造船计划管理

我国造船企业生产计划管理现状及对策研究
【摘要】
本文以“生产计划管理”、“精益造船”等理论为指导，通过对我国主要大型造船企业生产计划管理的现状分析，强调在目前日益激烈的国内、国外竞争局面下，我国的大型造船企业必须对落后的生产计划管理模式进行修正。

通过对精益化造船思想的理解和运用，对企业的生产流程和生产计划管理体系进行分析和改造，最终建立现代化的船舶总装厂。

通过改造使我国造船企业的生产从“调度型”向“计划型”转变，从“推进型”向“拉动型”转变，从“粗放型”向“精细型”转变，从而提高生产效率，缩短造船周期，提高经济效益。

【关键词】：生产计划、生产流程再造、拉动式计划体系、精益造船、生产资源
【正文】：
造船行业是一个国家较为重要的支柱性产业，它在国防、航运和对相关产业的拉动上，具有其他行业无法比拟的优势。

我国作为一个沿海大国，一个发展中国家，大力发展造船业，国轮国造，不仅可以加强国防力量，大量解决劳动力就业问题，同时对相关产业的拉动作用也非常明显，可以从整体上推动我国相关配套制造业的发展，实现配套制造业的整体进步。

但是，我国造船企业起步较晚，现代造船生产管理技术的运用一直停留在较低的水平，尤其在生产过程中计划管理水平低下，管理方式落后，计划管理体系中存在较多问题，严重制约我国造船企业总量的扩大、效率的提高、经济效益的发展。

一、我国造船企业生产计划管理的现状
（一）造船生产流程模式设计不合理，导致生产计划管理难度大
1、造船生产流程模式的涵义
船舶建造与其他生产制造企业具有一定的差异性，有着不同的方式和方法，即使建造的船舶相同，在不同的船厂鉴于技术水平和生产条件的不一，船舶建造的方式和方法也不尽相同。

但是尽管造船难以寻求形式上的统一，却并不影响寻求对组织造船的生产基本原则和基本方式的统一。

即船舶建造用什么样的原则对其进行产品作业任务的分解，以及分解后的产品作业任务用什么样的方式对其进行重新的组合。

造船生产流程模式的内涵就是指组织造船生产的基本原则和方式。

它既反映组织造船生产对产品作业任务的分解原则，又反映作业任务分解后的组合方式。

这种分解原则和组合方式体现了设计思想、建造策略和管理思想的结合。

2、我国造船企业目前普遍采用的造船生产流程模式
我国目前造船企业普遍采用按区域、阶段、类型组织生产的造船生产流程模式，这是20世纪70年代左右在日本首先兴起的一种造船生产流程模式。

促使这一模式形成的主要因素是分段建造技术、成组技术在造船中的应用，以及当时对大型船舶建造量急剧增加的需求。

大连船舶重工作为国内目前造船总量最大的船厂，就是采用这种造船生产流程模式，并且这种模式目前正被其他船厂所仿效。

该模式主要有以下特点。

（1）产品作业任务的分解和组合是采取按船舶产品的空间部位划分区域，分阶段、按类型的分解原则和组合方式。

（2）产品作业任务的分解和组合方式是通过船体、舾装的生产设计加以规划和体现。

（3）生产作业方式按区域进行船体分道和区域舾装，并将完工的各个作业区域相互组合以形成完整的船舶产品。

（4）船舶设计按照功能、系统进行，但船体建造作业任务的分解和组合通过船体生产设计加以规划和体现。

（5）产品作业任务的分解和组合对船体建造按结构区域划分，对舾装以扩大预舾装，按功能、系统组织造船生产。

3、目前采用的造船生产流程模式存在的问题
在现行的造船生产流程模式中，所有的作业内容按照专业可以划分为船体生产、涂装生产、舾装生产三大类型的作业。

这三种作业在管理上各自独立，但是实际上又必须紧密结合才能完成整个船舶的建造工作，这就给造船生产计划管理带来了先天的不协调。

近年来随着总量的扩大和生产管理水平的提高，企业越发认识到这种模式主要存在以下问题。

（1）由于在生产流程模式上就是分割成几块，导致作业部门多，类型复杂，工种繁多，彼此不能替代。

如大类上就有船体、舾装、涂装。

从作业区域来看，又分为加工流水线、内场、外场、船台、船坞、码头、海上等。

涉及到的工种有焊工、铆工、划线工、配套工、涂装工、电工、管工等几十个工种，生产计划控制和工作分配极为复杂。

（2）各单位、各专业、各工种不管是在时间上还是在作业空间上，全部是交叉作业，彼此之间相互制约、相互影响、各自作战，往往为了本部门的利益而有意或无意间给其他部门和专业的工作制造麻烦，生产计划需要协调的工作量相当大。

