各大战略咨询公司创始经历和在中国的业务负责人背景

各大战略咨询公司创始经历和
在中国的业务负责人背景
nativeｍan
在业界,对咨询与实施历来有两派意见:一派是麦肯锡创始人留下的行规:"做咨询一定不要过多插手客户的内部事务";另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能"诊"之外,还要能"治"。

现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。

２０03年8月,刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构--波士顿咨询集团（BｏstｏｎConsulｔinｇ Grｏup，简称BCG）总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳(Ｈaｎs-Paul Bürkneｒ)在正式履新(他将于20０４年１月1日起上任)之前走访了该公司的上海办事处,为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场,加强本地客户关系积极斡旋。

在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳,1９8１年加入ＢCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球２5名顶尖咨询顾问之一。

在他的领导下,BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。

加入BＣＧ之前，博克纳曾在德国商业银行(Co ｍmｅrzbank AG）的企业融资与国际银团贷款部门工作。

作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森(Bruce D. Henｄersoｎ，1９１5-１９9２)之后的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自ＢCＧ法兰克福分公司的高级副总裁宣布，其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神,以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。

管理咨询业：发展与挑战
从某种意义上说,咨询业是杰姆斯·麦肯锡（Jaｍｅs O．ＭcＫinｓey,1８8９－193７)留给企业的遗产。

身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上,第一次世界大战期间,他以军官的身份在美国各地奔走,寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一家控制严格的机构－－麦肯锡公司由此诞生。

麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一,并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物--他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛MＢA、来自众达国际律师事务所(Jones Ｄay)的麦肯锡共同创始人Marvin Bｏwer将法律界"专业服务"的理念
引入公司。

麦肯锡去世后，该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼（Andrew T．Ｋearney)接管了麦肯锡芝加哥办事处，在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司(A．T. Kearney & Co.)。

Artｈｕr D. Lｉｔtlｅ咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：１963年,他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询，提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念。

１0年后,波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩(William Baｉｎ)在与亨德森争夺BＣG的控制权失利后，离开BCＧ组建了贝恩公司，计划在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的"关系咨询法＂,以便帮助客户实施该公司制订的策略。

这一理念起初执行得很好，但后来随着公司规模扩大,对新客户需求的上升而逐渐改变。

贝恩认为,咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。

贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点;客户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告。

咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次："战略咨询"主要面向ＣEO等企业高层人士;"运营咨询"为中层管理人士提供帮助；而"应用与实施咨询＂则是根据客户的需求,帮助其实现具体的经营目标。

在业界，对咨询与实施历来有两派意见:一派是麦肯锡创始人留下的行规："做咨询一定不要过多插手客户的内部事务";另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案,还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能"诊＂之外，还要能＂治"。

现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。

咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成。

其中，咨询顾问主要分为5个级别，包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员。

前2个级别主要负责业务拓展、后3个级别专注于执行。

咨询师既可以按行业分类,也可按职能划分（如战略、运营和实施等)。

根据国内客户的实际情况，国际性管理咨询公司在华改变了其传统的收费模式(详见附文一）。

２0世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生,核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。

因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将"变革管理"(Ｃhange Ｍａnagemｅnt)作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主,帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。

与此同时，包括EＲP(企业资源规划)、ＣRＭ（客户关系管理）、SCＭ(供应链管理)、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑,科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。

埃森哲(Ａccenturｅ,原安达信咨询)、毕博（BeaｒinｇPoiｎｔ,原毕马威管理咨询)和凯捷安永（Ｃap Gemiｎi Erｎst & Youｎｇ,简称ＣG Ｅ&Y)等以IＴ实施为主的咨询公司因而得以迅速发展,在欧美市场的年均增长率达30%以上。

与过去拥有的荣耀相比,以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩（Bａin & Co.)为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境：在全球经济不景气的大环境里，美国电报电话公司（AT&T)、福特汽车公司、雷曼兄弟(Lｅhmａn Brotherｓ）和瑞士信贷第一波士顿(CｒediｔSuisｓe Ｆirst Ｂoｓton）等跨国企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力"取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作"。

