2015年子公司绩效考核管理办法(试行)
子公司考核管理制度（试行版）2完整篇.doc完整篇.doc
子公司考核管理制度（试行版）2完整篇.doc完整篇.doc子公司考核管理制度(试行版)1第2页司总经理沟通。
（二）签订年度经营业绩考核方案薪酬考核委员会主任授权财务总部考核评价中心，根据相关指标目标值及考核标准数据，与子公司总经理沟通，签订年度绩效责任书。
如沟通后无法达成一致，未签定绩效考核方案的，年终按考核评价中心的考核方案先执行、后申诉。
第十条绩效稽核与报告公司财务总部负责对子公司年度绩效责任书执行情况实施动态调查和分析评价。
（一）实行子公司经营业绩季度定期报告制度。
子公司经营团队每季度次月20 前将绩效执行情况报送考核评价中心，考核评价中心根据季度报告内容，通过列席子公司定期工作会议、现场调查和面谈沟通等方式，对责任书的执行情况进行稽核。
（二）建立重大生产安全事故、质量事故、重大经济损失、重大法律纠纷案件，重大投融资或资产重组等重要经营情况的报告制度。
子公司发生上述情况时，子公司经营团队应当立即向子公司分管领导口头报告，同时知会考核评价中心，并在绩效执行季度报告中单列要点进行书面报告。
（三）实行子公司负责人经营业绩考核谈话制度。
对于经营业绩差、存在重大经营风险，或发生事故、严重违规经营等情形的子公司，由公司相关领导与子公司主要负责人进行谈话，帮助子公司分析问题、改进工作。
相关子公司主要负责人根据谈话内容，提交绩效改进报告。
考核评价中心汇总谈话记录和绩效改进报告递交薪酬考核委员会审（四）、财务总部考核评价中心负责对子公司实行定期经营业绩调查评价分析制度。
通过细致调查、详细分析，与子公司相关部门负责人沟通后，提出重大风险防范及绩效改进任务。
第十一条年度经营业绩考核程序（一）次年二月前，子公司财务负责人按照考核规则，核算滚动平均净资产收益率、年度绩效评价表综合考核各绩效指标得分以及经营团队各成员的考核数据。
子公司总经理及经营团队依据得分情况，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，将年度总结分析报告和子公司全员考核结果报送考核评价中心复核备案。
2015年关于绩效考核管理方案
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------XXXXXX公司2015年关于绩效考核管理方案（试行）各科室：为进一步加强绩效考核规范化管理，扎实推进网上绩效考核工作的健康发展。
根据南通烟草绩效考核管理规定，结合海门烟草实际，采取背对背考核与实际工作相结合的办法，努力实现“规范、效率、活力”总体目标，充分体现奖勤罚懒的原则，达到鼓励先进，鞭策后进，共同提高的目的，特制定本方案。
一、建立组织1、成立考核领导小组组长：副组长：组员：2、设立考核办公室主任：副主任：成员：3、考核办公室主要职责---------------------------------------------------------------------------------------------------------------考核办公室负责局（分公司）一级考核，检查、督导二、三级考核。
汇总月度、半年度和年度考评结果，针对出现的问题进行分析，提出纠正和改进建议和意见，撰写考评通报。
二、考核对象各科室及所属部门，全体员工（含操作岗员工）三、考核内容（一）共性部分。
主要以市局考核办所列的具体条款为内容,结合本单位实际工作重点和难点将有针对性地开展择项考核,每月初确定考核条款,并向各科室及全体员工公布。
（二）个性部分1、关于一级考核各科室根据不同时期的工作要求,及基本职能和履职情况，重点工作的完成情况，开拓创新情况和月工作计划完成情况。
个性部分的考核内容根据阶段性重点工作和上级要求及月工作计划适时确定,最终以分管领导审核签字确认后的月工作计划表为准。
2、关于二级考核各科室根据部门月工作计划要求，对二级考核对象所需完成月度工作目标进行明确分解，最终以各科室负责人审核---------------------------------------------------------------------------------------------------------------签字确认后的二级考核的内容为准。
子公司绩效考核管理办法—汉德
机密潍柴动力股份有限公司2015年子公司绩效考核管理办法（试行）二〇一五年四月一、目的和适用范围为客观和公正地考核子公司经营业绩，为子公司董事会对经营班子的业绩评价和奖惩提供充分合理的依据，潍柴动力股份有限公司特制定本管理办法。
本管理办法适用于子公司陕西汉德车桥有限公司，本办法的考核对象是子公司的经营班子。
二、绩效考核指标评判依据及数据来源绩效考核指标的评判依据包括企业的战略规划、年度预算、历史业绩、所属行业的行业水平和集团与子公司董事会的要求。
