酒店战略分析与制定

酒店战略分析与制定 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

酒店战略分析与制定

酒店数量的快速增长，更加剧了酒店行业的竞争。其中五星级这样的高星级酒店的竞争尤为激烈。各五星级酒店如何找准自己的市场定位，如何设定正确的企业发展战略，如何在日常经营活动中有效地执行既定的经营战略，将直接关系各酒店未来的发展前景乃至在市场生存的可能。

平衡计分卡是目前许多行业所广泛使用的一种有效管理手段，它既是业绩评价的工具，也是转化战略管理目标的工具。随着酒店规模的不断扩大，尤其是连锁酒店的快速扩张，酒店管理的难度和幅度都在不断增加，酒店或酒店集团仅有战略是不够的，如何将战略转化为行动，平衡计分卡无疑提供了一个有效的工具。平衡计分卡通过战略地图分解酒店的战略，并在此基础上为酒店制定可衡量和可执行的战略目标。

1.平衡计分卡战略管理的相关概念定义

1．1 平衡计分卡战略管理的基本定义根据Irv Beiman和Yong—Ling Sun在(Balanced Scorecard＆Strategy Execution Applications in China)(2008)中的定义。

平衡计分卡战略管理是基于对企业现状的分析基础上，确定公司战略，根据公司战略设定四个维度的战略绩效目标，即财务、客户、流程、学习与成长，在企业内部传达战略并将绩效目标逐级落实到企业各部门，将平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以调整公司战略以实现公司目标，定期汇报公司绩效成果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。

1．2 平衡计分卡进行战略目标制定的主要优势平衡计分卡进行战略制定的优势主要体现在：

①均衡性，由于平衡计分卡在制定战略时，考虑了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，可以顾及更多利益相关者的利益，因此，更为全面、均衡。

②可衡量性，“只有可衡量的，才能被管理”。平衡计分卡所涉及的绝大部分指标都是可以衡量的定量指标。

③可控性，正是由于大部分指标都是可以衡量的，所以对于各项指标的监控成为可能。

④可验证性，由于指标是定量指标，因此，可以通过定量分析来验证战略的成功与否。

⑤前瞻性，由于平衡计分卡指标不仅包含对历史业绩进行评判的财务指标，还包括影响企业未来发展的非财务指标，因此更具有前瞻性。

1．3 平衡计分卡战略目标的描述形式一战略地图

1．3．1 战略地图的定义。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在《战略地图一化无形资产为有形结果》一书中认为：平衡计分卡作为一个描述和实施组织战略的强有力工具，描述组织价值创造战略的四个层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果关系。为了使管理层之间的讨论更为便利，我们为这些因果关系创建了一个通用的表达方法，叫做战略地图。

1。3．2 战略地图的作用：

①战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理：

②战略地图为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁：

③战略地图模版为战略的构成要素及其相互关系提供了标准化的检查清单。

平衡计分卡战略地图提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。

财务层面以传统财务指标描述了战略的有形成果。营业收入指标、盈利指标、成本

控制指标等衡量指标属于滞后指标，他们显示了企业的战略成功与否。

→客户层面界定了目标客户的价值主张，价值主张为无形资产创造价值提供了必要的环境。

→内部流程层面确定了企业运营的几个关键流程，他们被认为将会对战略产生非常重大的影响。

→学习和成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面确定了企业需要人力资本、信息资本和组织资本来支持创造价值的内部流程。

四个层面的目标通过因果关系联系在一起，学习和成长层面作为企业的无形资产为内部流程的改进提供了基础：内部流程则为目标客户创造并传送价值；客户价值得以实现，则可以提高目标客户的满意度、忠诚度；目标客户满意，则可以实现财务成果。

2.酒店平衡计分卡战略目标制定的基本流程

平衡计分卡在酒店战略制定阶段的运用既是战略管理流程的开始，更是战略管理流程的关键。主要步骤包括：

a)规划酒店的使命，包括对宗旨、理念和目标的明确描述。

b)对酒店内部状况、能力进行SWOT分析。

c)评估酒店的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素。

d)通过把酒店自身资源和外部环境进行匹配来分析可供公司选择的方案。

e)围绕酒店的使命对每种选择进行评价，通过这种方式确定最理想的方案。

f)制定总体目标和总体战略。

2．1 规划酒店的使命酒店使命的规划可以通过使命

陈述书为酒店制定总目标和方向，它们帮助业主、客人、员工及当地社区理解酒店的性质以及酒店期望实现什么，但使命陈述书的内容毕竟非常概要，它只是设定了酒店的使

命和愿景，但却无法直接指导日常行动和配置资源。而如何实现使命陈述书中的使命和愿景，则需要制定具体的实施战略，才能让使命和愿景更具有可操作性。

2．2 SWOT分析酒店内部状况和能力的分析主要可以采用SWOT模型来进行分析。SWOT是优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)四个英文单词首字母的缩写。其中优势和劣势属于内部资源分析，而机会和威胁属于外部环境分析。

优势是指相对于竞争对手和酒店的目标市场或准备服务的目标市场而言的资源优势。当这种资源为酒店在市场中提供了相对优势时，便成为酒店的特殊能力。劣势则是酒店相对于竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷。

机会是指外部竞争环境对酒店有利的局面或趋势。

相反威胁则是指对酒店不利的外部因素或未来趋势，它是阻碍酒店目前或未来的市场地位的主要因素。

2．3 酒店外部环境分析与评价酒店外部环境评价包括宏观环境、竞争对手的评价等。宏观环境的分析包括GDP指标、CPI指标、旅游市场信息、工资水平等。竞争对手评价则包括竞争对手的构成变化，竞争对手产品的变化，新竞争对手的加入情况及基本信息，如地理位置、品牌、房间数、餐厅座位数等。

2．4 制定可供选择的战略方案在完成了内部、外部环境分析之后，酒店应当在此基础上，制定出可供选择的战略方案。而制定战略方案时，必须考虑到各类利益相关者的不同利益，因为忽视某些利益相关者的利益，将会给酒店的有形或无形利益带来损害，如员工利益被忽视如薪酬待遇过低，则可能导致劳动生产率下降；供应商的利益受到损害如长期拖欠货款，则可能导致酒店无法获得优质商品或供应链缺失：竞争对手的利益受到损害，如不公平的竞争，可能会招致对手报复等。另一方面，酒店的资源也是有限