建设项目管理(石振武主编)思维导图
工程项目管理思维导图
项目管理思维导图
计划立项启动计划实行实行进程质控项目验收移交归档项目可行性分析与研究报告效益评估与建议书
设计方案与实行意见
项目经理任命
项目部与施工组织设计
分解任务、明确切施周期节点资源调配、人员配置
前期沟通与和谐工作
现场人员、设备、材料安排工程项目进展记录与把控
按图施工、问题反馈
工程进度与实行节点把控
范畴变更、工程洽商
质量标准、现场安全管理监督风险提示与把控、质量控制工程内容验收
设备调试与试运行
预验收及整改意见
项目配套附件验收
工程项目进程资料手续提交核心关键设备使用培训
竣工资料移交建档
项目管理。
2020一建管理_建设工程项目的组织与管理_思维导图_高清打印版
A.设计阶段
B.设计准备阶段
C.可行性研究性阶段
D.施工
『答案解析』本题考查的是建设工程项目管理的目标和任务。实施阶段包括设计准备、设计、施工、动用前准备、保修。
1021-1023 各方项目管理的目标和任务
特殊：业主
A.有利于环保
B.提高工程质量
C.有利于投资控制
D.有利于进度控制
『正确答案』A
『答案解析』本题考查的是建设工程管理的任务。选项B、C、D属于工程建设增值。
【例题·单选】（2017年）建设工程管理工作是一种增值服务工作，下列属于工程建设增值的是（ ）。
A.确保工程使用安全
B.提高工程质量
C.满足最终用户的使用功能
1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务
【提示】掌握每个阶段的工作
1.建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
项目策划：目标控制前的一系列筹划和准备工作。
费用目标：对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
2.项目管理的核心任务：项目的目标控制。
2014年
18题18分
8题16分
26题34分
2013年
14题14分
7题14分
21题28分
2012年
16题16分
7题14分
23题30分
2011年
15题15分
7题14分
22题29分
1Z201010 建设工程管理的内涵和任务
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
【例题·单选】（2017年）编制设计任务书是项目（ ）阶段的工作。
一建项目管理分析脉络图
项目组织与协调项目管理全寿命周期决策期实施期使用期建设工程管理（全寿命周期）的核心任务（工程建设和使用增值）工程项目管理（实施期）的核心任务（项目的目标控制）项目实施阶段管理的主要任务（通过管理使项目目标得以实现）项目决策阶段管理的主要任务（确定项目的定义）各类项目管理的目标和任务业主方（投资、进度、质量目标）设计方（成本、进度、质量、投资目标）施工方（成本、进度、质量目标）供货方（成本、进度、质量目标）项目总承包方（成本、进度、质量、投资目标）项目组织组织论组织结构模式职能组织结构线性组织结构矩形组织结构组织分工工作任务分工管理职能分工工作组织流程管理工作流程信息处理流程物质流程组织工具项目结构图组织结构图工作任务分工表管理职能分工表工作流程图项目策划决策阶段策划的主要任务（定义项目任务和意义）组织策划管理策划（总体方案）合同策划经济策划技术策划实施阶段策划的主要任务（确定如何组织该项目的开发或建设）组织策划管理策划（实施阶段管理工作、风险管理与工程保险方案）合同策划经济策划技术策划项目模式施工总承包模式有利业主投资控制建设周期长质量取决于总承包单位的水平总承包与分包单位签订，业主合同管理工作量小业主只负责对总承包单位的组织协调，工作量小施工总承包管理模式只确定总承包管理费，不确定工程总造价，分包合同价对业主透明不需要等施工图设计完成，有利缩短建设周期“他人控制”原则，有利两种，可以业主直接与分包单位签订，业主合同管理工作量大业主工作量小管理规划和施组的编制规划大纲（管理单位编制）依据和程序实施规划（项目经理编制）依据和程序施工组织设计总、单位工程、分部分项工程施组设计的内容编制和审批修改或补充项目目标的动态控制目标分解，确定计划值收集实际值进行比较采取纠偏措施（组织措施、管理措施、经济措施、技术措施）项目经理、监理任务、职责、权限项目风险管理风险类型组织风险经济与管理风险工程环境风险技术风险风险管理过程识别评估响应（四种对策）项目成本控制成本管理的任务和措施任务和环节成本预测（作用和做法）成本计划（数量指标、质量指标、效益指标）成本控制（时期、分类、目标、动态资料）成本核算（两个基本环节、对象、分类、“三同步”）成本分析（概念、成本偏差的类别）成本考核（两个主要指标）措施组织措施技术措施经济措施合同措施成本计划类型竞争性成本计划指导性成本计划实施性成本计划“两算”对比人工对比材料对比施工机具对比周转材料使用费对比（脚手架、模板）编制依据编制方法按施工成本组成按施工项目组成按施工进度成本控制控制依据合同成本计划进度报告工程变更控制步骤管理行为控制程序指标控制程序控制方法过程控制人工费控制材料费控制（限额领料制度、指标控制、计量控制、包干控制）机