战略规划指经子公司董事会评审通过的3-5年滚动战略规划；年度预算指经子公司董事会评审通过的年度预算方案；历史业绩指企业自身的、可比的历史同期业绩数，非完整年度的历史同期数将作相应调整以保证可比性；行业水平以集团和子公司均认可的行业协会和政府职能部门发布的信息为准；集团与子公司董事会要求指集团或子公司董事会对子公司班子提出的具体要求。
对无法取得适当评判依据的，以子公司董事会的要求为准。
考核指标的数据来源包括外聘会计事务所出具的子公司审计报告、子公司报送的经营数据、集团审计部确认的年度业绩调整因素和集团财务部提供的子公司法定报表。
季度考核时，考核指标的数据来源以采集集团财务部信息系统中子公司法定报表为基准。
年度考核时，考核指标的数据原则上以外聘会计师事务所出具的审计数为准，但鉴于实际操作的需要，在外聘会计事务所出具子公司审计报告前，可先以子公司报送的经营数据为计算依据，待外聘会计事务所出具审计报告后再对考核结果进行追溯调整；对子公司提出的业绩调整因素则需经集团审计部确认。
如最终外聘会计事务所出具的审计数据比年度考核时采用的数据负向偏差超过3%时，集团将对考核结果进行追溯调整。
三、绩效考核的流程季度考核时，季度次月8日前，运营管理部从财务信息系统采集法定报表数据；13日前，运营管理部计算并出具考核结果；15日前，运营管理部提交主管领导和总裁办公会审核；25日前运营管理部向各子公司反馈考核结果。
绩效考核管理办法2015
2、考核指标制定2.1、公司目标分解（年度考核指标）每年12月底，人事行政部负责组织召开公司年度工作总结会议，根据公司下年度的经营目标，将整体目标分解至各分公司及各部门，并于会后总结、提炼分公司经理、业务部经理、各职能部门主管的年度考核指标。
2.2、部门目标分解（月度考核指标）人事行政部协助各部门于1月前将下年度的部门目标分解至各岗位。
各部门在原有的月度考核指标基础上，根据下年度新的工作方向，合理的设计下年度的考核指标，提交至人事行政部审核。
2.3、考核指标审核，确认2.3.1、月度考核指标：指标需部门主管和被考核人签字认可，并经人事行政部审核通过即可执行；2.3.2、年度考核指标：人事行政部和被考核人签字认可，上报总经理批准执行。
2.4、指标说明2.4.1、各部门应根据岗位实际工作情况进行指标设置，指标设置应把握岗位工作重点，并考虑到对员工的锻炼提升，使指标具有实用性和激励性。
2.4.2、指标设置应结合岗位工作分析，对于可量化的工作应尽可能的量化，无法量化的进行工2、年度内考核结果不良的员工，公司根据实际情况予以调岗、降薪、劝退处理；对于考核结果优秀的，予以调岗、加薪、晋升处理。
3、员工转正、转岗、晋升，参与试用（试岗）期考核。
试用（试岗）期内，薪资不变，按新指标考核，视考核结果最终决定是否转正、转岗、晋升。
考核结果一般的，按同岗位薪资略低定薪；考核结果优秀的，按同岗位较高定薪。
4、各部门的考核数据提供是否及时、真实，影响数据提供人的年度绩效。
5、人事行政部根据全年考核结果，组织评选年度优秀员工，经总经理批准后，给予额外物质奖励。
6、绩效工资及奖金发放：6.1、试用期员工参与考核，但不享有绩效工资，员工转正后开始享有绩效工资。
6.2、当月出勤未达到15天的，不计绩效工资。
岗位异动员工，在新部门工作15天以上，由新部门考核；15天以下，由原部门考核。
6.3、月度考核对应的绩效工资每月与基本工资同时发放。
2015年绩效考核方案(试行)
2015年员工绩效考核管理办法（试行)第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控,发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据,特制定本办法。
第二条考核范围山东浙商联合有限公司(以下简称浙商联合）和济南金桥信息科技有限公司（以下简称金桥科技）的全体正式员工、试用期员工均参加绩效考核，并适用于本办法。
第三条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;2、以岗位职责工作任务为主要依据,坚持上下结合,左右结合、定性与定量结合原则；3、考评工作中,坚持对事不对人,重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核周期公司实行定期考核制度，分为月度、季度、年度绩效考核.1、月度绩效考核以整月为考核周期，次月的5个工作日内由各部门主管完成本部门月度绩效考核,并上报公司行政部进行汇总，由总经理审核批示，其对应的绩效考核奖金计入薪酬发放；1/ 62、季度绩效考核以三个月绩效考核成绩为依据，下一季度的首月10个工作日内由各部门主管完成本部门季度绩效考核，并上报行政部进行汇总,由总经理审核批示，其对应的绩效考核奖金以季度奖形式发放；3、年度绩效考核以本年度四个季度绩效考核为依据，每年的1月15日之前完成年度绩效考核,并上报行政部进行汇总,由总经理审核批示,其对应的绩效考核奖金以年终奖形式发放。
