20XX规范过程管理 提高项目管理水平

规范过程管理提高项目管理水平个增加为 20**年，分公司完成了机构重组整合，管辖站队由7个，1042314个，业务范围迅速扩大，尤其是管理项目由个增加为提高分公司通过规范过程管理，项目管理难度和复杂程度大幅增加。项目管理水平，克服了时间短、任务重的困难，在人员不增加的情况下，项目当年全部完工。一、总结项目管理的经验，重点有以下几个方面：（一）完善项目制度，明确管理职责，理顺项目建设程序。修改完善了《分公司固定资产投资及大修理项目管理实施细则》明确各科室和站队项目管理职责，及《日常维修项目管理实施细则》，制定了《项目管理考核细则》，以提高制度执行力。理顺管理程序，按照项目前期、项目实施、竣工验收及项目结算四个阶段规范运行，做到节奏可以加快、程序不能逾越。（二）严格项目立项、方案审批管理。从源头抓起，严把项目立项关。除投资及大修理项目报公司立1.项目承办部门项外，其余项目严格执行分公司经理办公会立项制度。编写项目建议书，经营计划科定期收集、整理项目建议书，经理办公

仅供参考会会审项目的实施理由、概况、投资估算及资金落实等内容，杜绝盲目上项目，提高项目实施的必要性和可行性。强化项目技术方案管理，确保准确、严控变更。成立技术委员2.会，成员包括分公司领导和项目承办部门、安全部门、计划部门、基分公司严层站队的负责人。项目的技术方案须通过技术委员会会审。提高技术方案的科格执行技术委员会审查制度，确保技术方案质量，学性、合理性。

（三）加强承包商管理培训，确保项目高效安全运行认真编制培训教材，内容涵盖项目管理实施细则、标准规范、施工手续办理、施工安全管理、竣工资料编制及项目结算流程等方面，并选择了资质齐全、信誉良好、施工管理水平较高的承包商，举办了施工规范的认识承包商管理培训班。加深了承包商对项目管理流程、大大提高了各阶段和理解，有效保证了分公司各个项目的顺利开展，的工作效率。（四）规范项目招标、谈判，严格投资控制规范招标程序，提高招标工作质量。提高招标的透明性和公正1.评分采用综合评标法，同时根据项目侧重性，开标和评标分开进行，点合理设置商务标、技术标权重及评分细则，准确编制工程量清单，2

仅供参考结合施工现场、建筑市场调研，合理编制项目标底，标底平均审减率一直控制在5%以内。严格谈判管理，提高谈判工作效率。依据招标程序编制了《分2.细则对谈判过程进行了简化，但评分细则公司谈判管理实施细则》，项，有效控月上旬，共完成项目谈判1089严格执行招标要求。截止制了成本费用。通过三个精细，有效控制投资。精细项目投资估算、设计概算3.的编制，加强造价与设计的横向沟通，提高概算准确率；精细招标、谈判文件编制，根据项目特点设置拦标价；精细技术方案编制，严格控制项目变更，签订闭口合同，有效控制投资，已完工项目投资结余 5%以上。率达到（五）强化项目过程管理，建设优质高效项目严控现场施工，把好施工、验收质量关。现场管理采取项目承1.办科室、监理、站队三方管理模式，形成了每个项目每天有人监管，每月至少开展一次综合检查，关键工

序必须到场检查的质量监管机次关键工序检查，发现问题253制，截止目前共开展次综合检查，项，已全部整改；根据项目进展，提前编制项目竣工验收计划，12隐蔽工程采取施工要求参加验收人员熟知项目技术要求和施工内容，确保项目验收完一处现场验收一处，施工资料和现场检查同步进行， 100%质量，实现项目合格率达到。3

仅供参考注重项目总体部署。强化项目进度管理，2.确保年底投资完成率。并根据项目进从施工图设计到项目验收结算编制项目总体实施计划，展及时采取纠偏措施；注重优化项目过程组织。选商、招标文件编制工作前移，加快招标、谈判工作进度，严密跟踪合同系统流转，及时督促相关审核人审批，加快合同审批进度。中标单位确定后，在合同流转过程中，组织技术交底，审查施工组织设计，准备开工手续，合同签订完成后立即组织开工，加快开工进度；建立有效沟通机制，加强施工组织协调。要求承办科室、监理、施工单位全部参加，做到统筹安排，及时分析、协调解决项目实施过程中出现的进度滞后、施工质量、施工安全等方面的问题，做到小问题专业科室沟通解决、大问项，保7题例会讨论解决，共召开推进会次，协调解决各类问题56当年投资完成情况较证了项目的高效运行。通过有效控制项目进度，。96.15%好，完成率达切实落实施工安全管理责任，实现建设本质安全。把好资质、3.业绩、队伍素质、施工监督和现场管理“五关”。严格执行市场hse准入制度，选择资质健全、实力匹配、业绩良好、管理严格的承包商表现作为定期考核评价的否决指hse进入分公司内部市场，把承包商标，不合格坚决清除。严抓施工作业安全交

底，严格执行高空、有限方案审批，经许可后，空间、动火等高风险施工作业许可审批和hse 方可进行作业。（六）转变项目结算模式，提高结算效率4

仅供参考项目验收结束后，因承包商对结算程序不清，竣工资料和结算资审核人员出差签字不及时等原因造成一个项目的结算料达不到要求，分公司个月才能办理结束，工作通常要1-2严重影响项目全面完成。和相应考核办法，通过分析项目结算程序，制定《工程结算若干规定》使承包商熟知结算办理程序及组织承包商开展竣工和结算资料培训，每个项目竣工验收合格后及时向承包商下发结算通知相关资料要求。避免年底扎堆结单，说明结算办理的截止时间和超时后的处罚措施，投资及2周内完成结算办理，算。目前专项维修项目竣工验收完成后个月内完成结算办理，结算效率提高1大修理项目竣工验收完成后以上。50% 二、项目管理过程中存在的问题合同系统流转缓慢，从合同选商、选商结果到申报，三个阶段的根据意见修改流转审批时间较长，三次系统流转程序加上领导出差、合同选商结果及合同申报表单或条款等原因，某些项目的合同选商、流转时间达到三个月，直接导致项目开工时间较晚，工期较为紧张。三、下一步需要加强的几项工作继续完善规章制度，狠抓制度宣贯与执行。结合公司要求和分1.公司以往管理经验，修改完善规章制度，做好制度流程化工作，细化制度执行情况考核表，将结果列入季度考核。5

仅供参考提高项目管理人员素质，达到项目管理要求。一方面邀请公司