（3）设计、工艺和生产脱节，设计部门仅仅考虑“造怎样的船”，而不考虑“怎样造船”。

由于设计、工艺、生产彼此脱节，由此造成重复施工、反复修改、效率低、中间产品转运次数多、窝工、材料浪费等，生产计划的控制难度很大。

（4）船体、舾装、涂装三大类型作业的设计、工艺、计划、管理、施工的组织机构相互独立，都是基于某类型作业本身来考虑，造成三种类型的作业在时间、场地、设备等生产资源上冲突很大，生产资源难以协调。

上述问题严重制约我国造船总量的扩大、施工效率的提高、经济效益的进一步增长。

对企业的负面作用主要体现在以下两方面：
（1）企业在生产管理等软件建设方面难度很大。

我国的造船企业动辄就是几百吨的吊车、百万平方米以上的建造场地、大型现代化的建造厂房和制造流水线，但是生产效率和产量只有日本同等规模企业的50%左右。

主要差别就在于企业的生产流程模式先天不足，生产管理不精细，没有实施精益造船。

（2）人力、物资、场地等资源浪费严重。

我国的大型造船企业在生产组织上大多采用人海战术，效率低下。

如大连船舶重工在册职工15000人，而同等规模的日本今治船厂只有2000人，但今治船厂2005年的产量是大连船舶重工的2倍。

另外，我国的大型造船企业在物资缺损和场地使用效率上也远远低于日本、韩国同等规模的船厂。

（二）普遍采用推进式造船计划系统
1、推进式造船计划系统的涵义
推进式造船计划系统是指依靠计划编制者的经验，按照工艺顺序和施工次序，编制粗线条的施工计划，各工种、各类生产活动仅仅作到大致协调，在计划实施过程中主要依靠经验、资格和个人魅力来开展工作的计划管理方法。

这种计划系统不对生产计划进行整体的分析和协调，是一种模糊的计划管理方式。

2、推进式造船计划系统的特点
推进式计划系统主要有以下特点：
（1）“从前向后，由上而下”是推进式造船计划系统的典型特点。

在推进式造船计划系统中，计划的编制、组织、指挥、协调、控制等工作全部是“由上而下”的，如同于上级命令的向下传达，在计划编制顺序上是根据工艺顺序，按照作业施工的先后、作业施工部门的先后，以“从前向后”的顺序推进编制。

各施工单位只是按照上级要求和自家的生产情况编制本部门的计划和组织本部门的生产，在总体上各部门之间计划不衔接，也不进行总体平衡，各自为政，甚至矛盾。

（2）“人治”是推进式造船计划系统的另一个主要特点。

由于计划编制依靠个人经验，计划的深度、广度没有标准，因人而异，所以计划的形式和包含的内容因计划编制人的素质和经验不同而不同。

导致在实际生产过程中，不得不按照专业，分系统的配备大量现场调度人员，依靠调度员来指挥生产，生产靠“人治”而不是“法治”，生产计划管理模式是典型的调度式。

3、推进式造船计划系统存在的主要问题
（1）“完全剥夺施工者、施工部门的主观能动性”是推进式造船计划系统存在的主要问题。

由于计划的编制是“自上而下”的，并且只体现编制人的意图，计划的安排和准确性也只取决于编制者一个人对项目和对施工部门、施工者、施工环境的理解，施工部门、施工者并没有参与计划的编制。