第五条考核基数1、月绩效考核奖金基数为各岗位基本工资的20％;2、季度和年度绩效考核奖金参考公司季度和年度收入进账情况，具体金额由总经理确定；第六条考核依据绩效考核具体依据员工的岗位职责履行情况、日常工作表现情况、考勤情况、项目执行情况,以及上级评议和个人书面工作报告为考核主要内容；第七条考核办法月绩效考核指标分为6个方面，总分为120分.其中岗位职责履行情况占30分、日常工作表现情况占30分、考勤情况占20分、项目执行情况占20分、上级评议占20分，各考核项目实施细则如下：1、岗位职责履行情况，总分30分。
2015年绩效考核管理办法
2015年绩效考核管理办法D23页一、二、目的为达到通过客观、公平、公正评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，提升公司整体绩效的目的，结合保定公司发展及管理现状，特制定本办法。
三、适用范围1、保定公司总经理级以下员工（不含总经理）。
2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。
3、司机、保安、厨师由于工作的特殊性不参与绩效考核。
4、凡享受提成人员不参与公司绩效考核。
四、考核用途员工年终奖分配的主要依据、教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等。
五、考核组织管理1、绩效考核委员会绩效考核委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、工程总监、营销总监助理、综合部经理和财务部经理组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：1）考核管理制度及相关制度的修订审核；2）受理部门、员工的绩效考核申诉；3）最终处理部门经理以下员工的考核申诉；4）综合权衡调节整体考核结果。
2、综合部作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：1）负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的制定；2）负责组织绩效和部门经理及以上人员（不含总经理）的绩效考核工作；3）负责审核各部门考核标准，对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果；4）组织处理考核异议；5）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
3、各部门负责人作为部门员工个人绩效考核的具体执行人，主要承担以下职责：1）负责制定本部门各岗位的考核标准；2）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4）负责所属员工的考核评分；5）负责本部门员工考核等级的综合评定；6）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
六、部门绩效考核1、考核维度：业绩维度2、考核程序1）由综合部运营组制定计划完成评分标准，提交各部门计划完成得分；2）由财务部制定预算完成评分标准，提交各部门预算完成得分；3）由总经理及各分管领导对各部门目标达成进行评分；4）由综合部根据各考核项得分进行汇总统计，通报各部门。
绩效考核管理办法2015.2.4
绩效考核管理办法第一章总则第一条为提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于公司全体员工。
第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
第四条考核用途考核结果的应用主要体现在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效资金的发放；第二章考核方法第五条考核周期考核分为月度考核和年度考核。
月度考核于每月的5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月10日前完成。
第六条月度绩效考核绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。
月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。
第七条考核主体考核主体分为直接上级考核第八条绩效考核评分管理岗位按考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，按评分系数发放工资。
业务岗位按照目标任务发放绩效工资。
评分具体对应绩效系数如下表1-1所示。
第九条年度考核以每月绩效分数的平均分为基数。