械使用费控制分包费用控制赢得值法三个基本参数四个评价指标偏差分析的表达方法横道图法表格法曲线法成本分析分析依据会计核算业务核算统计核算一般分析方法比较法因素分析法（量价率）差额计算法比率法（相关比率法、构成比率法、动态比率法）综合分析方法分部分项工程成本分析月（季）度成本分析年度成本分析竣工成本分析专项分析方法成本盈亏异常分析（“三同步”五个方面）工期成本分析资金成本分析（成本支出率）项目进度控制进度目标的分析论证进度控制的目的和任务进度计划系统不同深度总进度计划子系统进度计划单项工程进度计划不同功能控制性进度计划指导性进度计划实施性进度计划不同参与方业主设计施工和设备安装采购和供货不同周期5年建设进度计划年度、季度、月度和旬计划项目总进度目标论证项目总进度的内容总进度纲要的内容（核心工作）论证的步骤（一调查、两分析、一编码、两编制、两调整）编制进度计划横道图双代号网络计划单代号网络计划双代号时标网络计划进度计划的检查和调整网络计划检查的主要内容网络计划调整的内容网络计划调整的方法进度控制的措施组织措施（组织体系、分工、工作流程、会议）管理措施（合同、风险管理、信息技术、模式）经济措施（资金、人力物力、经济）技术措施（方案）项目质量控制内涵质量控制概念目标任务责任项目质量形成过程影响因素项目质量风险风险种类识别步骤应对策略质量控制体系全面质量管理（TQC）“三全”管理PDCA循环项目质量控制体系性质与企业质量管理体系的区别建立原则、程序企业质量管理体系八项原则文件构成内部审核第三方认证施工质量控制基本要求、依据和环节施工质量计划形式内容编制审批质量控制点设置部位环节重点控制对象控制步骤施工准备质量控制技术准备工作现场准备工作施工过程质量控制工序质量控制条件控制效果控制自控程序要求监控检查内容检查方法隐蔽验收和成品保护施工质量验收过程验收检验批验收分项工程验收分部工程验收竣工验收依据条件对象程序报告备案不合格处理质量事故分类发生原因预防措施处理依据和程序缺陷处理方法数理统计方法应用分层法因果分析法排列图法直方图法政府监督内容程序合同管理招标和投标招标招标方式招标信息发布和修正资格预审（招标人不合理条件限投标研究招标文件进行各项调查研究复核工程量谈判的主要内容工程内容和范围技术方案合同价格条款合同内容解释合同文件的优先顺序发包方的责任和义务图纸提供和交底（开工前14天）文物保护场内场外交通进度控制条款进度计划（7天内审核，不能减轻或免除）开工通知（在计划开工日期7天前，90天为期限）工期延误质量控制条款隐蔽工程检查（48小时前通知，24小时前延期，重新检查）分部分项工程验收（48小时前通知，24小时前延期）缺陷责任期（自实际竣工日期算最长24个月，满费用控制条款预付款（7天）单价和总价合同计量（7天）进度款（7天，签发支付证书后14天内完成支付，采购合同交货期限送货：收货日期为准提货：提货日期为准专业分包合同承包人和分包人的责任和义务28天内支付竣工结算价款劳务分包合同承包人和分包人的责任和义务保险（发包人生命财产保险，承包人材料设备保险）报酬支付（14天）总承包合同总体施工组织设计（开工15日前提供）承包人和发包人的义务合同计价方式单价合同总价合同成本加酬金合同合同风险、工程保险与工程担保风险外界环境风险项目成员资信和能力风险管理风险（承包商投标策略错误、方案计划缺陷担保（保证、抵押、质押、留置）投标担保（2％80万30天）履约担保（10％）预付款担保（10％，逐月减少）合同实施合同跟踪工程变更不良行为记录信息（一般3年，最短3个月）工程索赔承包商可以提起索赔的事件三个前提条件索赔依据索赔程序（28天）国际工程合同四种合同条件争议解决方式DAB方式。
2023一级建造师《建设工程项目管理》思维导图
建设工程项目管理的目标和任务五方项目管理的目标与任务、服务对象、涉及阶段★★★【注】（1）项目总承包方管理工作包括：设计安全管理、采购管理、施工管理、试运行和项目的收尾工作（2）业主方是建设工程项目生产过程的总组织者、总集成者，业主方是项目管理的核心类别业主方的项目管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理工程项目总承包方的项目管理目标投资（总投资）进度（动用）质量投资成本进度质量成本进度质量安全成本（内部确定）进度质量（合同约定）安全投资成本进度质量管理任务本身的三控三管一协调（安全第一）三控三管、风险、资源管理服务对象业主项目整体利益+本身利益涉及阶段实施阶段实施阶段实施阶段设计、施工、动用前、保修实施阶段主要阶段实施阶段设计阶段施工阶段施工阶段实施阶段建设工程项目的组织（一）“四图”的对比★★★项目结构图表达的含义：对项目逐层分解，反映所有工作任务图中矩形框的含义：项目组成部分矩形框连接的表达：直线项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础组织结构图表达的含义：反映组织系统中各组成部门的组织关系（指令关系）图中矩形框的含义：工作部门矩形框连接的表达：单向箭线合同结构图表达的含义：反映各参与单位的合同关系图中矩形框的含义：建设项目的参与单位矩形框连接的表达：双向箭线工作流程图表达的含义：反映各项工作的逻辑关系图中