组织能力建设课件(PPT 37张)
合集下载
4.1 组织能力
供的个服务。高质量的导游服务是规范 化服务与个性化服务完美的结合。
案例：
• 中国旅行社的小俞是一位优秀导游员。 一次，他带一个境外团由杭州赴黄山旅 游。该团计划7月6日早上坐缆车上黄山， 7月8日下午步行下山。在去黄山途中， 小俞了解到，团中有一位年过六十、行 动不很方便的游客。在山下那天，小俞 主动找这位老先生聊天，意欲劝阻他上 山，因为7月8日步行下山，这位老者肯 定承受不了。
3.始终维护游客利益，提高调控力
从总体上来说，游客的目标和导游人员的目
案例：
• 但还没等小俞把意图说出来，这位老先 生先道出了他从小就梦想登黄山赏奇景 的宿愿，并说这次的目的就是圆他近半 个世纪的黄山梦。然而，如果让这位老 者和旅游团一起下山则势必耽误大家的 时间，怎么办呢?
• 小俞和领队、地陪为此聚在一起商量， 拿出了两套方案。晚饭后，小俞、领队 等来到老先生客房。小俞先把旅游团的 行程计划介绍给老先生，并委婉地建议 老先生上下山都坐缆车，但老先生听后 有些不悦，他一定要登一回黄山。这时， 小俞提出了第二套方案，提议老先生下 山那天最后一个游览点不去，由自己陪 他提早下山。老先生接受了这个方案。
（一） 强化服务意识
1.强化规范化服务的意识
服务规范——是指由国家和行业 主管部门制定并发布的某项服务
应达到的统一标准，因此规范化
服务又称标准化服务。
（一） 强化服务意识
1.强化规范化服务的意识
2.强化个性化服务的意识
个性化服务——是指在服务标准和合
同或约定的内容之外，导游人员针对
游客在旅游过程中提出的合理要求而提
3.强化心理服务的意识
服务具有直接满足需求和产生心理效应 的双重属性。 导游人员为满足游客的需要所提供的服 务称为机能服务（又称为功能性服务）。 导游人员为调节游客在旅游过程中的心 理状态所提供的服务称为心理服务（又称 为情绪性服务）。 游客感受到的导游服务质量是机能服务 质量与心理服务质量的高度统一。
案例：
• 中国旅行社的小俞是一位优秀导游员。 一次，他带一个境外团由杭州赴黄山旅 游。该团计划7月6日早上坐缆车上黄山， 7月8日下午步行下山。在去黄山途中， 小俞了解到，团中有一位年过六十、行 动不很方便的游客。在山下那天，小俞 主动找这位老先生聊天，意欲劝阻他上 山，因为7月8日步行下山，这位老者肯 定承受不了。
3.始终维护游客利益，提高调控力
从总体上来说，游客的目标和导游人员的目
案例：
• 但还没等小俞把意图说出来，这位老先 生先道出了他从小就梦想登黄山赏奇景 的宿愿，并说这次的目的就是圆他近半 个世纪的黄山梦。然而，如果让这位老 者和旅游团一起下山则势必耽误大家的 时间，怎么办呢?
