管理学重点知识归纳--第九章 组织设计

第九章组织设计

1.组织结构(选、填★★★)

所谓结构组织结构是指组织的基本框架，是对完成组织的目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排(了解)。

（1）组织结构的内容：①职能结构；②层次结构；③部门结构；④职权结构(了解) （2）组织结构的特征：①复杂性②规范性③集权性(填空、选择)

（3）组织结构的本质是分工合作关系：核心内容是权责关系的划分：组织结构设计的出发点与依据是企业目标。

2.组织结构设计的任务和原则(选、简答★★★)

组织设计的任务：（1）设计请晰的组织结构；（2）规划和设计组织各部门的职能和职权；（3）确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织纵向结构设计的结果是组织的层级化；组织横向设计的结果是组织的部门化。

组织设计的原则：（1）专业分工原则(组织设计的基本原则)；（2）统一指挥原则；（3）控制幅度原则；（4）权责对等原则；（5）柔性经济原则。

3.组织设计的影响因素(选、填★★)

组美国学者西拉季认为，影响组织设计的因素有五个：环境、战略、技术、组织规模与生命规期。

稳定的环境下对应的是机械式结构，不稳定环境对应的是有机式环境；

伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量

生产技术(集权)和流程生产技术；

相对小型组织，大型组织的职位专业化程度要更高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，规范化、复杂化、分权化程度也更高，同时人员结构比率也不同；

葛瑞纳最早提出企业生命周期理论。奎因和卡梅隆把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段（小规模的、非官僚的和非规范化的)、集合阶段(仍然欠规范欠合理，高层主管不愿放权)规范化阶段(小规模的、官僚制特征)和精细阶段。每个阶段都由两个时期组成：组织的稳态发展时期、组织的变革时期。

4.组织部门化的基本原则(简答★)

所谓部门化,也即活动分组,是指按着一定的方式将相关工作的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。

（1）因事设职和因人设职相结合的原则（2）分工与协作相结合的原则；（3）精简高效的部门没计原则。

5.职能部门化的优缺点(理解、选择★)

优点:（1）能够突出业务活动的重点,确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；（2）符合活动专业化的分工要求,能够充分有效地发挥员工的才能,调动员工学习的积极性；（3）简化了培训,强化了控制,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现。缺点：（1）人、财、物等资源过分集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；（2）可能助长部门主义风气,部门之间难以协调配合；（3）部门利益可能会影响到组织总目标实现；（4）职权过分集中,不利于高级管理人员的全面培养和提高,也不利于“多面手”式的人才成

长。

6产品或服务部门化的优缺点(理解、选择★)

优点：（1）有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；（2）比较不同部门对企业的贡献；（3）有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；（4）为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

缺点：（1）企业需要更多的“多面手”式的人才管理各个部门；（2）可能存在本位主义倾向，势必会影响到企业总目标的实现；（3）某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，增加总部对“多面手”式人才的监督成本。

7.区域（地域）部门化的优缺点（理解、选择★）

优点：（1）鼓励地方参与决策和经营，促进地区活动的协调；（2）地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；（3）通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地回的就业压力争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。

缺点：（1）企业所需的能够派赴各个区域主管比较稀缺，且比较难控制，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。（2）要求管理者具有全面的管理能力（缺少“多面手“式人才）。

8.顾客部门化的优缺点（理解、选择★）

优点：（1）通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；（2）企业能够持日久有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。

缺点：（1）可能会增加顾客需求不匹配而引发的矛盾或冲突；（2）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；（3）顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类,结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。

9.流程部门化的优缺点（理解、选择★）

优点：（1）组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场的需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；（2）简化了培训、良好的相互学习的气氛，会产生较为明显学习经验曲线效应。

缺点：（1）部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；（2）权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。

10.管理幅度和管理层次的关系(填、选★★)

在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比；

在管理层次给定的条件下，管理幅度和组织的规模天小成正比；

在组织规模给定的条件下(一般条件下），管理层次和管理幅度成反比。

11.扁平式组织结构的优缺点（选、填、简答★★★）

当组织规模一定，管理者的管理幅度较大，组织的管理层次较小的组织结构称为扁平型结构，是当代管理组织机构变革的一大趋势。优点：（1）信息的沟通和传递速度快，信息失真度比较低；（2）上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创

造性；（3）便于高层领导了解基层情况；（4）有利于解决较复杂的问题。缺点：（1）增加主管对下属的监督和协调控制难度，难以对每位下级进行充分的指导和监督；（2）下属缺少了更多的提升机会。

12.高耸型(锥型) 结构(选、填、简答★★★)

管理幅度较小、管理层次较多的金字落形态的组织结构称为高耸型结构（又称垂直性结构）。优点：（1）管理严密，分工明确；（2）下级有较多的晋升机会；（3）上下级易于协调；（4）同一管理层级上的主管都能对下属进行及时具体的指导和控制。

缺点：（1）信息失真度会比较大；（2）影响下级积极性的发挥；（3）往往使计划、控制工作复杂化；（4）管理层次高会提高费用。

13.管理幅度设计的影响因素（选、填、简答★★）

（1）主管与下属的工作能力；

（2）工作的内容与性质：①主管所处的管理层次；②下属工作的相似性；③计划的完善程度；④非管理事务多少。

（3）工作条件：①助手的配备情况；②信息手段的配备情况①③工作地点的相近性。

（4）工作环境

14.确定管理宽度的两种方法（填空★）

格拉丘纳斯的上下级关系理论（上级需要协调的人际关系会呈几何级数增加），洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。

15.职权的类型（选、填★★）

直线职权，具体指职位，某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。体现为直线人员的指挥权。

参谋职权，具体指某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。体现为参谋人员的指导权。

职能职权，具体指某个职位、某个部门所拥有的原属直线主管的那部分权力。体现为部分指挥权和指导权。

16.戴尔提出判断一个组织分权程度的四条标准(选★)

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

戴尔提出判断一个组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大；（2）较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大；（3）较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大；（4）较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。

17.影响组织分权程度(集权与分权)的主要因素(选、简答★★★)

（1）组织规模的大小；（2）政策的统一性；（3）员工的数量和基本素质；（4）组织的可控性；（5）组织所处的成长阶段。

18.授权的含义及原则和理解(选择、筒答★★★)

含义：（1）分派任务；（2）授予完成任务所必须权力或职权；（3）要求被托付人对托付