第十条年度考核程序1、根据全年考核内容可得出优秀人员2、各部门向综合部递交考核结果，计算结果并汇总公布；第十一条综合部将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。
第三章月度考核第十二条公司（除董事长和执行总经理）的全体员工均需进行月度考核。
第十三条月度考核由考核主体同时逐级进行考核。
第十四条月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时作为年度考核的基础数据。
控股及全资子公司经营业绩考核管理办法20150416
控股及全资子公司经营管理业绩考核管理办法版本：V1.0 密级：机密制定日期：2014年09月07日修改日期：2015年03月06日发布日期：2015年05月18日第一章总则第一条为了确保集团战略目标和经营管理规划的实现，全面客观地评价控股及全资子公司经营管理业绩，建立有效的激励和约束机制，参照有关法律法规，结合实际情况，特制定本办法。
第二条本办法的考核是指对集团所属的控股及全资子公司（简称子公司）经营管理业绩的考核。
第三条每年的年底子公司上报新一年度经营管理任务目标，集团对子公司下达新一年度经营管理任务指标，集团经营办公会、绩效管理委员会委派集团管理者代表与子公司管理者代表签署《年度经营管理任务书》（另行制作）。
年度指标需按照月度、季度、半年度进行分解。
集团上述委员会授权子公司董事会，在7月、来年的2月，负责实施对子公司进行半年度和/或年度经管管理业绩考核。
运营管理类指标包括但不限于：1、关键财务指标：（1）营业收入、成本费用、毛利、净利润等关键指标，以及拟比上一年度的增减率。
（2）列明关键成本费用：人力资源成本、行政费用、营销费用、财务费用等。
2、节约：工程改造，节能减排；3、制度建设、企业文化建设、团队建设；（三）子公司依据集团给出的奖金总额，自行制定内部的奖金分配方案，经子公司总经理办公会审议通过后实施，并报集团备案。
子公司可以划定高管、骨干员工、普通员工等名单，奖金分配不搞均一化，从而体现“贡献大、增幅大、多劳多得”的原则。
第十四条其它激励对于超额完成任务达到150%及以上的子公司，经集团总裁办公会批准，可在年底根据其整体贡献率而统筹考虑其他激励政策，如旅游奖励、额外假期奖励等。
第五章附则第十五条本办法由集团人力资源部等相关部门负责制定、解释。
第十六条本办法自正式发布之日起由集团公司授权子公司董事会具体实施。
XX集团公司2015年度绩效考核办法
XX集团公司2015年度绩效考核办法一、考核目的为全面完成集团各公司经营目标，深化目标管理，细化目标考核，加大绩效导向作用和考核结果应用，引导员工注意自身工作方法的改进和工作效率的提高，同时使全体员工分享公司的经营成果，实现公司与员工共赢。
二、考核原则坚持公平、公正、透明，以提高公司绩效为导向，定量与定性考核相结合，关键考核指标、基础考核指标、协作考核指标相结合。
三、考核方式目标考核采用层层分级考核的方式进行。
集团人资事务部考核到各公司、部门负责人；各公司、部门根据年度总目标在内部通过自上而下进行目标分解，并按月、季、年分解到个人，再自下而上提报工作计划，考核单位根据时间要求逐级考核到人。
四、考核工作职责划分（一）成立由人资事务部、财务资产部、成本审计部组成的集团考核工作委员会领导考核工作，全面负责集团各公司、部门经营管理目标的考核。
（二）人资事务部作为集团各公司、部门考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各公司进行各项考核工作的培训与指导；2、对各公司考核过程进行监督与检查；3、收集、汇总、分析考核结果；4、协调、处理各公司、部门考核申诉的具体工作；5、对考核工作情况进行通报；（三）财务资产部、成本审计部负责各公司考核数据的统计与预审工作。
五、考核步骤1、集团各公司、部门于上一年度12月30日前制定下一年度经营管理总目标，并同时分解到季度，人资事务部参与目标编制并作为季度考核依据；工作目标的制定要坚持有时间、有价值、可考核的基本原则，要求阶段性量化，大目标量化为小目标，定量与定性相结合，突出关键指标；2、集团各公司、部门根据季度目标分解到月，人资事务部负责收集月度经营管理计划，统计月度经营目标完成情况；3、人资事务部根据月度目标完成情况进行目标工资核算，并在15号之前统计考核结果及目标工资发放结果，报各公司、部门经理确认。
4、季度考核按照每月考核结果总结一次，年终考核按照季度考核结果汇总一次。
子公司绩效考核管理办法
子公司绩效考核管理办法1 总则1.1 目的为了完善集团的管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，并不断提高企业经济效益，特制定本办法。
1.2 定义本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。