• 小俞和领队、地陪为此聚在一起商量， 拿出了两套方案。晚饭后，小俞、领队 等来到老先生客房。小俞先把旅游团的 行程计划介绍给老先生，并委婉地建议 老先生上下山都坐缆车，但老先生听后 有些不悦，他一定要登一回黄山。这时， 小俞提出了第二套方案，提议老先生下 山那天最后一个游览点不去，由自己陪 他提早下山。老先生接受了这个方案。
（一） 强化服务意识
1.强化规范化服务的意识
服务规范——是指由国家和行业 主管部门制定并发布的某项服务
应达到的统一标准，因此规范化
服务又称标准化服务。
（一） 强化服务意识
1.强化规范化服务的意识
2.强化个性化服务的意识
个性化服务——是指在服务标准和合
同或约定的内容之外，导游人员针对
游客在旅游过程中提出的合理要求而提
3.强化心理服务的意识
服务具有直接满足需求和产生心理效应 的双重属性。 导游人员为满足游客的需要所提供的服 务称为机能服务（又称为功能性服务）。 导游人员为调节游客在旅游过程中的心 理状态所提供的服务称为心理服务（又称 为情绪性服务）。 游客感受到的导游服务质量是机能服务 质量与心理服务质量的高度统一。
全面的企业组织能力建设(标准课件)
以终为始 我们应如何行动才能实现目标
组织结构相应的调整以 满足战略需求
战略导向
结构调整
管理结构 岗位编制
提高效率
决策快捷准确。 执行迅速到位
公司近年战略与组织结构
1998年 企业面临强大的生存压力 “退一进三”结构调整战略 决策层与执行层分开扁平式管理
企业成为市场经济的主体，实现了企业管理对市场、战略的快速反应
激励是根据组织目标制定相关政策，指明需 努力的方向和所得到的收益，激发员工愿意 为实现组织的目标，积极主动、创造性的工 作。 （适合自己公司的激励体系）
激励
结构和资讯
结构
结构是通过对公司战略的分析，了解在战略执行 阶段的能力需求，相应的调整公司的组织结构、 整合管理体系，以满足战略需求，最终达到提高 工作效率的目的。（新战略，结构调整）
信息 畅通
来源、共享 及时、有效
上传下达互信
资讯模型图
例子：周报
信息通畅
平台
上传
内容关键
互信 下达
表达清晰
敢干——员工治理模型图
敢
结合战略的合 理组织结构
结构
相互 信任
领导值得信赖 员工相互信赖
决策快捷准确。 执行迅速到位
员工治理
安全的、积极主动的、没有 后顾之忧的、高效的工作！
资讯
信息 畅通
来源、共享 及时、有效
文化模型图
使命 愿景 价值观
文化学习 思想接受 付诸行动
认知
认同
认可
文化落地三部曲
凝聚 自律
峪禽文化核心 总结 提炼 形成 传播 实践
独具特色的 部门文化
激励改变员工思维
员工思维
积极主动的、充满热情的， 创造性和积极性，
组织能力提升培训课件
推力
根据员工需求，制定激励机制
压力
引入竞争机制，变压力为动力
规范力
制度、标准、规范所产生的激励
自我激励
不需要外界的奖惩而自我进取
发现和解决
问题的能力
发现问题
不能发现问题是最大的问题
1、通过客户抱怨发现问题； 2、上级领导指出的问题； 3、相关部门指出的问题； 4、自我反思发现的问题； 5、民主生活会提出的问题； 6、绩效考核发现的问题。 1、是否找到问题的本质原因； 2、是否看到问题的危害性； 3、是否找到问题的责任人 1、是否有完善的解决方案和责任人； 2、是否彻底落实解决方案并修订完善 了相关制度和程序； 3、是否举一反三，，进行横向和纵向 清查； 4、同类问题重复出现的次数。
分析问题
分析问题的准确性关系到问题解 决方案的有效性
解决问题
解决一个问题，管理向前进了一 步
需求与激励
马斯洛需求层次理论
需求层次 生理需求
激 励 措 施
1、“三个不拖欠”；2、各类补贴和福利； 3、改善生活服务设施和服务质量。
安全需求
1、安全教育与安全督查；2、保证订单计划连续性；3、热线电话； 4、末位淘汰、竞争上岗、下岗学习、一票否决等负向激励制度。
1、对产生的新观念是否能在全体人员中分享； 2、部门负责人对下属的创新观点是否接受和鼓励； 3、部门负责人是否经常提出新的工作思路； 4、对新观念、新知识是否及时组织学习。
流程性学 习能力
通过该流程能使组织取得、运用 及修正组织性记忆，对组织行为 提供指导。
1、部门是否有定期的学习制度并得到坚持； 2、部门是否有对错误进行反思的习惯； 3、部门是否真正执行了师傅带徒弟制度； 4、部门多数人员是否每年都围绕提高业务技能系统 读几本好书； 5、部门围绕组织学习是否建立了知识库； 6、对学到的新知识、取得的经验是否在全体人员中 分享。
某公司组织能力培训教材ppt课件(47张)
▪
2朗读在短时记忆向长时记忆转化的过 程中充 当了刺 激物的 角色。 在读的 过程中 ，我们 需要将 更多的 注意力 集中在 所要记 忆的信 息上， 也更能 帮助我 们记住 它。
▪
3朗读是加深记忆的有效方法，但并不 是唯一 的方法 。记忆 规律， 还有许 多未解 之谜， 有待我 们继续 探索和 发现。
团队与一群人的差别
1、团队成员之间为了完成任务，相互支持，相互依赖。而 一群人是独立的完成任务。
2、团队成员有共同的目标，有相同的衡量成功的标准。而 一群人内部没有统一的衡量标准。
