【营销售后服务】营销高级技能笔记服务营销

【营销售后服务】营销高级技能笔记服务营

销

营销师（卷烟商品营销）高级技能笔记（服务营销）

A、客户信息与分类管理及服务设计

一、客户价值评估的内容（技能点1——客户价值评估的内容X=P49）

（1）当前价值评估

客户价值分为当前价值和潜在价值两个方面。客户当前价值（概念）决定了企业当前的盈利水平，是企业感知客户价值的一个重要方面。对当前客户价值的评估可以从客户贡献度、支持度、信用度等多个方面来评价：

①贡献度：直接反映客户对公司的利润和贡献。

贡献度的三大方面指标：利润、销量、服务成本分析如下：

-利润：利润是企业生存的必要条件，因此是当前价值一个极为重要的维度，一个企业要发展，必须有相当数量的客户为其提供足够的利润。

-销量(客户购买量)：销量客户对企业货币价值的贡献主要体现在以下三个方面：第一，销量客户可以使企业更早、更多的享受规模经济带来的好处，降低产品

的生产成本，有利于企业尽快到达收支平衡点，特别是当企业的固定成本较大

时，销量客户的意义将更为明显；第二，销量客户对于提高企业的知名度和市

场占有率具有重要作用；第三，销量客户分摊了企业的大部分固定成本后，为

企业对“利润客户”制定特别服务创造了条件。

-服务成本：客户服务成本（概念）包括产品和服务的提供成本和服务成本。提供成本（概念）是指与将产品或服务提供给客户的所有相关成本，如配置运输

系统、信息系统等。服务成本（概念）是指与客户服务相关的所有成本，包括

售前、售中和售后服务。目前烟草公司对客户没有区别对待，服务成本分摊到

每个客户上差异不大。实际分摊生产成本和固定营销成本对于每个客户都是相

同的，所以比较客户利润贡献度时，（目前烟草行业测算服务成本做法）暂时忽

略成本指标，直接通过零售户贡献毛利和销售结构反映利润大小。

②支持度（配合度）：（概念）指零售客户对烟草公司各项工作的支持和配合情况，这

体现了其作为零售渠道商是否很好的发挥了“渠道价值”。包括订货支持度、信息

反馈及时准确性、促销等活动支持、新品出样等等。

③信用度：对客户信用度的评价，（概念）是通过预测未来交易风险的途径间接反映

企业对该客户未来潜在价值的间接评价。

（2）潜在价值评估

客户潜在价值（概念）是企业采取某些方式改变客户行为，预期未来可能产生的客户价值。客户潜在价值是影响企业是否继续投资于该客户关系的重要因素之一。

①影响力：（概念）即零售客户在市场或社会上的知名度或美誉度。零售客户的影响

力越大，其可能发挥的潜在价值就越大。

②成长度：（概念）即零售客户自身的盈利能力、经营能力以及预期未来的发展情况。

一些初入网的客户目前的贡献度可能不大，但随着时间的推移我们预期其经营能力

将逐渐提升。包括零售客户的经营技能、零售客户所处商圈的成熟度、业态的变化、规模的变化等等，都影响着零售客户的经营成长。

图2-1零售客户价值评估指标库（参考）

当然，对零售客户价值评价的指标设定，还应根据各公司的不同市场环境和营销现状来选择，具体指标的选取可以有所不同。

表2-4某烟草公司客户价值评估指标示例

说明：内容似乎较多，其实还行。这里面主要的就是对当前价值和潜在价值的区分。每个价值的评估内容各有不同，如果出考题很有可能帮你混淆，问你是否正确，这个时候就要自己去判断了。按照图2-1的内容。

二、基于客户价值的服务策略（技能点2——基于客户价值的服务策略X=P52）

根据客户价值评分结果对客户进行分类，针对各类客户得出客户关系管理的相应策略。

图2-2客户价值矩阵

（1）价值客户。该类客户的当前价值和潜在价值均较高，是理想状态。一个企业拥有这类客户越多，市场就越稳定，企业就越有发展的潜力。（如何做）公司应当把重要资源投入到保持和发展这类客户的关系上，对客户设计和实施一对一的客户保持策略。（具体做法举例）如充分利用网络在内的各种手段不断主动地与这类客户进行有效沟通，真正了解他们的需求，为他们定制化产品/服务、提供灵活的支付条件、提供最好的服务咨询，甚至为他们提供能带来最大增益的全套方案。

（2）次价值客户。客户的当前价值比较高，而潜在价值比较低，说明客户比较重视显性经营情况，忽视了隐性经营。他们（次价值客户的表现）目前的盈利情况较好，经营结构已经得到优化，因此未来在增量销售、提高利润方面已没有多少潜力可挖。但是，这类客户对公司十分重要，公司是花了很大代价才使客户关系进入稳定期的，现在正是公司从他们身上获得回报的黄金季节。因此（如何做）公司应保证在他们身上足够的财力、精力投入，加强监督检查力度，提高其合作程度。

（3）潜在价值客户。客户的潜在价值比较高，而当前价值比较低，说明客户的经营能力和影响力都比较高。例如一些有潜力的新入网零售客户。这类（潜在价值客户表现）客户与公司的关系可能在考察期或形成期前期徘徊，双方没有建立足够的信任和相互依赖的关系。如果改善与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有潜力为公司创造可观利润。对这类客户，（如何做）公司应当投入适当的资源再造双方关系。（具体做法举例）如加强情感维系、拜访频率、提供个性化的经营指导等，促进其成为价值客户。

（4）低价值客户。该类客户的两类指标都处于比较低的水平，如不努力改进，则有被淘汰或降级的风险。这是最没有吸引力的一类客户，对这类客户，有两条改进的路径，公司（如

何做）应适当挖掘他们的潜力把他们培养成次价值客户或者潜价值客户，如若不行则要采取改变或放弃的策略。

当然，很多公司在实施客户价值管理时采用更简单的客户细分管理，如（另一种客户细分管理）把客户直接分为核心客户、一般客户、问题客户等，在制订服务策略时更为直接易于操作，这也不失为一种简单有效的客户价值管理方式。

案例：某烟草基于客户价值评价的客户分类

表2-5零售客户分类规则