据专业研究机构Consｕlting Iｎfｏｒmａtｉon Servｉces统计,战略咨询项目的平均实施时间已从1９90年代中期的半年至一年半下降为现在的90天；《咨询界新闻》则报道称,２002年麦肯锡的总收入为3３亿美元,较上年下降12%；同期波士顿咨询的收入下降了1３%，为10．2亿美元；贝恩则下降5％，为8.25亿美元。

为了应对上述挑战,贝恩公司调整了运营策略,开始从外部聘请合伙人(其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询),以满足客户对富有经验的专业人士的要求，逐步改变了过去使用大量MＢＡ以及派遣由年轻顾问组成的"案例团队"与客户一起工作的习惯做法。

麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员，并降低咨询顾问与合伙人二者的比例,以使客户更容易接近他们需要的高层。

目前，麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6:1,创下了１0年来的最低记录。

麦肯锡："本地化"策略与运营延伸
中国业务负责人:欧高敦
相对于贝恩、摩立特集团(Ｍonitoｒ Gｒoup）及博思管理顾问公司（Booz Alｌｅn Ｈａｍｉlton）等全球竞争对手的在华业务，麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。

１993年、１995年先后在上海、北京设立分公司后,麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从１99７年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。

目前，麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业;在华分公司每年同时推进３0多个项目。

麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务,除了发扬该公司在战略和组织领域（理论与模型详见附文二)的业务优势,还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。

在大中华区董事长兼总裁欧高敦(GordｏｎＯｒr)的领导下，该公司的员工"本地化"策略执行效果非常显著：除了任命徐浩洵为公司董事(合伙人)外,2000年6月,麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事,并被提升为上海与北京分公司总经理；２0０2年底,汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。

吴亦兵认为，"资源共享＋团队精神"构建了麦肯锡的核心竞争力。

该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点。

麦肯锡的人才激励机制十分独特,员工中７0%具有MＢA学位,３０%来自具有高级专业学位(法学博士、医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看重他们解决问题的能力。

麦肯锡对初选人员要经过6轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。

中国业务负责人：欧高敦
相对于贝恩、摩立特集团（Monｉｔor Gｒoｕp)及博思管理顾问公司(BooｚAllen Haｍilton）等全球竞争对手的在华业务,麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。

199３年、1995年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务;从１９97年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。

目前，麦肯锡在北京、上海地区８0%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目。

麦肯锡在中国市场提供涉及２6个行业和职能的服务，除了发扬该公司在战略和组织领域(理论与模型详见附文二)的业务优势，还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。

在大中华区董事长兼总裁欧高敦（Gｏrdｏn Oｒｒ）的领导下,该公司的员工"本地化"策略执行效果非常显著:除了任命徐浩洵为公司董事(合伙人）外,200０年6月，麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事，并被提升为上海与北京分公司总经理;２002年底，汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。

吴亦兵认为,"资源共享+团队精神"构建了麦肯锡的核心竞争力。

该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。

麦肯锡的人才激励机制十分独特,员工中7０％具有MBA学位，３０%来自具有高级专业学位(法学博士、医学博士等）的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看重他们解决问题的能力。

麦肯锡对初选人员要经过6轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。

依据麦肯锡的经验,国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两方面入手,在工作经验，还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组合。

公司构建项目小组时，通过采用内部招标的办法，吸引对项目最感兴趣的员工报名；由项目经理人员向新参加的人员传播经验，使得每一位员工都能在较短时间内获得最有益的实际操作经验。

在成功完成平安保险的咨询项目后，正在筹划海外上市的中国人寿也成为麦肯锡的客户,麦肯锡参与了中国人寿的公司治理结构调整、销售业绩提升和薪酬体系设计。

麦肯锡在华金融项目组资深董事戴乔治表示，双方合作的不仅是一个项目,更重要的是为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图。

该公司将把中国人寿打造成一个具有国际水准的保险公司，使之成为中国保险业的塑造者。

此外,麦肯锡还协助上广电集团下属广电电子制订可控业务增长战略和实施计划。

2００3年７月，麦肯锡选举产生的全球总裁、52岁的英国人伊恩·戴维斯(Ian Dａviｓ）正式上任，接替前任CＥO顾磊杰(Ｒajat Guptａ)。

戴维斯毕业于牛津贝列尔学院，已在麦肯锡工作２3年,1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务。