1.3 原则1.3.1 按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。
1.3.2 考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。
1.3.3 子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。
1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
2 绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标和监控指标组成。
2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。
2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。
具体指标如下：1）利润完成率（权重40%）2）销售收入增长率（权重20%）3）总资产收益率增长率（权重10%）4）应收账款综合考核（权重5%）5）存货周转率（权重5%）6）新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。
新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。
2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。
具体指标如下：1）公司领导评价（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。
2015年子公司绩效考核管理办法(试行)
2015年子公司绩效考核管理办法(试行)机密潍柴动力股份有限公司xx年子公司绩效考核管理办法（试行）二〇一五年四月一、目的和适用范围为客观和公正地考核子公司经营业绩，为子公司董事会对经营班子的业绩评价和奖惩提供充分合理的依据，潍柴动力股份有限公司特制定本管理办法。
本管理办法适用于子公司陕西法士特齿轮有限责任公司，本办法的考核对象是子公司的经营班子。
二、绩效考核指标评判依据及数据来源绩效考核指标的评判依据包括企业的战略规划、年度预算、历史业绩、所属行业的行业水平和集团与子公司董事会的要求。
战略规划指经子公司董事会评审通过的3-5年滚动战略规划；年度预算指经子公司董事会评审通过的年度预算方案；历史业绩指企业自身的、可比的历史同期业绩数，非完整年度的历史同期数将作相应调整以保证可比性；行业水平以集团和子公司均认可的行业协会和政府职能部门发布的信息为准；集团与子公司董事会要求指集团或子公司董事会对子公司班子提出的具体要求。
对无法取得适当评判依据的，以子公司董事会的要求为准。
考核指标的数据来源包括外聘会计事务所出具的子公司审计报告、子公司报送的经营数据、集团审计部确认的年度业绩调整因素和集团财务部提供的子公司法定报表。
季度考核时，考核指标的数据来源以采集集团财务部信息系统中子公司法定报表为基准。
年度考核时，考核指标的数据原则上以外聘会计师事务所出具的审计数为准，但鉴于实际操作的需要，在外聘会计事务所出具子公司审计报告前，可先以子公司报送的经营数据为计算依据，待外聘会计事务所出具审计报告后再对考核结果进行追溯调整；对子公司提出的业绩调整因素则需经集团审计部确认。
如最终外聘会计事务所出具的审计数据比年度考核时采用的数据负向偏差超过3%时，集团将对考核结果进行追溯调整。
三、绩效考核的流程运营管理部经营期结束，组织各部门开展子公司业绩考核审计部审计确认业绩调整因素各部门根据细则，确认子公司相关经营数据并执考运营管理部计算子公司业绩考核结果，并提交集团总裁办公会集团总裁办公会审核子公司业绩考核结果子公司董事会审议确认子公司年度业绩考核结果支持运营管理部向子公司反馈业绩考核结果年度季度季度考核时，季度次月8日前，运营管理部从财务信息系统采集法定报表数据；13日前，运营管理部计算并出具考核结果；15日前，运营管理部提交主管领导和总裁办公会审核；25日前运营管理部向各子公司反馈考核结果。
2015年公司绩效考核管理办法doc
公司绩效考核管理办法一、绩效考核目的为发现员工工作中存在的问题,扬长避短，持续改进提高工作绩效，为完善公司人力资源绩效考核体系，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，特制订本办法。
二、绩效考核原则1、以事实数据为依据，坚持公平公正的原则；2、员工的绩效收入与公司经济效益和岗位贡献相挂钩的原则。
三、绩效考核范围公司所有员工（实习期除外）。
四、考核小组构成1、成立考核领导小组,负责组织考核方案的制定与实施。
组长:＊**副组长:*＊＊2、成立考核小组，具体负责考核的实施。
组长:＊**成员：***五、考核职责总经理：每月23日前，对副总经理、总经理助理月度绩效进行评分。