3、团队成员之间相互负责，共同承担最终的对产品或服务 的责设的意义
1、人类从团队合作开始 2、企业建设团队的意义
描 绘 的 前 景 要 有 创 意
学会控制情绪
监督是必要的
鼓励敢于创新的员工
该 批 评 就 批 评
让 员 工 有 盼 头
别让 下级 看到 你的 忧虑
四、团队合作创造辉煌
1、扮演好自己的角色 团队中如果你是队员，那么请你这样做
要 有 团 队 意 识
向领导靠拢
安慰经常失败的领导
有骨头请同事一起吃
思考：
如果飞机场没有飞机会是什么？ 如果飞机没有停在飞机场会是什么？ 如果离开团队，你还会是什么？
团队与个人的关系
2、团队是个人力量的源泉
例：欧洲赛场的丹麦童话和希腊神话 亚洲赛场的伊拉克
个人为圆心，以自己的利益为半径，画圆画不圆 队为圆心，以众人的利益为半径，画圆可以无限
大纲
一、团队的概念和意义 二、团队与个人的关系 三、如何融入团队 四、团队合作创造辉煌
▪
4．草书特点是结构简省，笔画连绵； 楷书由 隶书逐 渐演变 而来， 更趋简 化，字 形由扁 改方， 平正而 不呆， 齐整而 不拘。
管理学之组织能力PPT课件
• 缺点：
１. 不太强调整体目标 ２. 本位主义 ３. 弱化职能间的协调 ４. 只有主管对利润负责
４. 培训工作简化
５. 对环境变化适应性差
５. 严格控制
６. 不利于总经理的产生
27
第27页/共82页
产品部门化示意图
16:56:07
营销
总经理
人事
采购
财务
A产品
B产品
C产品
D产品
工程 生产
会计 销售
• 缺点：
（1）多头领导；
（2）易产生争权卸责现象；
（3）不利于培养全面的管理人才；
（4）横向联系差，协调困难，也增加了管理
费用；
（5）决策缓慢，不够灵活，对环境变化的适
应性较差。
16:56:07
40
第40页/共82页
C. 直线职能制
1. 直线职能制的结构 2. 直线职能制的特征
3. 直线职能制的优缺点
可
能
一
成本花费
致
，
也
可
能 不
个人
一
致
组织
贡献
16:56:07
11
第11页/共82页
四、组织的类型
按组织的性质分类 按组织的形成方式分类
按社会功能分类 按人员顺从度分类
按利益受惠分类 企业组织的分类
16:56:07
12
第12页/共82页
（一）按组织的性质分类
• 经济组织 • 如生产组织 • 商业组织 • 金融组织等。
整个组织管理水平的全面
37
第37页/共82页
提高。
B. 职能制
1. 职能制的结构
2. 职能制的优缺点
组织能力学习汇报PPT
• 什么样的组织架构是好的组织架构
• 组织架构的设计很多时候要看企业发展的阶段和经营阶段，组织架构 是为实现企业战略目标服务的。 • 当管理的组织规模、复杂程度、所在经营环境发生变化时组织结构也 要变。 • 组织架构是为战略服务。适合企业战略目标的架构就是好组织架构。
• 组织架构的设计原则
• • • • 理清公司的制胜能力（组织能力服务于战略的体现） 确定价值链中各个环节的不同角色 分配部门/层级的职责与汇报关系 制定考核检验指标（能量化，可衡量）
• • • • 标准：专业能力、核心员工能力、过去的成就和未来潜力（是否能适应新的企业战略目标） 寻找：主动、被动、内部、外部（外部寻找一定要找到与企业希望达成目标能力一致的人） 筛选：最关键的一环，用科学的手段与方法选择最适合的人。包括 心理与个性分析、面谈、背景调查、专业评估 巩固：有竞争力的薪金、信任与尊重、独特的价值主张
• 组织能力建设的理想状态：
• 无阻合作——组织能力建设的最高境界
• 垂直边界：体系内个层级 • 水平边界：各部门间 • 外部边界：企业与政府、媒体、合作伙伴 • 所有三条边界能融洽共存，在工作方法、资源、信息、工作方法上进 行共享。但不是说没有边界，而是很融合
感谢观看！
• 如何留人、淘汰、以及培训实际上是辨证统一的
• 考核与培训辩证统一： • 运用各种评估工具，量化、标准化，用数据说话。以此作为晋升、表 彰、淘汰的依据。 • 用培训来提高个体在量化、标准化过程中的表现，给予帮助与指导， 促使获得发展机会。 • 有效培训是留人的一种手段
• 解决了人的问题，组织能力建设就有了基础 • 组织能力建设的第一步：塑造员工思维模式
• 最后开始推行。 • 注意：员工思维模式是根据企业目标及发展阶段进行动态调整的
组织能力的杨三角2021优秀课件
企业持续成功的两大关键
正确
合适
企业持续成功的两大关键 正确合适
组织能力的内涵和建设
组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
外购人才的时机通常外购人才的两种情况前提一、战略转型：企业新
提高人才命中率的秘诀
如何提高？？
4S入手Standards 人才标准Sourcing 渠道Screening 筛选方法Securing 巩固，确保任聘
提高人才命中率的秘诀如何提高？？4S入手
保留与淘汰双管齐下
赢得人才争夺战
外购人才的时机
战略转型
高速增长
经济危机、行业危机等
Standars
Sourcing
Screening