矩形框的含义：工作（菱形框表示判别条件）矩形框连接的表达：单向箭线建设工程项目的组织（二）两个分工表对比★★★工作任务分工编制程序（1）将任务进行详细分解（2）明确工作任务（项目经理、主管部门或主管人员）（3）编制工作任务分工表特点（1）明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示（2）任务分工表的每一个任务，都有至少一个主办工作部门（3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程管理职能分工五大环节（1）提出问题（进度推迟）（2）筹划（提出多个解决方案）（3）决策（选定一个最佳的方案）（4）执行（落实方案）（5）检查（检查执行情况及效果）用表的形式反映项目管理职能分工，当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书，会暴露掩盖的矛盾建设工程项目策划实施阶段★★任务确定如何组织该项目的开发或建设基本内容项目目标的分析和再论证（1）投资目标的分解和论证（2）编制项目投资总体规划（3）进度目标的分解和论证（4）编制项目建设总进度规划（5）项目功能分解（6）建筑面积分配（7）确定项目质量目标项目实施的管理策划（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容（2）项目风险管理与工程保险方案项目实施的合同策划（1）方案设计竞赛的组织（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案（3）合同文本项目实施的技术策划（1）技术方案的深化分析和论证（2）关键技术的深化分析和论证（3）技术标准和规范的应用和制定等项目总承包的模式★★内涵基本出发点：使设计和施工组织集成化主要意义：不在于总价包干或“交钥匙”，其核心是为项目的建设增值即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同工作程序（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等（3）设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续（5）施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算（6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部建设工程项目采购的模式（一）施工总承包模式与施工总承包管理模式的五特点对比★★★（1）施工总承包模式投资控制方面投标人的投标报价较有依据；在开工前有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制进度控制方面建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点质量控制方面质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平合同管理方面招标及合同管理工作量将会减小组织与协调方面对业主有利建设工程项目采购的模式（二）建设工程项目采购的模式（三）施工总承包管理模式投资控制方面只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期质量控制方面符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；减轻业主方管理的工作量合同管理方面业主方的招标及合同管理工作量较大组织与协调方面大大减轻业主方的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务施工总承包模式与施工总承包管理模式的五特点对比★★★（2）物资采购程序★★★明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任进行采购策划，编制采购计划进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位签订采购合同运输、验证、移交采购产品或服务处置不合格产品或不符合要求的服务采购资料归档建设工程项目采购的模式（四）施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的分类及其内容★★施工组织总设计（群体工程或特大型项目）主要内容有：①工程概况；②总体施工部署；③施工总进度计划；④总体施工准备与主要资源配置计划；⑤主要施工方法；⑥施工总平面布置单位工程施工组织设计（单位（子单位）工程）主要内容有：①工程概况；②施工部署；③施工进度计划；④施工准备与主要资源配置计划；⑤主要施工方案；⑥施工现场平面布置施工方案（分部（分项）工程或专项工程）主要内容有：①工程概况；②施工安排；③施工进度计划；④施工准备与主要资源配置计划；⑤施工方法及工艺要求建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