施的执行情况进行 监控和评估，及时发现问题并采取相 应措施进行调整和改进。
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高管、部门经理
-分解和落实公司目标和计划到部门到个 人 -员工达成绩效考核指标岗位业绩目标 -实施季度考核 -用人，育人，留人
员工
-明确业绩目标，能力提升发展目标 ，有效的工作以实现目标
-对绩效进行自我评定 -规划个人发展
绩效评定方法
季度考核百分数 本季指标达标百分比 各项指标分值加权平均 扣减分数项扣减
2000
2003
诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善。
• 原理：
仅仅考评年度财务结果，是无法准确评估公司整体发展状况的：只有 将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和 发展的能力不断提升，才能达到预期的财务结果。
平衡计分卡--成熟的战略管理工具
• 平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为 “75年来最强大的管理工具” 。
平衡计分卡何为平衡？
财务
非财务
结果
驱动
长期
短期
外部
内部
平衡计分卡的四个角度
愿景
财务
财务角度
“为使股东满 意，我们应该 达到什么样的 财务目标?”
目标 指标
收益客户
成长“为达到我 们的财务目
股东的价，我们应 值 该给客户提
供什么样日 服务？
客户角度
目标 指标
形象
内服部务流程 “的价本为客格使户/我和成们股 东满意，我 们应该采用 什么样的内 部流程?”
责
✓对绩效管理工作提供改进意见和方案
✓……
部门负责人
对 下 的 职 责
下属
✓指导下属制定绩效指标 ✓收集员工的绩效信息 ✓对下属进行客观、公正的绩效考核 ✓根据考核结果与下属进行反馈面谈 ✓指导下属制定工作改善计划 ✓……
平衡计分卡工作组-绩效小组
组长：施晓旦 副组长：
黄心茗 杜晓明
刘云华( 后备)
任人，同时听取各绩效责任人对考核结果的意见，讨论确定下一绩效周期的 绩效考核表和行动计划。
时限性原则：绩效管理反映考核期内各绩效责任人的工作状况，不溯及本
考核期之前的工作状况。
传统绩效管理与现代绩效管理的区别
传统绩效管理 单向的
注重结果 注重惩罚 主管象法官
现代绩效管理 双向的
注重过程 注重改善 主管象教练
第一、上下级在指标沟通中是一种相对 平等的关系，他们是为公司的共同目标 完成而制定计划。
第二、必须承认上级和下属之间存在信 息不对称，员工是真正了解自己所从事 工作的人。因此在制定绩效计划时应该 发挥其主动性，更多听取其意见。
通过正式的 沟通方式，来使 双方信息逐渐达 到对称的过程
第三、上级应该在相互沟通的基础上制 定绩效指标，而不是单独做决定，然后 分配给下属。
年度等级总评
各季百分比加权平均值
总经理及高管层综合评定
按5等评定绩效等级
1.
优秀
2.
优良
3.
合格
4. 基本合格
5. 不合格
1. 按绩效等级系数发放绩效奖金
突出考核的作用 减少给分压力
2. 按公司指标发放年终奖金
个人业绩部分影响奖金发放 发放比率和岗位职级挂钩
3.
调薪：
公司年度调薪预算
期结束后考核评价部门负责人绩效结果； 负责和各分管部门负责人进行绩效面谈，沟通
反馈绩效考核结果， 对考核结果存在的问题作 出合理解释或及时修正。
HR在绩效管理中的角色和责任
人事行政部是绩效管理工作的组织者和改进建议汇 总者
具体职责： 制定和完善绩效管理制度； 拟订绩效管理时间进度表； 负责收集、整理、汇总绩效统计数据； 建立绩效管理档案，为员工的薪资计发、激励、合理岗位
工作组工作界面 - 总经理 - 部门分管领导
目录
1 绩效管理的定义、目的、原则 2 绩效管理的流程、沟通及职责分工 3 平衡计分卡管理工具介绍 4 绩效目标制定方法及练习
平衡计分卡的诞生与发展
21种语言
18种语言 5种语言，进行中
绩效管理 方法
战略管理 方法
Robert S Kaplan
1996
表现尚可 考虑发展
最佳者 规划多重快 速发展步骤 ，确保有足 够的薪酬激 励。
中坚力量 进入下一个 发展机会。
失败者 淘汰出局
表现尚可 保留原位
低 不合格合格良好来自绩效考核结果优秀
绩效管理的原则
公开的原则： 绩效管理过程公开化、制度化。 客观性原则： 尽量用事实标准说话，避免带入个人主观因素或武断猜想。 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须通过绩效面谈反馈给各绩效责
通过制定有效、客观的考核标准，对员工的工作 业绩进行评估，使各级管理者明确了解下级的工作 状况，并在持续不断沟通的前提下，提供必要的支 持、指导和帮助，帮助员工达成公司目标。
绩效管理通常包括绩效目标制定、绩效实施过程 控制、绩效考核评价以及绩效改善等四个环节。
奖罚制度 绩效考评