Securing
提高人才命中率的秘诀（4S）
赢得人才争夺战 外购人才的时机战略转型高速
外购人才的时机
通常外购人才的两种情况
前提 企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外部引进现成的人才
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式
审核现存的员工思维模式
制定思维模式的变革战略
重塑员工思维模式的三个步骤确定理想员工的思维模式审核现存的员
如何选择适合自己的组织架构
一、什么是组织架构？ 组织架构：是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。 组织架构帮助企业理清两个核心问题：
领导能力的跨越
A.从做大到做强
B.从低成本到高价值
正确
合适
企业持续成功的两大关键 正确合适
组织能力的内涵和建设
组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
外购人才的时机通常外购人才的两种情况前提一、战略转型：企业新
提高人才命中率的秘诀
如何提高？？
4S入手Standards 人才标准Sourcing 渠道Screening 筛选方法Securing 巩固，确保任聘
提高人才命中率的秘诀如何提高？？4S入手
保留与淘汰双管齐下
赢得人才争夺战
外购人才的时机
战略转型
高速增长
经济危机、行业危机等
Standars
Sourcing
Screening
Securing
提高人才命中率的秘诀（4S）
赢得人才争夺战 外购人才的时机战略转型高速
外购人才的时机
通常外购人才的两种情况
前提 企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外部引进现成的人才
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式
审核现存的员工思维模式
制定思维模式的变革战略
重塑员工思维模式的三个步骤确定理想员工的思维模式审核现存的员
如何选择适合自己的组织架构
一、什么是组织架构？ 组织架构：是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。 组织架构帮助企业理清两个核心问题：
领导能力的跨越
A.从做大到做强
B.从低成本到高价值
组织能力PPT课件
2020/2/23
6
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？
2）我们的组织能力是否和企业战略协 调一致？
战略
员工思维模式
3）我们的组织能力是否得到了三大支 柱的紧密配套支持？
组织能力
4）我们的三大支柱是否强而有力支撑 员工能力 战略的执行？
员工治理方式
2020/2/23
7
员工能力
领导/员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360度反馈 网络学习 观摩学习 与大学/伙伴结盟
8
建立员工能力
一. 员工能力类型； 1. 专业能力: ---- 知识、技能；
-----与具体工作相关，并会影响到工作绩效； 2. 核心员工能力:
------团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为 中心、求知欲、、、、、、
------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力； 二. 员工能力提升(5B) 1. 外购(Buy) -------- 招聘； 2. 内建(Build) -------- 培训和培养； 3. 解雇(Bounce)----- 淘汰低绩效者； 4. 留才(Bind) --------- 留住关键人才； 5. 外借(Borrow) ----- 外借人员、顾问咨询；
“杨三角”理论
2020/2/23
分享人:李峰
1
基本前提
企业成功 = 战略 X 组织能力
错误战略/商业模式
错误组织
2020/2/23
2
经营环境
竞争越来越激烈 客户要求越来越高 改变速度越来越快
战略调整
寻找差异化 改变经营空间
2020/2/23
组织转型
组织能力提升ppt课件
------团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为 中心、求知欲、、、、、、
------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力； 二. 员工能力提升(5B) 1. 外购(Buy) -------- 招聘； 2. 内建(Build) -------- 培训和培养； 3. 解雇(Bounce)----- 淘汰低绩效者； 4. 留才(Bind) --------- 留住关键人才； 5. 外借(Borrow) ----- 外借人员、顾问咨询；
配套+聚焦
员工治理