这样，施工部门、施工者就没有主观能动性，只是被动接受。

这种计划系统下产生的生产计划经常脱离实际，计划很难被执行，也非常容易引起施工者和施工部门的消极抵制，不认真执行。

生产计划往往流于形式，不能用来指导生产和分析、控制生产的实际进展情况。

（2）人的能力不同，意见不同，造成生产的混乱。

推进式造船计划系统中，计划的编制是依靠单个人的经验和能力来实现的，这种经验和能力是不统一的，因人而异的，也是与现场施工环境相脱节的，编制的生产计划自然无法完成指导生产的任务，生产就只能靠“人治”，靠人为的临时协调。

推进式造船计划系统是生产管理模式不得不采用“人治”的根源所在。

这种推进式造船计划系统实际上就是缺乏标准的计划管理模式，是一种极为粗放的计划管理模式，受人为因素影响非常大。

我国大型造船企业中，生产计划的组织实施是典型的“人治”管理模式，主要凭借现场调度人员的经验、资格进行协调，当调度人员的意见不统一，并且针对不同的项目各自提出若干个重点时，施工部门就感到无所适从，难以判断真正的主次和重点，结果造成船厂内各生产车间、部门、工种、船只之间在时间、空间上的矛盾和混乱，造成计划失控，哄抢资源，公司整体利益无法保证。

在多个品种、多个船台的情况下更为严重。

（三）生产计划管理层级不明确，指令贯彻不彻底，控制难度大
由于推进式造船计划系统本身编制计划就不科学、不严谨，上级部门下发的计划严重脱离实际，无法指导施工部门的生产，施工部门只能废弃上级部门的计划，而自行编制自己的施工计划，造成下级计划和上级计划的脱节。

计划的层级、计划之间逻辑关系也不明确，根据和被根据的计划层次没有法制化，造成整体计划被局部计划牵着鼻子走，公司指令和意图不能得到认真贯彻和执行，大、中、小日程计划相互独立，互不关联，各层次的计划项目不能对应，上一层计划不能制约和指导下一层计划，下一层计划不能主动反馈到上一层计划，层与层间逻辑关系不严密，最终导致公司总体生产经营计划无法控制。

（四）项目计划中缺乏资源需求计划，造成生产秩序混乱，效率低
1、项目资源的涵义
项目资源是指项目实施过程中需要的人力、设备、材料、能源及各种设施等。

项目资源计划涉及的内容包括：企业所使用资源类型的决策，决定有多少资源将用于项目的每一项工作的执行过程中，以及使用这些资源所需要的时间。

2、推进式造船计划体系中对生产资源使用的安排方法及存在的问题
在推进式造船计划体系中，对生产资源的使用是临时使用、临时安排，无计划的，权利掌握在现场调度管理人员手中，人为随意性很强。

直接反映出来的现象就是哄抢生产资源、加班加点和生产资源闲置。

在推进式造船计划体系下，我国大型造船企业在配备生产资源时，很少进行宏观规划和计算，往往根据施工部门的意见和现场使用是否方便来决定是否增加。

生产资源的使用不平衡，资源需求的波峰波谷现象突出，当生产负荷处于波峰的时候哄抢生产资源，加班加点，在波谷的时候生产资源使用效率低下，甚至闲置，没有考虑生产资源的需求和供应之间的优化和平衡。

这种调度式的资源安排方法对生产的直接影响主要体现在：一是由于现场调度者的资历不同，真正着急的施工项目未必能够得到资源，不很着急的项目却长时间霸占资源。

二是按施工人员意见上马的硬件资源难以保证是公司发展真正需要的，很多设施、设备完工不久就被封存。

资金及资源的浪费成为企业进一步发展的障碍，这种现状不改变会直接影响到企业的长远发展。

二、改变我国造船企业生产计划管理现状的途径――精益造船生产计划管理系统
生产计划管理水平低下，生产效率低是目前制约我国造船业进一步发展的主要障碍，而精益造船生产管理模式可以有效地解决这一问题。

精益造船生产管理模式是目前世界上最先进的造船生产管理模式之一，精益管理的思想已经在世界范围内给船舶制造业带来了巨大的进步。

精益造船生产管理模式可以有效消除施工过程中的无效时间，减少对生产资源的浪费，充分发挥施工者的积极性。

我国的造船企业只有树立精益造船的理念，建立精益造船的生产计划管理模式，企业才能进一步发展。

（一）精益造船生产计划系统的涵义
精益造船生产计划系统的理论起源于日本造船界，主要包括JIT生产、单件流水作业、节拍生产、拉动计划体系等。

它旨在通过全员的激励和努力，优化生产组织结构，去掉一切无效的生产过程和环节，通过减少生产过程中的一切管理浪费，并以拉动型的计划来体现管理思想，最终提高生产效率，降低生产成本，建立良好的生产秩序。