（一）建设工程项目的风险类型★★组织风险组织结构模式、工作流程组织经济与管理风险宏观和微观经济情况工程资金供应的条件合同风险、事故防范措施和计划工程环境风险自然灾害、气象条件岩土地质条件和水文地质条件引起火灾和爆炸的因素等技术风险工程勘测资料和有关文件工程设计文件工程施工方案、工程物资、工程机械等现场与公用防火设施的可用性及其数量人身、信息安全控制计划等人员的能力和经验任务分工和管理职能分工风险管理的四个流程★★★风险识别收集与项目风险有关的信息确定风险因素编制项目风险识别报告风险评估分析各种风险因素发生的概率分析各种风险的损失量确定各种风险的风险量和风险等级风险应对规避、减轻、自留、转移及其组合等策略向保险公司投保是风险转移的一种措施风险监控预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（二）施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段监理工作内容对比★★（1）施工准备阶段（1）审查施工单位提交的施工组织设计、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性（2）参与设计单位向施工单位的设计交底（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格（4）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况（5）审核分包单位资质条件（6）检查施工单位的试验室（7）查验施工单位的施工测量放线成果（8）审查工程开工条件，签发开工令建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（一）建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（二）施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段监理工作内容对比★★（2）施工阶段质量控制质量评定表；检查测量、仪器设备、度量衡定期检验的证明文件进度控制审查施工进度计划、建立工程进度台账，核对工程形象进度投资控制建立计量支付签证台账，审查竣工结算申请安全生产管理编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练竣工验收阶段督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见编制、整理工程监理归档文件并提交给业主成本管理的任务、程序和措施（一）成本管理的任务★★★（1）成本计划编制（成本决策确定目标的具体化）①施工单位编制；②以货币形式编制的主要措施和规划的书面方案；③是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础；④项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据成本控制涉及阶段成本核算（最后检验）两个基本环节按照规定的成本开支范围对施工成本进行归集和分配，计算出施工成本的实际发生额根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本核算对象竣工成本核算竣工工程现场成本→项目管理机构→项目管理绩效竣工工程完全成本→企业财务部门→企业经营效益控制步骤单位工程从投标阶段开始直至保证金返还的全过程事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制成本分析贯穿阶段：成本管理的全过程作用：以寻求进一步降低成本的途径利用项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似项目的实际成本进行比较成本考核项目完成后，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚降低施工项目成本，提高企业效益成本管理的任务、程序和措施（二）成本管理的任务★★★（2）成本管理的任务、程序和措施（三）成本管理措施★★★组织措施(前提和保障)实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程技术措施进行技术经济分析、选择最合适的施工机械、设备使用方案、结合地理条件降低材料运输库存成本结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，以选择最佳方案经济措施（最易接受）编制资金使用计划、分解成本目标、对成本管理目标进行风险分析，制定防范性对策及时落实业主签证、结算工程款、通过偏差原因分析对未完工程预测、积极采取预防措施合同措施（贯穿整个合同周期）谈判—终结合同结构、合同条款、合同中的风险（索赔与反索赔）成本计划（一）成本计划的类型★★竞争性成本计划涉及阶段投标及签订合同段主要依据招标文件指导性成本计划涉及阶段选派项目经理阶段主要依据合同价实施性成本计划涉及阶段施工准备阶段主要依据实