流程再造 六SIGMA 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP
7
建立员工能力
一. 员工能力类型； 1. 专业能力: ---- 知识、技能；
-----与具体工作相关，并会影响到工作绩效； 2. 核心员工能力:
9
塑造员工思维（核心价值观）
三.自下而上工具； 1. GE群策群力(取消低附加值活动)； 2. 鼓励和建立员工专案工作小组； 3. 对下属人员进行授权；
举例IBM的核心价值观: 1. 成就客户: 致力于客户满意和成功； 2. 创业创新: 追求对客户和世界有影响
的创新； 3. 诚信负责: 建立信任和负责任的人际
生产到分销和销售； 整合：
-----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容； 全球标准和治理:
-----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）
18
总结和学习要点
1、成功企业需要合适的战略和合适的组织； 2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致； 3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力； 二. 员工能力提升(5B) 1. 外购(Buy) -------- 招聘； 2. 内建(Build) -------- 培训和培养； 3. 解雇(Bounce)----- 淘汰低绩效者； 4. 留才(Bind) --------- 留住关键人才； 5. 外借(Borrow) ----- 外借人员、顾问咨询；
配套+聚焦
员工治理
流程再造 六SIGMA 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP
7
建立员工能力
一. 员工能力类型； 1. 专业能力: ---- 知识、技能；
-----与具体工作相关，并会影响到工作绩效； 2. 核心员工能力:
9
塑造员工思维（核心价值观）
三.自下而上工具； 1. GE群策群力(取消低附加值活动)； 2. 鼓励和建立员工专案工作小组； 3. 对下属人员进行授权；
举例IBM的核心价值观: 1. 成就客户: 致力于客户满意和成功； 2. 创业创新: 追求对客户和世界有影响
的创新； 3. 诚信负责: 建立信任和负责任的人际
生产到分销和销售； 整合：
-----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容； 全球标准和治理:
-----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）
18
总结和学习要点
1、成功企业需要合适的战略和合适的组织； 2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致； 3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
如何提升组织能力ppt课件
•内建 •外购 •解雇 •留才 •外借
•build •buy •员•工b能o力un规划模•b型ind •borr
ce
ow
•帮助企业系统地建立和强化与组织能
力匹配的的员工能力，有系统地规划
•外购：从外部招聘合适的人才 •解雇：淘汰不胜任人才 •留才：保留关键人才
•外借：借用不属于自己公司的外部 人才
能力厘定（能力模型）
✓ 与决定跳槽的员
能力提升—留才、解雇（第5章 保留与
•对现有工作的满意度
淘汰双管齐下）
保健因素
激励因素
•1
•关键
•竞争对手
•因素
提供的待遇
•4
•未来的发展空间
•2
对自己未来发展 空间的考量
行业和公司的发 展空间
•3
•离开公司的代价
期权
合约完成金
和年资相关的福利 房屋
•防范
•淘汰的原则 公平
能力提升—留才、解雇（第5章 保留与
淘汰双管齐下）
•跨国公司、民营
•不愿
•有限的
企业和国有企业
人才储
快速上升的•人应才对竞争对手乱挖墙
备/供应 •激烈竞争需求 角，降低企业损失：
投入
•薪酬上升 •人才
发展
•高流失率
•人才匮乏带来的恶性循环
控制事态恶化，降 低负面影响，进行沟通
✓ 和全体员工沟通 企业的愿景和战略
•能力模型（competence model），又称素质模型、胜任
力模型或资质模型，指员工胜任工作、实现企业战略目标所
需要的知识、技能和素•真质正适合公司的人
•能力模型的益处：才必须具备专业能力
•
员工针，对围公绕司公全司体的帮助系公统司地进协•核行•调能工心系人力员统力力地资专业能战源略工和转作核•与型心员员工工从能事力的具体
《组织能力与发展》PPT课件
评岗不评人 反复强调评估的是岗位而不是任职者 评估是基于被评估职位是胜任的、绩效是可接受的条件下进行的
本岗位回避原则 最近的将来原则 内部平衡原则
部门内部对比岗位相对价值 跨部门对比和平衡同层级岗位 公司管理层决定 动态管理
ppt课件
20
业绩管理
-为什么 -做什么 -怎么做 -谁来做
