IT项目管理的三个条件、五个步骤
IT项目管理_项目章程_模板
IT项目管理_项目章程_模板引言概述：IT项目管理是指对信息技术项目进行规划、组织、协调和控制的过程，以达到项目目标。
项目章程是项目启动的关键文档，它明确规定了项目的目标、范围、时间、成本、质量和风险等方面的要求。
本文将介绍IT项目管理中项目章程的模板，以匡助项目经理和团队成员更好地开展项目工作。
一、项目背景及目标1.1 项目背景在项目章程的第一部份，需要详细描述项目的背景信息。
包括项目的起因、项目的重要性、项目的背景环境等。
例如，如果是一个软件开辟项目，需要说明该软件的需求背景、市场需求等。
这样可以匡助项目团队更好地理解项目的背景和意义。
1.2 项目目标在项目章程中，项目目标是非常重要的一部份。
项目目标应该是明确、具体且可衡量的。
可以按照SMART原则来制定项目目标。
例如，如果是一个网站建设项目，项目目标可以是在6个月内完成网站的设计、开辟和上线，并达到每月10000次的访问量和1000个注册用户。
1.3 项目约束和假设在项目章程中，还需要明确项目的约束和假设。
约束是指项目实施过程中不可避免的限制条件，如时间、成本、资源等。
假设是指项目实施过程中的假设条件，如市场需求、技术可行性等。
明确约束和假设可以匡助项目团队更好地规划项目工作。
二、项目范围和可交付成果2.1 项目范围在项目章程中，需要明确项目的范围。
项目范围包括项目的边界、项目的可交付成果、项目的排除范围等。
例如，如果是一个软件开辟项目，项目范围可以包括软件的功能模块、界面设计、数据库设计等。
2.2 项目可交付成果项目章程中还需要详细描述项目的可交付成果。
可交付成果是指项目完成后需要交付给客户或者利益相关方的具体成果物。
例如，对于一个软件开辟项目，可交付成果可以包括软件源代码、用户手册、软件测试报告等。
2.3 项目限制和排除范围在项目章程中，还需要明确项目的限制和排除范围。
限制是指项目实施过程中的限制条件，如时间、成本、资源等。
排除范围是指项目范围之外的工作内容，不包含在项目交付范围内。
IT项目管理-五大过程组
IT项⽬管理-五⼤过程组IT项⽬管理－五⼤过程组PMBOK将项⽬管理分为了启动，计划，执⾏，监控和收尾五个过程组。
⼀，启动过程组启动过程组的核⼼要素是可⾏性分析，⽴项，初步范围说明，确定项⽬的⽬标和范围，委任项⽬经理等。
很多项⽬都是在项⽬启动的时候就注定了是否是⼀个死亡之旅，因此项⽬经理应该有在项⽬启动前启动的意识。
只有这样才能够胸有成⽵。
项⽬经理-在项⽬启动前启动未之于未有，始之于未然。
风险管理贯穿项⽬始终这句话应该进⼀步扩展，聪明的项⽬经理应该在项⽬还没有启动前就能够未⾬绸缪。
项⽬启动后的每⼀天往往都异常宝贵，有可能你并不清楚项⽬是否最终能签单，但只要有7,8成的把握，我们就应该提前⾏动，去分析可能的风险，去降低和消灭不确定性。
项⽬成功是客户满意-去分析你即将的客户，他们有哪些特点，他们注重产品的哪些特点，以前公司是否和该客户有过合作？在合作的过程中是否出现过相关的问题？客户接⼝⼈的性格特征以及是否好打交道。
如果客户对产品的易⽤性很在意，则项⽬应该提前考虑界⾯和易⽤性相关规范制定。
如果客户对性能很重视，则应该提交考虑架构设计和以往架构的优化。
如果与客户以前合作中经常出现范围的变更和蔓延，则要注意后续加强需求管理和需求开发⼯作。
分析你是否有可能成为该项⽬的项⽬经理，分析⾼层领导对项⽬的重视程度，分析如果你能够成为项⽬经理是否可以获取到⾼层领导的⽀持和⾜够的资源。
真正到了项⽬经理任命的时候你往往并没有⾜够的时间来思考这些问题，那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。
你可能连胜算⼏何都不清楚就接受了项⽬。
分析你团队的现状，分析如果项⽬能够启动团队⼈⼒资源是否满⾜，是否关键岗位或⾓⾊还缺少资源？如果存在这种情况，要及时物⾊和考虑企业内或企业外可⽤的资源，团队组建需要时间，新⼈融⼊团队更需要时间。
如果不提前考虑这些问题，及时项⽬启动后给你资源名额你往往也可能不能及时的获取到你需要的资源。
在企业内获取其它项⽬资源更是⼀种复杂的交际⾏为，更需要项⽬经理充分发挥⾃⼰的⼈际交往能⼒，提前为项⽬启动后真正资源的获取进⾏铺垫。
如何在IT项目中有效地管理团队和资源
如何在IT项目中有效地管理团队和资源在IT项目中，有效地管理团队和资源是确保项目成功的关键因素之一。
团队的合作和资源的合理利用能够提高项目的效率和质量，缩短项目的开发周期。
本文将从以下几个方面介绍如何在IT项目中进行有效的团队和资源管理。
一、明确项目目标与需求在开始项目之前，首先要明确项目的目标与需求。
通过与项目业主和利益相关方的沟通，了解他们的期望和要求，并将其转化为项目目标和需求文档。
同时，也要明确项目的限制条件和约束，如时间、成本、资源等。
这样可以确保团队成员对项目的总体方向有清晰的认识，从而更加有效地开展工作。
二、合理规划项目进度在项目计划阶段，需要制定详细的项目工作计划和进度安排。
首先要拆分项目的工作内容，确定各阶段的关键任务和交付物。
然后，根据项目目标和需求，制定合理的工期和里程碑节点。
同时，要评估项目资源的可用性，充分考虑团队成员的能力和工作负荷，合理分配工作量和工作时间。
通过科学合理地规划项目进度，可以更好地管理团队和资源，确保项目按时交付。
三、建立有效的沟通机制在IT项目中，团队成员之间的有效沟通是非常重要的。
建立起良好的沟通机制可以增强团队协作能力，提高工作效率。
首先要建立一个明确的沟通渠道，如团队会议、工作报告、项目管理工具等，确保信息的及时传递和共享。
同时，要保持沟通的畅通，鼓励团队成员之间的互动和交流，及时解决问题和难题。
有效的沟通可以帮助团队了解项目的最新状态，确保资源的合理利用和协同工作的顺利进行。
四、鼓励团队协作与知识共享在IT项目中，团队成员应该相互合作，共同努力，以实现项目目标。
项目经理应该鼓励团队成员之间的协作，建立共同的价值观和目标，培养团队的凝聚力和战斗力。