施方案“两算”对比★★施工预算编制依据施工定额适用范围施工企业内部发挥作用组织生产；编制计划；准备材料；签发任务；考核工效施工图预算编制依据预算定额适用范围发包人、承包人发挥作用投标报价成本计划（二）成本计划的编制方法★★按工程实施阶段编制直方图在时标网络图上按月编制的成本计划时间-成本累积曲线（S形曲线）步骤：①确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图；②根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间（月或旬）的成本，在时标网络图上按时间编制成本支出计划；③计算规定时间t计划累计支出的成本额；④按各规定时间的Qt值，绘制S形曲线S曲线与ES、LS的关联：①S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内；②所有工作都按最早开始时间开始，对保证项目按期竣工有利，对节约资金贷款利息无利；③所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息有利，对保证项目按期竣工不利；④项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键路线上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内成本的过程控制方法人工费的控制★量价分离加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段材料费的控制（量价分离）★★材料用量定额控制：对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度：（1）限额领料形式：①按分项工程—以施工班组为对象；②按工程部位—以施工专业队为对象；③按单位工程—以项目经理部或分包单位为对象（2）限额领料依据：①准确的工程量—基础；②施工预算定额或企业内部消耗定额—标准；③施工组织设计—计算和调整非实体性消耗材料的基础；③施工组织设计—计算和调整非实体性消耗材料的基础；④发包人认可的变更洽商单—调整限额量的依据指标控制：对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。
6张思维导图，搞定项目管理！（PMP项目管理可用）
6张思维导图，搞定项目管理！（PMP项目管理可用）
你好，这里是胖墩小盒
项目要怎么做
才能100%达成目标
工作中
最常遇到的就是大大小小的工作项目
项目管理工具少不了
6组项目管理思维导图
让项目有条不紊按预期达到目标
升职加薪
从此小菜一碟
GET 完整版
↓↓↓
项目管理全流程
做项目管理，流程一般概括为10大知识领域、49个过程和5大阶段。
只要掌握了这三个框架，那么项目管理就可以做到按照计划有条不紊地进行。
01
启动阶段：制定项目章程
项目章程是一个项目的重要开始，它的核心正在于项目目标和项目范围的设立。
6W3H原则可以帮助我们迅速梳理思路。
02
计划阶段：制定项目管理计划
在规划阶段，创建WBS是重要环节。
梳理目标通常有两个方法：方法一：WBS任务分解法
方法二：OKR目标管理法
03
执行阶段：指导与管理项目工作
项目的实际运行中，项目经理花在沟通上的时间甚至占据全部工作的75%-90%。
只有良好的沟通，项目经理才能够获取到足够的信息、第一时间发现项目问题，进而控制好项目的各个方面。
必须学会掌握沟通过程中的技巧。
04
实施与管控想项目进度
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
最常用的就是用甘特图监控项目进度。
05
收尾阶段：工作复盘
结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。
希望这6张管理思维导图能让您的年末工作变得更加顺利~。
新项目建设工作内容思维导图
新项目建设工作内容思维导图
项目工作导图：
办理建设许可证外部工作
取得营业执照签订合作协议申请公司注册税务注册登记董事任职发文召开董事会议
签订公司章程公司备案注册
取备案信息表获取项目代码网上立项注册编制立项报告
项目发改立项
获取环评结果环评结果公示编制环评报告环境实地勘评
项目环境初评
办理土地使用证领取放线通知单
用地规划许可证土地使用许可工程建设总方案绘制用地地形图办理建筑工程
施工许可证
绘制宗地红线图
人防、消防审核绘制工程施工图办理监理证明工程规划许可证质量安全备案培训员工组织生产
编制审核评估报告协商选定评估方法协商选定评估公司项目设备评估搬迁确定评估设备范围编制设备搬迁计划组织搬迁安装调试建立工艺技术制度竣工评价验收施工过程监督签订施工合同组织用地地勘生产厂房和办公楼建设
设计厂房办公楼竞标选择施工方合同约定付款设备验收进厂合同约定付款组织招标采购签订技术附件供商交流考察制订技术方案水电气设备配型配套设备招标采购辅配设备选型组建项目团队
建立组织机构
制订岗位职责制订项目计划制订绩效制度
内部工作
编制招标文件设备验收进厂项目主体设备招标采购