副总经理：每月22日前对分管的生产、技术、销售主管及副主管绩效进行评分。
财务部部长：根据本办法核算发放绩效考核工资，每月20日前提供上月绩效考核财务类指标评分数据及为总经理、副总经理相关考核项评分.办公室主任：负责绩效考核办法的制定,解释、督促考核的实施过程。
每月20前组织考核小组成员现场检查，每月20日前为总经理、副总经理相关考核项评分。
各部门主管：每月20日前对本部门员工上月绩效进行考核评分，副部长、室主任、班组长为部门主管提供相关员工考核数据.六、绩效考核类型采用月度绩效考核与季度考核相结合的形式。
1、月度绩效考核数据以上月考核数据为标准进行考核，具体考核按照《绩效考核细则》进行。
2、季度考绩效核按照公司经营效益以奖金的形式发放。
每季度奖金发放标准根据公司效益情况而定.七、绩效考核内容月度绩效考核内容由公司指标、部门指标与岗位指标三部分组成（见附件1：《绩效考核细则》）。
公司指标由工业总产值、销售收入、货款回收、利润四部分组成.部门指标由部门月计划完成情况构成(见附件2：《部门月工作计划表》），每月1日制定出电子版《部门月度工作计划表》交公司办公室,每月最后一天上交部门工作计划完成情况表，次月5日前公司办公室组织各部门相关人员对《部门月度工作计划表》评分进行核实，对评分不符合事实的考核项重新打分。
子公司绩效考核管理办法
XXXX（集团）有限责任公司子公司绩效考核管理办法1 总则1.1 目的为完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。
1.2 定义本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。
1.3 原则1.3.1按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。
1.3.2考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。
1.3.3子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。
1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
2 绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标、监控指标组成。
2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。
2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。
（1）利润完成率（权重40%）（2）销售收入增长率（权重20%）（3）总资产收益率增长率（权重10%）（4）应收账款综合考核（权重5%）（5）存货周转率（权重5%）（6）新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。
新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。
2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。
（1）公司领导评价（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。
15年绩效考核管理办法
KPI管理活動
3.指導原則
3.1.客觀原則：對被考核者的任何評價都應明確的評價標準，以事實為依據，客觀地反映員工的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果；
3.2.務實原則：KPI設定旨在引導被考核者自覺增強自身能力，並且主動將工作做細、做好、以精益求精為目的
3.3.公開原則：各級考核指標（含專案、專題、平臺、權重和評價標準）的制定與過程調整，對同仁公開；
考核標準
比重
頻率
3
B類
專題推動類
1.現場改善推動
2.阿米巴專題方向工作推動
5S/標杆線推動組
供應鏈推動組
情報處理交流組
Cell/Andon推動組
自働化培訓中心
人因產品設計組
示範工廠規劃組
6西格瑪推廣組
系統開發組
仿真優化組
品牌創建組
市場開發組
阿米巴推廣組
物流優化組
現場改善能力
（30%）
師二：個案數量（1件/月）
C.智權（包含營業秘密、專利、實用新型）
D.算法（在現有算法基礎上有突破）
E.諮詢報告
F.標準/程序（體系類）
G.活動規劃（聯絡單簽核完畢方可算創新）
（備註：1. 5個案子& 50萬績效可以抵一個創新
2.每人每年必須有一個創新是15萬訂單，此創新不可用案子抵
3.每人每年4個創新必須有2個與部門/阿米巴專題方向相關）
30%
創新能力
（40%）
標準：1個創新/人/季度(需落地)
創新包括以下方面：
A.教材