ppt课件
24
从公司的愿景分析部分关键成功因素
公司愿景
关键成功因素
1. 统一要成为中国车用第一润滑油品牌 2. 统一要建立全国最大最稳定的贸易网络和
分销商渠道 3. 统一成为人才愿意加入和长期服务的公司 4. 统一要为股东提供诱人的回报并成为永续
经营的企业
• 销售额 • 产销量 • 利润 • 品牌建设 • 经销商能力提升
总经理
215000 260000 180000
部门总监 行家 175000 200000 150000
副总监
专家 150000 170000 130000
高级经理 技术人才 130000 145000 115000
经理 分析人员 115000 125000 95000
经理
95000 110000 90000
程
CULTURE: 我们的文化是如何的?来体现和支持业绩的增长及公司的决策流程和用人战
略,我们是创新导向,还是流程驱动;我们是高价值增长, 还是成本领先?等等
LEADERSHIP: 我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求, 现状如何, 如何培养和发展
PEOPLE: 我们的人才是否足够, 是否有梯队,是否有吸引和发展保留人才的机制让他们
总是能达到或有时超出绩效目标，有时甚至是“挑战 性”目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其 职能岗位所需的各项典型能力素质
本岗位回避原则 最近的将来原则 内部平衡原则
部门内部对比岗位相对价值 跨部门对比和平衡同层级岗位 公司管理层决定 动态管理
ppt课件
20
业绩管理
-为什么 -做什么 -怎么做 -谁来做
ppt课件
24
从公司的愿景分析部分关键成功因素
公司愿景
关键成功因素
1. 统一要成为中国车用第一润滑油品牌 2. 统一要建立全国最大最稳定的贸易网络和
分销商渠道 3. 统一成为人才愿意加入和长期服务的公司 4. 统一要为股东提供诱人的回报并成为永续
经营的企业
• 销售额 • 产销量 • 利润 • 品牌建设 • 经销商能力提升
总经理
215000 260000 180000
部门总监 行家 175000 200000 150000
副总监
专家 150000 170000 130000
高级经理 技术人才 130000 145000 115000
经理 分析人员 115000 125000 95000
经理
95000 110000 90000
程
CULTURE: 我们的文化是如何的?来体现和支持业绩的增长及公司的决策流程和用人战
略,我们是创新导向,还是流程驱动;我们是高价值增长, 还是成本领先?等等
LEADERSHIP: 我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求, 现状如何, 如何培养和发展
PEOPLE: 我们的人才是否足够, 是否有梯队,是否有吸引和发展保留人才的机制让他们
总是能达到或有时超出绩效目标，有时甚至是“挑战 性”目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其 职能岗位所需的各项典型能力素质
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
建构能力模型流程图
12
组织能力的杨三角
能力审核
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型 专业能力
现有能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第10章 中国企业的未来
第7章：如何塑造员工的 第3~6章 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 思维模式
第8~9章 如何选择适合的
组织架构 改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
组织能力的杨三角
2010年10月
组织能力的杨三角
目录
作者简介
本书框架
学习分享
讨论
2
组织能力的杨三角
作者简介
主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上
能力差距 量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
未来需求 海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
13
组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长
有能力、有意愿、有支持
愿不愿意 员工思维模式
越竞争对手、为客户创造价值的能力
特点：
独特性、深植于组织内部、不依 赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 会不会
组织能力 员工能力
容不容许
员工治理方式