同时，要鼓励团队成员进行知识共享和经验交流，通过团队内部的培训和学习活动，提高整个团队的专业水平和技术能力。
通过团队协作和知识共享，可以更好地利用资源，提高项目的整体绩效。
五、灵活调整资源分配在项目的执行过程中，可能会出现资源不足或紧张的情况。
IT行业的项目管理制度
IT行业的项目管理制度在当前的信息技术（IT）行业中，项目管理制度是一种关键的组织和管理方法，它有助于提升项目的执行效率和成功率。
本文将探讨IT 行业的项目管理制度，并分析其重要性以及如何构建和实施一个有效的项目管理制度。
一、项目管理制度的定义和重要性项目管理制度是一套规范和组织标准，旨在规范项目的各个方面，从项目的计划、执行到监测和收尾阶段。
它的目标是确保项目按时交付、符合质量标准，并以最高的效率完成。
项目管理制度在IT行业中具有重要的意义。
首先，IT项目通常涉及大量的资源和资金投入，管理制度可以帮助避免资源浪费和预算超支。
其次，项目管理制度可以提供清晰的目标和角色职责，确保团队成员的明确理解和高效合作。
此外，项目管理制度还能够提高风险管理和变更控制的能力，降低项目失败的概率。
二、构建有效的项目管理制度的步骤要构建和实施一个有效的项目管理制度，以下是几个关键步骤：1.明确项目目标和需求：在项目启动之前，必须明确项目的目标和需求，并与相关方进行充分的沟通和确认。
这将为后续的计划和执行提供准确的依据。
2.制定项目计划：项目计划是项目管理的基础，它包括任务分解、时间安排、资源分配和风险评估等。
制定项目计划时，应充分利用项目管理工具和技术，确保计划的可行性和合理性。
3.确立角色和责任：在项目管理制度中，每个成员的角色和责任应该明确，并与其技能和经验相匹配。
此外，项目经理应具备良好的沟通和协调能力，确保团队协作高效有序。
4.实施项目控制：项目控制是项目管理制度的核心环节，它包括进度控制、成本控制、质量控制和风险控制等。
通过制定相应的控制措施，有效地监测项目的进展，并及时采取纠正措施。
5.持续改进：项目管理制度应具备持续改进的机制，以适应不断变化的环境和需求。
团队应定期回顾和评估项目，总结经验教训，并将其应用于未来的项目管理实践中。
三、案例分析：谷歌的项目管理制度作为IT行业的领军企业，谷歌以其高效的项目管理制度而闻名。
it项目实施的几个步骤
IT项目实施的几个步骤1. 项目规划在IT项目实施过程中，项目规划是至关重要的第一步。
项目规划阶段主要包括以下几个步骤：•明确项目目标和范围：确定项目的关键目标和期望成果，并明确项目的范围和限制条件。
•制定项目计划：创建项目计划，包括项目的时间表、资源分配以及相关活动的安排。
•确定项目团队：确定项目所需的团队成员及其角色，并建立有效的沟通和协作机制。
•制定项目风险管理计划：识别项目可能面临的风险，并制定相应的风险管理策略。
2. 需求分析需求分析是IT项目实施过程中的关键步骤之一，它主要包括以下几个阶段：•收集需求：与项目相关的利益相关者进行沟通，了解他们的需求和期望，并记录下来。
•分析需求：对收集到的需求进行归类、整理和理解，找出潜在的矛盾和冲突，并拟定解决方案。
•建立需求规格说明书：将分析出来的需求详细描述在需求规格说明书中，明确各个需求的优先级和关联关系。
3. 系统设计与开发在需求分析阶段完成后，接下来是系统设计与开发阶段。
该阶段主要包括以下几个步骤：•系统架构设计：基于需求规格说明书，设计系统的整体架构，确定系统的主要组成部分。
•详细设计：对系统的各个模块进行详细设计，包括数据结构、算法、界面设计等。
•编码与单元测试：按照设计要求进行编码，并对编写的代码进行单元测试，确保代码的质量和功能的正确性。
•集成测试：将各个模块进行集成，并进行系统级别的测试，验证系统的功能和性能。
4. 系统部署与验收系统部署与验收阶段是IT项目实施的最后一步。
在该阶段，需要进行以下几个步骤：•系统部署：将开发完成的系统部署到目标环境中，并进行相应的配置和优化。
•系统测试：对部署完成的系统进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、安全性测试等。
•用户培训：对最终用户进行系统使用的培训，确保用户能够熟练使用系统。
•系统验收：与用户一起对系统进行验收，确保系统满足用户需求并达到预期效果。
5. 运维与维护IT项目实施并不仅仅止步于系统部署与验收，运维与维护是项目后续的重要环节。
it项目流程
it项目流程IT项目流程是指在IT项目实施过程中，按照一定的步骤和方法进行的一系列工作的总称。
下面是一个常见的IT项目流程，包含项目启动、需求分析、设计、开发、测试、部署和运维等几个阶段。
首先是项目启动阶段。
在这个阶段，项目经理与项目团队成员共同明确项目目标、范围、计划和资源等，确定项目的约束条件和项目管理的基本规则，明确项目所有者和利益相关者的期望和需求，制定项目管理计划，并获得组织的正式批准。
接下来是需求分析阶段。
在这个阶段，项目团队与用户和利益相关者一起收集、分析和验证用户的需求，明确项目的功能、性能、界面和约束等需求，编写需求规格书，并与用户和利益相关者达成共识。
然后是设计阶段。
在这个阶段，项目团队根据需求分析的结果，进行系统、架构和模块的设计，明确系统的结构、数据流程、界面和用户交互等，编写设计文档和界面原型，并与用户和利益相关者进行评审和确认。
紧随其后是开发阶段。
在这个阶段，项目团队根据设计阶段的结果，进行编码和开发工作，根据需求和设计进行功能实现和软件模块的开发，编写测试用例和文档，进行编码评审和单元测试等，确保开发的质量和进度。
然后是测试阶段。
在这个阶段，项目团队进行各种测试活动，包括单元测试、集成测试、系统测试和验收测试等，验证系统的功能、性能和稳定性等是否符合需求规格书和设计文档的要求，修复和优化问题，确保交付的软件质量。
接着是部署阶段。
在这个阶段，项目团队将开发完成的软件系统部署到目标环境中，进行集成、部署、配置和安装等工作，对用户进行培训和技术支持，确保软件能够在目标环境中正常运行。