签订技术附件组织公开招标发中标通知书签订采购合同合同约定
付款。
项目管理师知识点汇总思维导图
一、整体管理过程（P209）过程有效形成整体。
项目章程包括的内容（略P211）二、项目范围管理（P242）范围变更的原因（P268）三、项目进度管理（P273）项目进度管理的技术和工具（P292）：工作量和工期（1.Delphi、2类比估算法、3.参数估算法、4.储备分析）项目成本失控的原因：1.对工程项目认识不足。
2.组织制度不健全。
3.方法问题。
4.技术的制约。
5.需求管理不当。
项目成本控制包括：。
对造成成本基准变更的因素施加影响。
。
确保所有变更请求都得到及时处理。
当变更实际发生时，管理这些变更。
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
。
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差 。
对照资金支出，监督工作绩效。
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更 。
向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 。
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内相关术语（P313）：1.应急储备和管理储备的区别 2.产品的全生命周期成本 3.成本的类型 4.成本基准 1.技术分析（回收期、投资汇报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值）2.专辑判断3.会议4.类比估算5.参数估算6.自下而上估算7.三点估算8.储备分析 9.质量成本（COQ ） 10.项目管理软件 11.卖方投标分析 12.群体决策技术1.成本汇总2.储备分析3.历史关系4.资金限制平衡 ▲5.挣值管理6.预测7.完工尚需绩效指标（TCPI ）8.绩效审查9.项目管理软件六、项目人力资源管理（P353）项目人力资源管理工具（P368）1.虚拟团队2.集中办公3.人际关系技能4.权力 5.冲突管理 解决方法7.马斯洛需求层次理论（1.生理2.安全3.社会交往4.受尊重5.自我实现） 6.激励理论 8.赫茨伯格双因素理论 （1.保健因素 2.激励因素）9.X 理论和Y 理论（X 理论：消极理论；Y 理论：积极理论）10.期望理论（1.目标效价2.期望值，激发力量=目标效价X 期望值）（P369）沟通渠道数十、项目采购管理（P444）项目管理师十大管理包含的过程正反进程质、人沟干风采各管理过程包括的过程为：66743/4346411/ 11。
2020年一级建造师《工程经济》《项目管理》《工程法规》三科创造性思维导图
利润总获＝营业利润＋营业外收入一 营业外支出
净利润＝利润总额 一 所得税费用
弥补公司以前年度亏损-+提取法定公积金-+股东会／股东大会决议提取的任意公积金-+向投资者分配的利润或 股利-+未分配利润
核心指标 净资产收益率：看手方面：总资产净利半、 权益乘数：重点揭示 企业荻利能力及权益乘数对净资产收益 率的影响 以及各相关指标之间的相互作用关系
责金成本率＝资金占用费／筹资净额， 其中， 筹资净额＝筹资总额一筹资费＝筹资总获X (1-筹资费率）
债务资金成本：长期借款资金成本 、 长期债券资金成本 权益资金成本／自有资金成本：仇先股资金成本 、 昔通股资金成本、 留存收益资金成本
一级建造师经济、法规、管理创造性思维导图
会计核算基础：货币收支时间 会计核算依据：收到或支付的现金
企业应当以权责发生制为基础进行会计确认、 计量和报告 当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用， 无论款项（货币）是否收付， 都应当作为 当期的收入和费用， 计入利润表
不属于当期的收入和费用 即使款项已在当期收付， 也不应作为当期的收入和费用
生产能力利用率 盈亏平衡分析法
/3EP<¾) = /3EPCQ) X JOO¾ Q,
沁＝竺 华F
SAF>O, 表示评价指标与不确定性因素同方向变化 SAF<O 表示评价指标与不确定性因素反万向变化 SAF的绝对值越大 ， 表明评价指标A对于不确定性因素只色敏感 ； 反之， 则不敏感
三 No-
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第六章项目进度管理_知识点思维导图
定义：是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
开始到完成（SF）
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。 例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）
开始到开始（SS）
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。 例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