组织能力的三角框架
组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配
5
组织能力的杨三角
组织能力建设的迫切性
相乘关系，而不是相加 关系，如果其中一项不 行，企业便无法成功
企业成功的关键=正确的战略 * 合适的组织能力 难以被模仿
正确的战略
合适的组织能力
企业成功的关键
6
组织能力的杨三角
组织能力的内涵
内涵：不是个人能力，而是一个团队所发 挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明显超
能力厘定 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是 否足够？质量差距
能力审核
能力提升
5B 内建 build 外购 buy 解雇 bounce 留才 bind 外借 borrow
内建：内部培养现有人才 外购：从外部招聘合适的人才
解雇：淘汰不胜任人才
留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部
帮助公司进行系统地战略转型 系统地协调人力资源工作 针对个人发展需求 针对公司全体员工，围 绕公司的战略和文化，影 响到组织能力的相关行为 和素质，具有独特性 由此可见，人才是相对 的 核心员工 能力 真正适合公司的人才必须具 备专业能力和核心员工能力 专 业 能 力
与员工从事的具体职能和
工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求
10
组织能力的杨三角
能力厘定（能力模型）
有效性 否 高 否 管 接 受 是 度 1 2 是 1.人力资源团队进行头脑风暴 2.由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 管积极参与 3.高级主管之间进行头脑风暴 如何建构能力模型 4.由外部有经验的咨询顾问主持，高级主
3 4
管参与，配以验证有效地能力模型字典
11
组织能力的杨三角
能力厘定（能力模型）
行为事件面谈 建构能力模型一般只需要1个月 在建构能力模型时要注意以下几点： 公司能力字典 未来导向 高管接受度 能力确定 聚焦 注重落实 正面和负面例子 落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量指标 工具应用 和HR体系紧密相联系 高级主管的承诺
员工能力规划模型
帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员
人才
工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施
9
组织能力的杨三角
能力厘定（能力模型）
能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员 工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质
能力模型的益处：
专业能力和核心员工能力（两者兼具） 过去的成就和未来的潜力
才接受聘任
世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教
习教授、副教务处长、CEO学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心
主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发
展工作
先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊的高级顾问
3
组织能力的杨三角
本书框架
外购人才的原则：
找“对”人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间
14
组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
提高人才命中率的秘诀（4S）
4
巩固（securing）：确保人
1
标准（standards）：需要什么样的人才
4
组织能力的杨三角
组织能力建设的迫切性
中国企业面临的环境 优势 劣势
u 天时：改革开放 u 地利：市场和资源
u 经营环境重重挑战 ü
环境
跨国公司介入使得竞争升级
Байду номын сангаас
ü
市场空间巨大
ü 劳动力资源丰富且成本较低 ü 原材料丰富
ü 中国企业间同质化竞争严重 ü 成本上升汇率变动 ü 政策法规的变化 ü 客户期望值提高 ü 技术迅速更迭
7
组织能力的杨三角
组织能力的建设
组织能力建设的步骤 组织能力的打造是一个长期的过 程，需要整个企业从上到下的认
打造组织能力时必
须配合战略，需要专 注于两三项
同和努力
全员行动
CEO/总裁
人力资源团队 直线主管
“三群人” 组 共同承诺 织 和积极投 能 入 力
8
组织能力的杨三角
组织能力的打造—员工能力（3-6章）