最后是运维阶段。
在这个阶段，项目团队根据用户的反馈和需求，进行软件的维护和更新工作，确保软件系统的稳定性和可用性，同时与用户和利益相关者保持沟通，获取反馈和改进意见，以提高软件系统的质量和用户满意度。
以上就是一个常见的IT项目流程，当然不同的项目可能会有所差异。
在实际项目中，每个阶段的具体内容和工作方法也会根据实际情况进行调整和优化。
IT项目管理_项目章程_模板
IT项目管理_项目章程_模板项目章程模板一、背景和目标项目名称：IT系统升级项目项目背景：随着公司业务的不断发展，现有的IT系统已经无法满足业务需求，需要进行升级以提高效率和可靠性。
项目目标：升级现有IT系统，确保新系统能够满足业务需求，并且在预定时间内完成项目交付。
二、项目概述2.1 项目描述本项目旨在对公司现有的IT系统进行升级，以提升业务流程的效率和可靠性。
升级后的系统将包括以下主要功能：- 客户关系管理：提供客户信息的管理和查询功能。
- 供应链管理：管理公司的采购、库存和物流等供应链环节。
- 财务管理：管理公司的财务流程，包括账务核算、财务报表等。
- 人力资源管理：管理员工的信息、薪资、考勤等人力资源相关内容。
2.2 项目范围本项目的范围包括以下方面：- 系统设计和开发：根据业务需求进行系统设计，并开发相应的功能模块。
- 数据迁移：将现有系统中的数据迁移到新系统中。
- 测试和质量保证：对新系统进行全面的测试，确保其功能和性能符合要求。
- 培训和支持：为用户提供系统使用培训和技术支持。
2.3 项目约束本项目的约束条件包括：- 时间约束：项目需要在12个月内完成。
- 资源约束：项目团队需要合理利用现有资源，确保项目的顺利进行。
- 预算约束：项目预算为200万美元，需要在预算范围内完成。
三、项目组织3.1 项目发起人项目发起人：公司高级管理层3.2 项目经理项目经理：李明项目经理的职责包括但不限于：- 确定项目目标和范围- 管理项目团队和资源- 监督项目进展和风险- 协调各方利益关系- 提供项目报告和沟通3.3 项目团队项目团队成员包括：- 系统分析师：负责收集和分析业务需求，并进行系统设计。
- 开发人员：负责根据系统设计进行功能开发和编码。
- 测试人员：负责对系统进行测试和质量保证。
- 培训师：负责为用户提供系统培训和支持。
四、项目计划4.1 项目阶段本项目将按照以下阶段进行：- 需求分析阶段：收集和分析业务需求，确定系统功能和设计。
it项目管理办法(优秀模板6套)
it项目管理办法（优秀模板6套）it项目管理办法第1篇1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。
一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。
从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。
但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。
这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。
但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
It项目管理概述
It项目管理概述第二章项目管理的环境与过程学习目标1. 系统熟悉项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用2. 解释项目生命周期的4个通常阶段3. 区别项目开发与产品开发的不一致之处4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织5. 解释功能性、矩阵型与项目型组织结构的不一致点6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能与素养7. 描述项目管理的5个要紧过程组，通常情况下各个过程组的活动水平及相互关系8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识2.1 项目管理的系统概念以整体的视角看待项目与项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。
系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包含系统观念、系统分析与系统管理。
系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。
系统分析是一种问题的解决方法。
这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个构成要素，然后识别与评价各要素存在的问题、机会、约束与需要。
分析人员要找到一个最优的或者者是满意的解决方案或者行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。
系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术与组织等事宜。
2.2 项目阶段与项目生命周期项目生命周期是指将项目分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。
项目生命周期的几个基本阶段包含概念、开发、实施与收尾。
项目可行性阶段是指概念与开发；项目获取阶段是指实施与收尾。
项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。
WBS是一个面向成果的文本资料，总体范围。
区分项目生命周期与产品生命周期是非常重要的。
项目生命周期能够用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。
而产品生命周期根据产品属性的不一致却会有很大的不一致。