（二）精益造船生产计划系统的目标
建立精益造船计划系统主要实现三个目标。

一是实现下级计划服从上级计划，既把计划分级，一级服从一级。

公司计划、部门计划、班组计划层次分明，公司计划主要是节点和里程碑计划，部门计划是对节点和里程碑计划的分解，班组计划又是对部门计划的分解，从而确定了计划的层次，也实现了计划的上下一致。

二是实现下道工序向上道工序提出需求计划，发挥施工部门的主动性，缩短无效劳动时间。

下道工序向上道工序提出需求计划，使得部门间的计划实现了前后逻辑上的统一，每个部门在保证公司里程碑计划和下道工序需求计划的前提下来安排本部门的施工计划，不仅发挥了施工部门的积极性，而且能够保证“施工的就是需要的”，减少了对资源的浪费。

三是实现单件流水作业和JIT生产。

传统生产计划系统由于不能了解下道工序的真正需求，需要组织批量生产，直接导致在制品库存多，生产过剩成为必然，造船生产的最大浪费就是生产过剩。

精益造船生产计划系统就是要让每一个部件和中间产品做到连续不断的生产，按下道工序的要求按时完成生产，不提前也不拖后，实现JIT生产。

(可以理解为既保证任务负荷均衡，又要保证满足下道工序要求)
（三）精益造船生产计划系统的优点
近年来，日本、韩国的造船企业面对中国造船业的蓬勃发展，采取了优化企业内部生产管理模式的方法来增强竞争能力，在生产过程中引进和发展精益造船计划系统，运用精益理论优化造船流程模式，取得了巨大的成功。

韩国三星重工造船厂2003年开始推行精益造船计划管理，在一年间劳动生产效率提高了２２％，生产成本减少９８２亿韩元。

新的作业方式使各道工序紧密衔接，将过去在工序间的等待时间缩短了２３％，因此船舶建造周期大大缩短，生产计划得到有效控制，三星重工下属造船厂的船坞周转率创出了年周转１０次的世界最高水平。

日本今治船厂在20世纪90年代开始引进和推广精益造船计划管理，目前坞内周期已经缩短到25天，而同等技术水平和吨位的船舶，我国的造船企业坞内最短周期是85天。

日韩的造船企业之所以取得这样的成果，主要源于精益造船计划系统的应用。

精益造船生产计划系统主要有以下优点。

（1）可以有效确定和描述为完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任体系，能够清晰的制定各项任务的时间表并能阐明每项任务必须的人力、物力、财力和确定预算。

（2）能够更合理的、科学的协调各施工部门、各工种、各专业之间的关系，能充分利用时间和空间，实现各种作业内容的比较和优化。

（3）可以明确项目施工成员、单位及作业的责任范围、地位以及相应的职权。

（4）计划科学合理，方便跟踪和控制，可以有效衡量进度、计算各种偏差及决定预防和整改措施，实现对生产变化的动态管理。

（5）能有效的减少无效劳动，缩短无效时间，实现节拍生产。

（四）建立精益造船生产计划系统的方法
从世界先进造船国家的经验可以看出，推行精益造船生产计划管理系统，可以成倍的提高劳动效率，进而提高造船产量和经济效益。

我国的造船企业要发展也必须借鉴这种先进的造船生产管理模式。

在企业中推广和应用精益造船生产计划系统可以从以下几方面着手进行。

1、造船生产流程再造
（1）流程再造的涵义
“业务流程再造”是20世纪90年代在美国出现的一种管理思想，其涵义是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而在施工效率、成本、服务、速度、管理等方面获得改善。

（2）造船生产流程再造的目标、原则
船舶产品建造周期长，业务流程多，生产计划管理复杂，进行流程再造主要有三个目标：一是大幅度提高劳动生产率和计划实现率，从而提高经济效益。