工具与技术
输出
强制性依赖关系
是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。
确定和整合依赖关系
选择性依赖关系 外部依赖关系
选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。即便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。 是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
报告格式
定义：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
需要在整个项目期间开展
项目管理计划
进度管理计划 范围基准
输入
事业环境因素
6.2 定义活动
组织过程资产
专家判断
工具与技术
分解
是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术 详见5.4 创建WBS
输入
资源日历 资源需求
风险登记册ຫໍສະໝຸດ 事业环境因素第六章 项目进度管理
6.4 估算活动持续时间
工具与技术
组织过程资产
专家判断
2020年二级建造师管理--思维导图
职 学在线 职学在线 职学在线 职学在线 职学在线 ２Ｚ１０１０００施工管理 （１） 职 线 ２Ｚ１０２０００施工成本管理 （１１） 线 线 在 ２Ｚ１０３０００施工进度管理 （１８） 线 在 ２Ｚ１０４０００施工质量管理 （２４） 线 在 在 学 学 ２Ｚ１０５０００施工职业健康安全与环境管理 （３１） 在 学 学 职 职 ２Ｚ１０６０００施工合同管理 （４０） 职职学学在线 职职学在线 职职学在线 职学在线 职学在线 ２Ｚ１０７０００施工信息管理 （５６）
职
采用变动总价合同。
职学 职 职 ２
职 ２Ｚ１０１０００施工管理
线 线 在线 考点 ３ 施工管理的组织
线 在线 在 学在 学 在 学 学 职 职
项目结
学 { 职 构分析
职
项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的 编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机 联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
在 在 学 学 职 学 { 职
动态控制方法在施
施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标
在 学 内容和编制方法
在 学 学 职 职
部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、 定向爆破工程等为对象编制的。
学 职 职
职 线 线 线 在
施工组织设计 的编制方法
施工组织总设计的编制通常采用如下程序：（１）收集和熟悉编制施工组织总设计所
需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；（２）计算主要工种工程
职
《建筑施工组织与管理》读书笔记思维导图
项目8 建筑工程资料管理
任务8.2 施工项 目资料的内容
任务8.1 建筑工 程资料管理概述
任务8.3 工程文 件档案资料的管
理
参考文献
读书笔记
谢谢观看
项目6 建筑工程安全管理
任务6.1 安全管 理概述
任务6.2 安全生 产管理制度
任务6.3 施工安 全技术规范
任务6.4 安全事ห้องสมุดไป่ตู้故及其调查处理
项目7 建筑工程成本管理
任务7.1 成本管 理概述
任务7.2 成本管 理的原则
任务7.3 成本管 理的过程与存在 的问题
任务7.4 成本管 理中应采取的措 施
项目1 绪论
任务1.1 建 筑施工组织 研究的对象
和任务
任务1.2 建 设项目的建 设程序
项目2 施工组织原理
任务2.1 流 水施工原理
任务2.2 网 络计划原理
项目3 建筑施工组织设计
任务3.1 施 工组织总设
计编制
任务3.2 单 位工程施工 组织设计编 制
项目4 建设工程项目准备工作
06
项目6 建筑工程安全 管理
目录
07 项目7 建筑工程成本 管理
09 参考文献
08
项目8 建筑工程资料 管理
本书全面系统地阐述了建筑施工组织与管理的理论、方法和案例，注重培养学生的创新思维和动手能力。本 书在内容的编排上，以培养综合素质为基础，以提高职业技能为本位，重点突出综合性和实践性。全书共分为8个 项目，包括绪论、施工组织原理、建筑施工组织设计、建设工程项目准备工作、建筑工程质量管理、建筑工程安 全管理、建筑工程成本管理、建筑工程资料管理等。本书内容简明扼要、知识点实用，可作为高等院校土木工程 类相关专业的教材，也可作为相关人员的岗位培训教材或工程技术人员和工程管理人员学习管理知识、进行施工 组织管理工作的参考书。
2020一建管理思维导图
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