每个项目在继续进入下一个阶段之前都务必顺利通过前面的每一个项目阶段。
有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性与项目与商业目标的兼容性作出评价。
这些管理评审被称之阶段出口或者者终止点。
2.3 懂得组织能够将组织看作有四个不一致的框架：结构、人力资源、政治、标识。
[IT认证]IT项目管理 for PMP
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什么是项目?
A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. 在一段时间内为完成某一独特的产品或提 供独特的服务所进行的努力。
--PMBOK 2000
11
项目的例子
12
项目产生的背景
市场需求 业务需求 客户要求 技术进步 法律要求 社会需求 ……
项目生命周期
项目初期投入直接影响整个项目的成败
需求、计划管理的重要性
项目生命周期是产品生命周期的一部分 项目生命周期主要定义了：
项目每个阶段应作的工作 每个阶段所包括的人员
软件开发仅仅是产品生命周期的一部分
研发成果到产品的转化应该成为项目生命周期 的一部分
研发过程中应考虑产品使用及维护
13
什么是项目管理?
The application of knowledge, skills, tools、 techniques to project activities to meet project requirements. 将知识、技能、工具和技巧应用于项目活动中， 以使项目结果满足项目要求。
4
时间
4日 5日
培训日程
内容
项目管理概述（Introductions） 项目及项目管理（Project & Project Management） 项目生命周期（Project Lifecycle） 项目管理过程组（Project Management Process Groups） 项目管理知识领域（Project Management Knowledge Areas）
或积极参与项目，或其利益在项目执行中或成功 后受到积极或消极影响的个人和组织
IT项目管理 第一章——IT项目管理概述
第22页
通常一个项目阶段，都包括以下5个项目管理过程
启动过程 确定一个阶段可以开始； 计划过程 进行计划并且保持一份可操作的进行安排，确保实现阶 段的既定目标； 执行过程 协调人力和其他资源，执行计划； 控制过程 通过监督和检测过程确保阶段达到目标，必要时采取一 些修正措施； 收尾过程 完成阶段的交付物并且有序地结束该阶段。
职能部门工作
重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一操作
1.1 项目及其特征
二.项目的特征
1．项目有一个独特的目的；
2．项目是临时的；
3．项目需要随着发展而逐渐进行细化；
4．项目需要各种各样来自不同领域的资源；
5．项目应该有一位主要的客户或项目发起人；
6. 项目包含不确定性。
—运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥
运村闭村—项目具有临时性； —奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强
的奥林匹克精神—项目具有目标性，是一项目标驱动的活动；
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1.1 项目及其特征
三.项目的分类
1．根据项目所属的行业
建筑项目、IT项目和医药项目等，每个行业还可以细分
第19页
软件项目生命期划分（专用）
名称 主要内容
前期准备 定义系统，确定客户的要求或总目标，进行可行 阶段 性研究，提出可行的方案，包括资源、成本、效 益、进度等，并制定粗略的实施计划。 需求分析 确定软件功能、性能、可靠性、接口标准等，根 阶段 据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统 逻辑模型，并据此修改项目实施计划。 软件设计 包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中， 阶段 要建立系统整体结构，进行模块划分，根据要求 确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结 构和流程图
it项目管理办法（精选6篇）
it项目管理办法（精选6篇）it项目管理办法篇1为了规范集团IT各项工作，提高IT系统的可靠性，提高IT 总体服务水平，并使得相关工作具有持续改善性及相互协作性，特制定统一的IT 规范及标准，包括建立统一的设备管理规范，统一的IT网络及安全标准，统一的系统管理及维护流程等。
CIT 在与各厂讨论的基础上，结合各厂的情况，统一制定了以下集团IT管理，请各公司参照执行。
由于集团各地实际情况较复杂，我们本次编写的规章制度覆盖面有限，存在不当之处请各厂指正，我们将随着集团IT系统不断发展，进一步修改完善集团IT的各项制度。
一、集团电脑设备管理规范1、设备管理工作范围集团相关电脑设备均为集团资产。
所有设备的维护、管理及设备规格的审核由各公司IT部门负责.各公司IT部门需设立电脑设备管理员，负责电脑设备的管理工作。
对于本公司的所有电脑设备必须列管，并由会计部门提供固定资产编号，在显著位置粘贴固定资产编号标签。
如有人员因为在集团内部调动工作,应首先归还原公司的所有IT资产后再向新公司申请。
2、设备采购规格为了保障集团各项系统在硬件平台上的正常运行，便于统一设备维护工作，降低总体费用。
CIT将适时更新《集团电脑设备采购标准》，统一设备使用规格。
各公司需按此标准执行。
(如有其他生产上的特殊规格设备，不在此限制内)《集团电脑设备采购标准》将适时在总部信息网站上公布更新。