作为继顾磊杰后第二位非美国出生的全球总裁，戴维斯执掌下的麦肯锡是否会调整其中国策略值得密切关注。

波士顿咨询：最具创新精神的顾问公司
中国业务负责人：林杰敏(Ｊｉm Heｍｅrlｉｎg)
林杰敏履历：现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理。

林杰敏在中国为众多行业提供咨询,包括中国的移动运营商，移动电话和固定线路运营商，一家中国新兴的电讯公司,大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业；咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等。

林杰敏拥有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBＡ学位，他还曾在香港中文大学学习。

＂在2０世纪下半叶，很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样，对国际企业界产生如此深远的影响。

＂这是亨德森19９2年７月20日去世后，英国《金融时报》(Fｉnａｎciａl Times)对其思想遗产的描述。

亨德森对这句墓志铭一定深感满意:影响世界是他毕生的追求。

从他早年开始,亨德森念念不忘的就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后。

作为训练有素的工程师，他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工："给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球。

"亨德森喜欢唱反调，也热衷于改变信仰:只有他独特的背景才能解释这种复合的性格。

作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员,亨德森很早就开始了他的商业生涯,而且开局良好。

获得范德比尔特大学的工程学学位后,他进入了哈佛商学院，然而又选择离开学校,加入西屋公司(Westinｇhousｅ Corｐoration），此时离他ＭBA毕业仅剩90天。

在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。

1９53年，艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。

19５9年,亨德森离开西屋，前往主持Artｈur D.Little。

１9６3年，他从波士顿平安储蓄信托公司(Boston SaｆｅDepｏsit anｄTrust Ｃoｍpaｎ
y)的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门－-这就是波士顿咨询的前身。

亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具就是公司战略。

尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受，但令人惊讶的,是当１９6３年亨德森创立ＢCG时，这些原则在企业思维中还是一片空白。

阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推动BCＧ从一个一人经营的公司发展到今日拥有26０0名专业人士的世界性服务组织。

亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型(即波士顿矩阵,详见附文三)等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

２0世纪60年代中后期，美国在经历了二战后的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。

多数企业面临的问题是:市场容量逐渐趋于饱和;市场需求变化大,产品寿命周期缩短;劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强;竞争加剧导致企业平均收益下降。

而其中对跨行业、多
种经营类型的企业影响最为显著。

为了寻找其中原因,波士顿咨询对美国57个公司的６20种产品进行了历时3年的调查,从中发现一个普遍规律,即市场占有率高的公司产品质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之,市场占有率低的公司资金利润率也低。

而在差别较大的行业中,可能存在市场占有率低而收益高,或者市场占有率高而收益低的企业类型。

问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。

同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿咨询认为，成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重。

该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用,因此在欧洲享有良好的声誉：调查显示,BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一(详见附文四)。

目前，ＢCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务,三分之一来自美洲，其余来自亚洲。

成立４0年来,波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构,重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业;该公司在全球３4个国家和地区、55个城市设有分支机构。

1966年,BCＧ率先进军日本市场;199０年,BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。

对于波士顿咨询而言，海外办公室并非只是形式上的存在，当其他咨询公司主要从美国公司的海外分支机构获得业务时，ＢＣG则将目光瞄准了亚洲本地的大客户，包括政府部门、私营企业和国营企业。

目前，BCＧ的亚太区公司客户包括亚洲5家最大的非日本公司、韩国五大集团中的3家，以及香港、印尼、马来西亚、泰国与韩国最大的8家银行。

波士顿咨询总裁博克纳表示,在全球经济环境日益复杂的形势下，该公司需要借助创新的战略规划争夺客户,必须将BCG作为一个有效的国际团队进行运作，加强跨办事处、跨国家还有跨行业之间的合作。