二是提高中间产品的质量和计划性，减少直至消除重复无效作业的现象。

三是生产流程作业实现空间上分道，时间上有序。

造船生产流程再造必须坚持以下原则：
一是将原来以系统为导向的生产流程模式改造为以中间产品为导向的生产流程模式。

二是加强设计、工艺、生产管理的沟通，改“小生产”观念为“大生产”观念。

三是再造后的流程应该是以船体为基础，以舾装为中心，以涂装为重点。

四是按再造后的生产管理流程设立机构。

五是在生产计划的编制、组织、指挥、协调、控制过程中使用计算机生产辅助管理系统。

（3）造船生产流程再造的实施
大多数造船企业目前普遍采用的生产流程方式，如下图。

涂装流程船体流程舾装流程
涂装设计船体设计铁系设计船装设计机装设计电气设计
油漆采购钢材采购材料采购管子采购设备采购设备材料采购
底漆涂装钢材预处理舾装件制造管子加工
小组立
分段涂装大组立舾装件预装管子预装
总组涂装总组机械设备预装电气设备预装
合拢涂装合拢舾装件安装管子连接设备安装调试
水下涂装水下工事系统调试
船舶交工
在目前的船舶建造过程中，涂装作业必须依附于船体作业，上述流程中，单独编制涂装计划，没有将船体和涂装紧密结合，所以各项工作互相矛盾、冲突的情况时常发生。

改造后应该将船体和涂装融合在一起，从计划制定和生产管理等方面都按照这个思路考虑，这样传统的船体、涂装、舾装三类的作业就会变成船体、舾装两大类，减少了环节。

根据日本造船界的统计，由于设备、场地、环境等作业条件的差异，相同的作业内容在不同的施工工艺阶段所消耗的时间不等，比例为小组立：分段：船台：码头=1：3：6：9，就是说同样的作业如果在小组立阶段消耗的时间是1个单位，那么在分段、船台、码头阶段消耗的时间将分别是3、6、9个单位。

可见工序越向前移动，生产效率就会越高。

所以流程再造应该在计划制定、资源安排等方面就体现工序前移的思想，充分体现“船台之前就是装配，水下就是调试”的生产管理思路。

在精益生产管理模式下，应确立中间产品的观念，产品在生产过程中，每道工序输出的都是本部门、本道工序的产品，要满足下道工序的需要，按照计划期限、保证质量的交付给下道工序。

按照精益造船生产管理模式对我国造船企业的生产流程进行改造后，造船生产流程如下图。

船体流程舾装流程
壳舾涂一体化设计
钢材、油漆采购铁系材料采购管子采购机械设备采购电气设备采购
底漆涂装舾装件制作管子加工
钢材预处理
小组立
大组立舾装件预装管子预装
分段涂装
总组机械设备安装电气设备安装
总组涂装
合拢舾装件安装管子连接
合拢涂装
水下工事系统调试
船舶交工
按照精益造船模式对企业的生产流程进行改造后，以往六大专业的设计趋向于一体化，一体化设计最大的好处是实现了专业间的良好沟通，每个专业不在是闭门造车，而是协调、统一的共同设计，设计效率大幅度提高，设计失误率大幅度降低，产品的设计质量得到了提升。

改造后涂装作业也不再单独作为一个大类存在，而是同船体作业紧密的结合在一起，成为船体作业工艺流程的有机组成部分，涂装作业的开展由船体专业按照计划安排统筹考虑，从根本上解决了涂装反复施工、浪费材料、浪费资源、同船体施工难以协调的问题，提高了产品质量和一次报验合格率，也提高了船体和涂装的工作效率，缩短了船舶建造的总周期。

2、建立拉动式造船生产计划系统
拉动式计划系统是相对于传统的推进式计划系统而言的，传统的计划模式是从上到下，从前向后的推动，对计划人员的业务素质要求非常高，计划编制人员必须熟悉全公司的情况和资源，必须熟悉产品，否则计划就不能落实，计划的随意性很大，计划执行过程的控制较难。

建立拉动式计划系统，必须要按照客户的需要来制定生产计划，下道工序就是上道工序的客户。

（1）拉动式造船生产计划系统的含义。