3、非公司资产电脑管理办法原则上非公司电脑设备不得接入公司网络a.公司员工之个人私有电脑(非公司资产)如有特殊原因,必须经使用部门提出申请，由公司最高主管(如公司总经理，办事处首席)同意后，由IT部门工程师检查系统安全性后并统一安装集团防毒和补丁升级等系统安全程序方可加入公司网络。
该电脑由IT统一编号记录在案，以便适时检查更新系统安全程序。
b、集团内其他友厂员工因公出差需加入当地网络，需经相关接待部门人员确认，并由IT部工程师检查系统安全性后，加入当地网络。
IT行业的项目管理流程
IT行业的项目管理流程项目管理在信息技术（IT）行业中扮演着至关重要的角色。
随着技术的不断进步和全球竞争加剧，成功管理IT项目对于企业的发展至关重要。
本文将介绍IT行业的项目管理流程，并探讨其关键步骤和最佳实践。
一、项目规划项目规划是项目管理流程的起点。
在这一阶段，项目经理会与相关利益相关者（如客户、团队成员和管理层）沟通，明确项目目标和范围。
同时，进行资源估算，制定项目预算和时间计划。
这阶段的关键是确保项目目标与企业战略一致，并明确项目的交付要求和关键成功因素。
二、需求收集和分析在项目规划阶段之后，项目团队将收集和分析相关利益相关者的需求。
对于IT项目来说，这通常涉及到与用户、业务部门和其他利益相关者的讨论，以确保项目交付符合他们的期望。
这个阶段的关键是清楚地定义需求，并与相关利益相关者达成共识。
三、项目执行项目执行阶段是实际实施项目工作的阶段。
在这个阶段，项目经理会分配任务给团队成员，监督工作进展，并解决任何问题和风险。
此外，项目经理还与利益相关者保持沟通，确保项目交付进度和质量符合预期。
项目执行阶段的关键是有效地管理团队和资源，确保项目按计划进行。
四、风险管理IT项目具有一定的风险，如技术难题、人员流动、预算超支等。
因此，项目管理流程中应包含风险管理的环节。
项目团队需要识别、评估和应对可能的风险。
一旦风险出现，项目经理应采取适当的措施来降低风险的影响。
风险管理的关键是早期发现并及时应对潜在风险，以保证项目的成功。
五、项目监控与控制项目监控与控制是项目管理流程中的关键环节。
在项目执行过程中，项目经理需要定期监测项目的进度、质量和成本，并采取相应的控制措施。
通过及时调整和纠正，确保项目按计划进行，并达到预期的结果。
项目监控与控制的关键是及时发现偏差和问题，并采取相应的行动进行调整。
六、项目收尾项目收尾阶段是项目管理流程的最后一阶段。
在项目交付完成后，项目团队需要进行总结和评估。
这包括对项目成果的验收和客户满意度的评估。
2022年国家开放大学电大专科《信息化管理与运作》填空题、简述题题库答案
1.信息化管理包括信息化规划、 ___、___、___等 4 大环节。
参考答案：组织、实施、评价2.信息系统运行过程中 IT 服务管理主要包括___、性能管理、问题管理、故障管理等。
参考答案：配置管理3.信息系统由人、硬件、 ___、数据和处理规程等五个部份组成的。
参考答案：软件4.信息资源加工的基本内容包括：信息的筛选和判别，信息的___ 和排序，信息的计算和研究，信息的著录和标引，信息的编目和组织。
参考答案：分类5.信息传递是信息资源价值得以实现的重要条件，它是指以信息提供者为起点，通过传输媒介或者载体，将信息资源传递给___的过程。
参考答案：信息接收者6.从技术层面看，企业信息化建设需要完成构建信息网络、开辟___、利用信息资源等三个层面的工作。
参考答案：信息系统7.CIO 应该具备技术和管理两方面的知识; 而且要有沟通、协调和___能力。
参考答案：项目管理8.信息系统文档主要包括___、用户手册、管理员手册、操作规程、管理制度等。
参考答案：系统手册9.信息化管理包括信息化___、组织、实施和评价等 4 大环节。
参考答案：规划10.管理的 4 大职能是计划、组织、 ___和控制。
参考答案：指挥11.信息资源存储技术主要包括; 纸张印刷存储技术缩、微存储技术、声像存储技术、计算机存储技术以及___技术等。
参考答案：光盘存储12.信息系统出入、硬件、 ___、数据、处理规程等五部份组成。
参考答案：软件13.生产运作被分为创造性生产和___运作两大类，而创造性生产又被分为流程式生产和离散式生产。
参考答案：服务性14.根据信息用户的类型，我们可以将信息需求分为个人信息需求和___需求。
参考答案：组织信息15.国家信息化体系的 6 个要素是信息资源、 ___、信息技术应用、信息技术和产业、信息化人材队伍、信息化孽镶法规和标准规范。
参考答案：信息网络16.信息系统文档主要包括： ___、用户手册、管理员手册、操作规程、管理制度等。
IT项目管理制度建设
IT项目管理制度建设随着信息技术的快速发展，IT项目在企业中扮演着越来越重要的角色。
然而，由于项目规模庞大、复杂性高、风险多等特点，IT项目管理的困难也日益凸显。
为了规范和提高IT项目管理水平，建立一个有效的项目管理制度是至关重要的。
本文将探讨IT项目管理制度的建设，包括制度的内容、建设的步骤以及建设过程中需要注意的问题。
一、IT项目管理制度的内容IT项目管理制度是指为了规范和指导IT项目管理活动而制定的一系列规章制度和管理方法。
其内容应包括以下几个方面：1. 项目组织结构和职责分工：明确项目组织结构，确定项目经理、项目组成员的职责和权限，确保项目管理层级清晰、责任明确。
2. 项目管理流程：包括项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾等各个阶段的具体流程和方法，确保项目按照既定的计划和目标进行。
3. 项目管理工具和技术：包括项目管理软件、沟通协作工具、风险管理工具等，帮助项目团队高效地进行项目管理活动。
4. 项目质量管理：明确项目质量目标和标准，建立质量保证和质量控制机制，确保项目交付的质量满足要求。
5. 项目变更管理：制定项目变更管理流程，明确变更的审批流程和变更的影响评估，确保变更的合理性和可控性。
6. 项目风险管理：建立项目风险管理机制，包括风险识别、风险评估、风险应对等，确保项目风险得到有效控制。