从想法到实践，＂保证ＢCG的每一个客户都能够最大程度上地获得我们所能够提供的资源"。

无论经济形势如何变化,咨询公司都应当做好准备。

经济景气时,企业偏重于并购和扩张战略,而在经济衰退时则会注重业务重组及控制成本。

对于咨询业中技术型咨询公司的崛起，他颇不以为然：觉得这与ＢCＧ形成了差异化的发展方向。

过去两年BＣＧ年均收入在10亿美元左右，博克纳希望用４-５年时间使该公司的全球收入翻一番，中国市场将在其总收入中占有１０%的比例。

博克纳认为，随着中国成为全球生产链上的重要一环,跨国公司的在华拓展策略需要相应调整--在占有市场份额的同时，充分利用中国在生产方面的优势。

他指出，中国本土企业与波士顿咨询其他全球客户差异不大,但大陆复杂的市场环境使他们需要具备真正的企业家精神才能有效实施战略变革。

为了战略的有效实施,公司需要一种可塑的机制:它能形成并促进企业内外的良性互动，能迅速应对变化,让每个人都加入到价值创造的行列中来。

对于中国银行业而言,想要取得成功,除了要解决不良资产问题之外，还须有准确的战略定位，此基础上提升经营效率，满足客户需求。

波士顿咨询东京事务所副总裁今村英明则为中国企业找到了收购日本企业的最佳时机--不少日本上市公司的市值低于其净资产。

许多日本倒闭公司拥有优良的资产,对中国企业来说，通过海外收购不但可以进入新的市场(日本甚至是全球市场)，获得先进的技术、专业经理人、客户群体、销售网络和品牌，还可得到在东京证交所上市企业的资格。

这是中国公司提升自身经营能力和竞争力的一个难得的契机;同时也可以给日本企业带来中国的活力和企业家精神。

科尔尼:整合战略与运营咨询
中国业务负责人：朱伟
朱伟履历:现任美国科尔尼管理顾问公司副总裁、董事总经理，负责大中华区业务。

他于１99３年初加入科尔尼,先后在公司驻香港、芝加哥、北京和上海等地办事处工作，担任副经理、经理、北京办事处首席代表、高级经理等职。

加入科尔尼之前,朱伟曾长期任职于美国道康宁公司,先后在公司战略规划、财务、市场营销和亚太市场发展部工作。

朱伟拥有美国乔治城大学国际经济学学士和芝加哥大学MＢＡ学位。

在国际管理咨询界，科尔尼借助母公司电子资讯系统(ＥDS)在全球信息技术服务领域的优势，提供全方位的专业服务，涵盖战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业转型和高级猎头等领域，尤其擅长于战略与运营咨询的结合。

战略采购和供应链整合管理长期以来是该公司全球核心业务之一，客户包括通用汽车、惠普、花旗银行、泰科国际、罗尔斯-罗伊斯、普天寿保险、施贵宝制药、澳大利亚电讯和西尔斯百货等《财富》50０强跨国企业。

2００2年,科尔尼收入为１0.８亿美元，其中９0％的业务来自老客户。

根据独立机构的全球性调查,该公司在人均咨询费与客户满意度方面均排名业内第一（详见附表一、二)。

第二次世界大战期间,为帮助中国政府更好地抗击侵华日军，科尔尼公司创始人安德鲁-科尔尼曾受美国政府的委派,到大陆帮助当时国民政府的军工厂提高生产效率,他因此在1946年获得了国民政府颁发的＂青天白日"勋章。

大陆改革开放后，科尔尼于１９８5年开展中国业务,随着业务规模的不断扩大，该公司已在北京、上海和香港等地成立办事处，拥有7０多名具有各行业经验的专业咨询顾问。

基于对大中华市场的了解,科尔尼设定了针对本地文化及特殊性的专业咨询方法，并结合全球行业及业务的经验,在多个领域与中国大型企业及政府部门进行合作。

服务内容涉及业务发展战略、市场进入战略、组织流程重组、合并与收购、合并后整合、运营评估与改进、物流与分销、营销与销售效率改进、战略采购及供应链改进、电子商务战略及实施等,涉及电子、电信、汽车、运输、金融、消费品、石油化工和机械制造等１０多个行业，客户包括跨国公司、大型国有和私营企业、国家开发投资公司、政府部门和国际组织。

目前,科尔尼在华以服务本地企业和政府机构为主,本地客户已占该公司中国业务量的７0%左右。

科尔尼服务过的国内客户包括:北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集团、东风汽车、一拖集团、国家开发投资公司、中国民生银行、深。