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绩效考评
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绩效管理
目录
1 绩效管理的定义、目的、原则 2 绩效管理的流程、沟通及职责分工 3 平衡计分卡管理工具介绍 4 绩效目标制定方法及练习
PDCA ---- 绩效管理模型 工作分析 关键绩效指标分解
绩效计划： 活动：与员工一起确定绩 效指标、目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始
绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效计划沟通包括两个层次
上级需向下级沟通的内容
上级部门
•组织整体的目标是什么 •本部门和业务单元的目标是 什么 •为了达到这样的目标，对员工的期望是什么
•让下属清晰了解工作应达到的标准和期限， 以及制定的方式和依据
•下属在开展工作的过程中有什么权限和资源
向上沟 通
中基层管理者 向下沟 通
下属
•自己对工作目标和如何完成工作的认识 •工作中可能会遇到的困难和问题 •需要组织给予的帮助与支持 •自己对工作的打算和计划
绩效管理是确保企业战略有效实施的 基础，是帮助公司达成业绩目标的核 心业务流程！！！
实施绩效管理的目的
1、通过绩效管理，将公司的管理落到实处，对各项任务指标进 行督促和检查，从而有效提高管理者的管理技能和水平，强 化员工的工作能力；
2、通过绩效管理，将公司目标和部门目标以及员工个人目标联 系起来，增强员工对公司的认同感和归属感，使员工形成对 职业和业绩的责任感，从而有效地调动员工工作积极性，取 得更好的工作业绩；
年度评定 年度绩效规划 1月- 4月
年度评定 -年度公司KPI评定 - 年度个人业绩评定 总结＆提高 - 一对一绩效面谈 -公司业绩交流 奖励 -奖金及调薪 -表彰鼓励、
人力资源部门对流程的日常管理
总经理高管
-制定公司的发展规划、战略目标 、组织发展计划； -编制年度公司目标和计划 -审核考核、表彰先进 -树立榜样，引导企业文化
目录
1 绩效管理的定义、目的、原则 2 绩效管理的流程、沟通及职责分工 3 平衡计分卡管理工具介绍 4 绩效目标制定方法及练习
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。
“她应当在哪些方面注意改善？”
工作支持
➢经理人员可采取哪些行动支持员工 ➢是否有外界发生的变化影响工作目标
“我能为她做点什么？”
高层在绩效管理中的作用
高层的角色和职责
倡导和执行公司的绩效文化和价值观； 审批决定公司绩效管理制度，对公司绩效管理
制度执行情况进行监督； 负责审核部门负责人绩效指标，在绩效管理周
绩效管理的目标不是
考核 评定等级 涨工资 发奖金
绩效管理的目标是
建立主管人员与员工的沟通的机制 和渠道
解决在日常工作中碰到的问题 推动员工在日常工作中的业绩表现 提高企业利润，增强企业竞争力
员工职业生涯管理
人才矩阵模型
能高 力 和 潜 力
绩效不佳者
给予警告， 提供有针对 性的发展支
持。
中
中坚力量 计划下一步的提 拔，并提出特殊 的发展指导。
• 全球财富500强中超过60%的企业实施了平衡计分卡。 • 全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。
迄今，平衡计分卡已发展成为国际上一种相当成熟的战略管理及绩效管 理工具—— • 美国有60%以上的企业在使用，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右 • 平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，均通过推行平衡计分卡来提 高科学管理水平。
绩效管理培训
破冰游戏： “圆球传递”
游戏规则： 所有的参训人分成3~4组，分别配有1、2、3、4号球。
游戏要求将球从组内发起者手里发出，向组内非直接相邻 人员传球，组员之间手不能碰触。在球传递过程中，每一 人都必须手接到球，也可重复接球，最后球回到发起者手 里，所需时间最少的组获胜。
选派1人计时，一人监督。球掉在地上一次额外加10秒， 漏过组内一人额外加10秒，组员之间手碰触一次加10秒。
内部流程角度
调整以及培训与开发提供依据并组织实施； 总结绩效考核工作，为下一次绩效考核提出新的改进建议
和方案。
上级领导
部门负责人绩效管理中的双重职责
✓负责拟定部门绩效指标，提交上级领导审批
对
✓汇总统计本部门或其他关联部门的绩效统计数据
上 的
✓和上级汇报上一周期部门绩效执行情况
职
✓向上级领导汇报 对下属的绩效考核的结果并听取建议
个人绩效等级影响调薪幅度
绩效管理是一个持续沟通的过程
绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效改善