7. 项目沟通与协调：建立项目沟通渠道和协调机制，确保项目各方之间的信息流通和协作顺畅。
二、IT项目管理制度建设的步骤IT项目管理制度的建设需要经过以下几个步骤：1. 研究和借鉴现有的项目管理制度：了解其他企业或组织的项目管理制度，借鉴其成功经验和做法，为自己的制度建设提供参考。
2. 分析和总结项目管理需求：根据企业的实际情况和项目管理的需求，确定制度的内容和重点，确保制度与企业的实际需求相匹配。
3. 制定项目管理制度的框架：根据分析和总结的结果，制定项目管理制度的框架，明确制度的结构和内容。
IT项目管理
IT项目管理一、引言IT项目管理是指对信息技术项目进行规划、组织、管理和控制的过程。
在当今数字化时代，IT项目管理的重要性日益凸显。
本文将从项目管理的定义、IT项目管理的挑战、成功的关键因素以及IT项目管理工具等方面，探讨IT项目管理的重要性及实施策略。
二、项目管理的定义项目管理是指为达成特定目标，所进行的计划、组织、资源调配、整合、执行和控制的过程。
与传统的运营管理不同，项目管理强调按时、按质、按成本，实现项目的目标。
三、IT项目管理的挑战1. 技术复杂性：IT项目通常涉及复杂的技术要求和技术架构，需要专业知识和技能的支持。
2. 需求变更：在项目执行过程中，需求可能会发生变化，IT项目管理需要及时调整计划和资源分配。
3. 人员协作：IT项目需要多个团队成员协同工作，有效的沟通和协调是成功的关键。
4. 时间压力：IT项目通常有明确的上线时间，要求项目团队高效协作，保证项目按时交付。
四、成功的关键因素1. 项目目标明确：IT项目管理需要明确的项目目标和可衡量的成果，以便进行计划和控制。
2. 团队合作：IT项目需要跨部门或跨团队协同工作，团队成员之间的合作与沟通必不可少。
3. 风险管理：IT项目存在各种风险，项目管理需要风险评估和应对措施，以最大程度减少风险对项目的影响。
4. 技术实施能力：IT项目需要具备良好的技术实施能力，保证项目的技术可行性和可靠性。
5. 监控与评估：IT项目管理需要建立有效的监控和评估机制，及时发现并解决问题，确保项目按计划进行。
五、IT项目管理工具1. 甘特图：用于项目计划和进度控制，可直观展示任务的时间安排和工期。
2. PERT图：用于分析项目关键路径，确定项目的时间和资源限制。
3. WBS（工作分解结构）：用于将项目拆分成可管理的工作包，帮助项目团队明确任务和责任。
4. 问题记录表：用于记录项目中出现的问题和解决方案，以便及时响应和处理。
5. 里程碑报告：用于向项目参与者和上级汇报项目的进展情况，突出里程碑事件。
IT项目管理概述精华课件
•政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。例如，希望工 程项目、光彩工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放 项目、申办奥运会项目、国庆阅兵项目等等。
•大型体育比赛项目或文娱演出项目。例如，奥运会比赛项目、 世界杯比赛项目、国庆晚会演出项目、春节晚会演出项目、 救灾义演项目、巡回演出项目，系列大奖赛项目等等。
第四节 项目管理概念
4.1 项目管理的定义 项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实 现和超越利益相关者的要求和期望而开展的管 理工作。
理解要点： • 项目管理的根本目的是满足或超越利益相关者
的要求和期望。 1.项目管理的根本手段是运用各种管理方法、技
术和知识开展管理活动。
项目管理框架
利益相关者 的需求 和期望
第三节 项目的概念
3.1 定义：项目是一个组织为实现既定的目标， 在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展 的一种有一定独特性的、一次性的工作。
3.2 项目的特征：
• 目的性。每个项目都有一个定义明确的目标。
这些项目目标主要分两个方面，其一是有关项目工作本身的目标， 其二是有关项目产出物的目标。前者是对项目工作而言的， 后者是对项目的结果而言的。
集成管理 范围管理 风险管理 成本管理 时间管理 质量管理 沟通管理 采购管理
人力资源管理
传统的项目管理与现代项目管理比较
IT项目立项标准
IT项目立项标准引言概述：在信息技术行业中，IT项目的立项是一个重要的环节。
一个合理的项目立项标准可以确保项目的顺利进行和成功交付。
本文将详细介绍IT项目立项标准的五个部分，包括项目背景与目标、项目范围与需求、项目资源与预算、项目进度与交付、项目风险与质量。
一、项目背景与目标：1.1 项目背景：介绍项目的背景信息，包括项目的发起人、项目的目的和动机等。
1.2 项目目标：明确项目的目标，包括项目的预期成果、项目的关键指标等。
1.3 项目利益相关方：列举项目的利益相关方，包括项目发起人、项目团队、项目用户等。
二、项目范围与需求：2.1 项目范围：明确项目的范围，包括项目的边界、项目的可交付成果等。
2.2 项目需求：分析项目的需求，包括功能需求、非功能需求等。
2.3 项目约束条件：列举项目的约束条件，包括时间约束、资源约束等。
三、项目资源与预算：3.1 项目资源：确定项目所需的资源，包括人力资源、物质资源等。
3.2 项目预算：制定项目的预算计划，包括项目的成本估算、资金来源等。
3.3 项目管理计划：规划项目的管理计划，包括项目的组织结构、沟通计划等。
四、项目进度与交付：4.1 项目进度计划：制定项目的进度计划，包括项目的里程碑、关键路径等。
4.2 项目交付物：确定项目的交付物，包括项目的可交付成果、验收标准等。
4.3 项目交付时间：明确项目的交付时间，包括项目的里程碑日期、最终交付日期等。
五、项目风险与质量：5.1 项目风险管理：识别和评估项目的风险，制定相应的风险应对策略。
5.2 项目质量管理：制定项目的质量管理计划，包括质量目标、质量标准等。