B.視頻
C.智權（包含營業秘密、專利、實用新型）
D.算法（在現有算法基礎上有突破）
E.諮詢報告
绩效考核管理办法2015.7.16
绩效考核管理办法第一条 为强化企业管理，规范绩效考核，完成绩效评定，调动员工积极性，提升管理执行力，推动管理公司事业的快速发展，特制订本办法。
第二条 绩效考核目的一、真实评价管理公司一定时期内取得的经营成果兑现考核奖惩办法，完善公司管理，促进公司长期发展；二、综合评价管理团队在管理中所发挥的作用，肯定成绩，指出不足； 三、客观评价员工在一定时期内的工作业绩、能力、态度等工作表现，给予相应的激励及公正待遇，为相关人力资源调整、任免、奖惩、培训、薪酬及发放绩效工资和奖金等提供客观依据；第三条 考核对象：管理公司全体员工（试用期员工参与绩效考核，但不参与绩效奖金评定）。
第四条 绩效考核工具工具名称：（1）月度任务书 （2）岗位说明书第五条相关人员职责一、人力资源部门（1)与部门相关责任人及员工共同制定月度任务书。
（2)负责协同部门相关工作人员向有关岗位员工进行宣讲，确保员工了解并意识到所在岗位的工作标准与检查点，并在工作中给予必要的指导，帮助他们达到这些标准。
（3)每月1日收取相关人员所签署的月度任务书。
（4)每月26日对相关部门所提交数据及评分进行收集汇总。
每月5日前生成当月评分汇总表。
（5)每月10日将当月评分汇总表上报总裁。
（6）接收员工对考核不合格结果提出复议的书面申请，并组织相关部门调查核实后作出处理意见。
（7）接受各部门提交的《考核不合格通知单》及过程资料，会同提交部门将所有资料存入员工个人档案。
（8）建立员工“考核不合格记录”台帐。
（9）对拒不接收各类通知单据的员工，办理违纪处理手续，并保证程序、材料合法、完备。
二、各部门（1）负责制定本部门及分管监督工作的工作标准、检查点。
（2）负责将本部门制定的工作标准与检查点协同人力资源部相关工作人员向相关岗位员工进行宣讲，确保员工了解并意识到所在岗位的工作标准与检查点，并在工作中给予必要的指导，帮助他们达到这些标准。
（3）负责对本部门各项工作及负责监督工作的定期与不定期检查与考核，并填写、签发《考核不合格通知单》。
2015年子公司绩效考核管理办法(试行)—汉德
10
[70,90）
90-（15%-净资产收益率）/5%×
20
100-（30%-净资产收益率）/15% [90,100）
×10
120-（40%-净资产收益率）/10% [100,120）
×20
120
-
3、营业周期 （1）相关计算指标定义和参照标准说明 营业周期=应收账款周转天数+存货周转天数； 应收账款周转天数=360/(主营业务收入/平均应收账款原值余额)； 平均应收账款原值余额=（年初应收账款原值余额+年末应收账款原值余额）/2； 存货周转天数=360/（主营业务成本/平均存货原值余额）； 平均存货原值余额=（年初存货原值余额+年末存货原值余额）/2； 目标完成率＝营业周期实际天数/营业周期预算天数×100%；
（2）计算办法（定量指标考核，权重 20%）
增速差
指标得分范 围
得分计算公式
<-5% [-5%,0%） [0%,5%） [5%,10%） [10%，20%） ≥20%
0 [50,70） [70,90） [90，110） [110，120）
120
70+增速差/5%×20 90-（5%-增速差）/5%×20 110-（10%-增速差）/5%×20 120-（20%-增速差）/10%×10
(0-5
以国资委下达 EVA 考核指标为基础，衡量税后净营业利润
分)
中扣除债务资本成本后的所得。
5、累计注 2：100 + 20-（0～20）±2 +（0～5）分
注 1：定量部分某些指标最高可获 120 分，不进行折算，即定量部分最高分大于 100；
注 2：由于定量部分某些指标最高可获得 120 分，因此累计最高得分大于 127。
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机密潍柴动力股份有限公司2015年子公司绩效考核管理办法（试行）二〇一五年四月一、目的和适用范围为客观和公正地考核子公司经营业绩，为子公司董事会对经营班子的业绩评价和奖惩提供充分合理的依据，潍柴动力股份有限公司特制定本管理办法。
本管理办法适用于子公司陕西法士特齿轮有限责任公司，本办法的考核对象是子公司的经营班子。
二、绩效考核指标评判依据及数据来源绩效考核指标的评判依据包括企业的战略规划、年度预算、历史业绩、所属行业的行业水平和集团与子公司董事会的要求。
战略规划指经子公司董事会评审通过的3-5年滚动战略规划；年度预算指经子公司董事会评审通过的年度预算方案；历史业绩指企业自身的、可比的历史同期业绩数，非完整年度的历史同期数将作相应调整以保证可比性；行业水平以集团和子公司均认可的行业协会和政府职能部门发布的信息为准；集团与子公司董事会要求指集团或子公司董事会对子公司班子提出的具体要求。