5.3 项目评估与改进：对项目进行评估和改进，包括项目的绩效评估、Lessons Learned等。
通过以上五个部分的详细阐述，IT项目立项标准可以确保项目在背景与目标、范围与需求、资源与预算、进度与交付、风险与质量等方面得到全面的考虑和规划，从而提高项目的成功率和交付质量。
IT项目管理_项目章程_模板
IT项目管理_项目章程_模板引言概述：IT项目管理是指对IT项目进行规划、组织、协调和控制的过程，以达到项目目标。
而项目章程是IT项目管理的重要组成部分，它是一个正式的文件，用于明确项目的目标、范围、时间和资源等重要信息，为项目的顺利进行提供指导。
本文将介绍一个常用的IT项目管理项目章程模板，并按照一、二、三、四、五五个部分进行详细阐述。
一、项目背景1.1 项目的背景和目标：介绍项目的背景信息，包括项目的起因、目标和预期成果等。
1.2 项目的利益相关方：列举项目的利益相关方，包括项目发起人、项目团队、用户和其他相关部门等。
1.3 项目的约束和限制：说明项目的约束和限制条件，如时间、成本、资源和技术等。
二、项目范围2.1 项目的范围描述：明确项目的范围，包括项目的具体功能、特性和交付物等。
2.2 项目的排除范围：指出项目不包括的内容和功能，以避免项目范围的扩大和变更。
2.3 项目的可交付成果：列举项目的可交付成果，如软件系统、文档和培训材料等。
三、项目时间计划3.1 项目的关键里程碑：确定项目的关键里程碑和重要的时间节点，以便项目进度的控制和跟踪。
3.2 项目的时间安排：编制项目的时间计划表，包括项目活动的起止时间、工期和资源分配等。
3.3 项目的时间风险：分析项目的时间风险，提前采取相应的措施，以确保项目按时完成。
四、项目资源4.1 项目团队组成：说明项目团队的组成和角色分工，包括项目经理、开发人员、测试人员和用户代表等。
4.2 项目的物质资源：列举项目所需的物质资源，如硬件设备、软件工具和办公设备等。
4.3 项目的人力资源：确定项目所需的人力资源，包括内部员工和外部顾问等。
五、项目风险管理5.1 项目风险识别：识别项目可能存在的风险，包括技术风险、市场风险和组织风险等。
5.2 项目风险评估：评估项目风险的可能性和影响程度，以确定应对风险的优先级和措施。
5.3 项目风险应对：制定项目风险应对计划，包括风险的避免、减轻、转移和接受等策略。
it项目管理流程
it项目管理流程IT项目管理流程是指在进行IT项目的开发、实施和运营过程中，为了确保项目顺利进行，将项目分解为多个可管理的活动，并按照一定的步骤和方法进行管理的过程。
IT项目管理流程通常包括以下几个阶段：1. 项目立项阶段：在这个阶段，项目经理与相关方一起确定项目的目标、范围、资源需求、预算和时间表。
还需要进行项目风险评估，制定项目计划和相关文档。
2. 需求收集和分析阶段：在这个阶段，项目团队与用户或相关方一起收集和整理项目的需求，并对这些需求进行分析和澄清。
通过与用户和相关方的沟通和讨论，确保需求的准确性和完整性。
3. 设计与开发阶段：在这个阶段，项目团队根据需求，进行详细的系统设计和编码工作。
该阶段的重点是确保按照需求规格进行系统的开发和测试，并在设计和开发过程中实施变更控制，确保项目进度和质量的控制。
4. 测试与验收阶段：在这个阶段，项目团队对系统进行测试，包括功能测试、性能测试和用户验收测试。
通过测试，确认系统是否满足需求，以及是否符合质量标准。
5. 上线与运维阶段：在这个阶段，项目团队将系统部署到产品环境中，并进行系统的上线准备工作。
一旦系统上线，项目经理和团队还需要进行系统的运维和支持工作，确保系统正常运行和按时满足用户需求。
6. 项目收尾阶段：在项目收尾阶段，项目团队进行项目总结和反馈，评估项目的成果和效果，并与用户或相关方交付项目的最终成果和相关文档。
在IT项目管理流程中，项目管理团队需要使用一系列的工具和技术来帮助他们完成各项任务。
常用的工具包括项目管理软件、需求管理工具、测试工具等。
此外，项目管理中还需要注意项目的沟通和合作，确保项目团队和相关方之间的信息流畅和有效。
IT项目管理的流程不是刻板的，根据项目的特点和运作方式，可以进行合理的调整和适应。
因此，在实践中，项目管理团队通常会根据项目的实际情况进行适当的调整和灵活应用。
总之，IT项目管理流程是确保IT项目顺利进行和成功交付的重要手段。
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IT项目管理的三个条件、五个步骤项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力 .根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。
换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。
现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。
在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求 .项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1.项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2.项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。
并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
3.项目的成本约束项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。
对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。
关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。
当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。
在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。
一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。
对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。
因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。
由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。
因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。
这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。
项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。
作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。
二、项目管理的五个主要过程组一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。
在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。
实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。
在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。
我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。
在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我们只是把一个阶段当成了一个项目。
在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1.项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2.项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
3.项目的实施过程项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。
4.项目的控制过程项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。
控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。
修改计划的前提是项目符合期望的目标。
控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。
基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。
5.项目的收尾过程一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。
在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。
另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。
项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。
另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。
项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。
如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。
三、项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。
其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。
在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。
如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。
另外，还有很多项目管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。
1.项目整体管理知识项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。
项目的整体管理包括三个主要过程：项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。
项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。
整体变更控制：控制项目的变更。
项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。
总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收；缺少组织结构描述；对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；缺乏项目干系人分析；没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。