对无法取得适当评判依据的，以子公司董事会的要求为准。
考核指标的数据来源包括外聘会计事务所出具的子公司审计报告、子公司报送的经营数据、集团审计部确认的年度业绩调整因素和集团财务部提供的子公司法定报表。
季度考核时，考核指标的数据来源以采集集团财务部信息系统中子公司法定报表为基准。
年度考核时，考核指标的数据原则上以外聘会计师事务所出具的审计数为准，但鉴于实际操作的需要，在外聘会计事务所出具子公司审计报告前，可先以子公司报送的经营数据为计算依据，待外聘会计事务所出具审计报告后再对考核结果进行追溯调整；对子公司提出的业绩调整因素则需经集团审计部确认。
如最终外聘会计事务所出具的审计数据比年度考核时采用的数据负向偏差超过3%时，集团将对考核结果进行追溯调整。
三、绩效考核的流程季度考核时，季度次月8日前，运营管理部从财务信息系统采集法定报表数据；13日前，运营管理部计算并出具考核结果；15日前，运营管理部提交主管领导和总裁办公会审核；25日前运营管理部向各子公司反馈考核结果。
年度考核时，次年1月10日前，子公司向运营管理部提供经营数据和考核资料；15日前，审计部完成经营数据的审计工作；16日前，各部门向运营管理部反馈执考结果；18日前，运营管理部计算并出具考核结果；20日前，运营管理部向集团主管领导和总裁办公会提交考核结果。
年度考核工作应在子公司年度董事会召开之前完成。
如集团对子公司绩效考核工作有特殊时间要求的，另行组织安排。
四、绩效考核体系：（一）考核指标- 31 -- 31 -注1：定量部分某些指标最高可获120分，不进行折算，即定量部分最高分大于100；注2：由于定量部分某些指标最高可获得120分，因此累计最高得分大于127。
- 31 -（二）考核细则——定量指标1、规模成长性（1）相关计算指标定义和参照标准说明企业收入同比增速=（企业当年主营业务收入÷企业上年度主营业务收入-1）×100%；行业同比增速=（行业当年销量/行业上年销量-1）×100%；行业增速当量=0.8×重卡行业增速+0.2×商用车行业增速；增速差=企业收入同比增速-行业增速当量。
行业数据以中国汽车工业协会定期公布的行业数据为准，细分行业的分类标准也以中国汽车工业协会采用的口径为准。
具体为：汽车分为乘用车和商用车两大类，乘用车分为基本型乘用车、多功能乘用车、运动型多用途乘用车和交叉型乘用车，商用车分为客车、货车、半挂牵引车、客车非完整车辆和货车非完整车辆。
重卡（即重型卡车）包括重型货车、重型货车非完整车辆、半挂牵引车。
轻卡（即轻型卡车）包括轻型货车、轻型货车非完整车辆。
（2）计算办法（定量指标考核，权重20%）2、净资产收益率（1）相关计算指标定义和参照标准说明当归属于母公司所有者的净资产≥股本时，净资产收益率=当年归属于母公司所有者的净利润÷年初归属于母公司所有者的净资产×100%；当归属于母公司所有者的净资产<股本时，净资产收益率=当年归属于母公司所有者的净利润÷年初股本×100%。
（2）计算办法（定量指标考核，权重20%）3、营业周期（1）相关计算指标定义和参照标准说明营业周期=应收账款周转天数+存货周转天数；应收账款周转天数=360/(主营业务收入/平均应收账款原值余额)；平均应收账款原值余额=（年初应收账款原值余额+年末应收账款原值余额）/2；存货周转天数=360/（主营业务成本/平均存货原值余额）；平均存货原值余额=（年初存货原值余额+年末存货原值余额）/2；目标完成率＝营业周期实际天数/营业周期预算天数×100%；同比增长率=（营业周期实际天数-去年营业周期天数）/去年营业周期天数×100%-1；目标完成率和同比增长率各占50%权重。
特别说明：计算目标完成率时，如预算数的口径与本办法的要求不一致时，实际数的口径需按预算数的口径进行调整以保证可比性。
（2）计算办法（定量指标考核，权重10%）目标完成率：同比增长率：4、经营净现金流（1）相关计算指标定义和参照标准说明经营净现金流指含银行承兑汇票的经营活动产生的现金流量净额；经营净现金流得分=与（净利润+折旧）比较得分×0.5+目标完成率得分×0.5；折旧为年度新增折旧值；目标完成率=经营净现金流实际值/经营净现金流预算值×100%。
（2）计算办法（定量指标考核，权重5%）①与（净利润+折旧）比较：②目标完成率：5、投资管理（1）相关计算指标定义和参照标准说明投资管理评价得分：用实际完成值与基准值的比值来考核（2）计算办法（定量指标考核，权重7.5%）6、研发能力6.1 相关计算指标定义和参照标准说明该考核指标是对子公司的研发能力、研发成果等的综合评价。
1)研发费用比：研发费用/ 主营业务收入×100%研发费用以“加计扣除”口径统计，由上海运营中心财务管理部或审计监察部核实。
2)专利数量：在考核期内通过权威部门授权的发明专利、实用新型专利数量；“每百人获专利”指标剔除近三年新招研发人员人数。
3)重点新产品销售收入比：重点新产品销售收入/ 主营业务收入×100%重点新产品由上海运营中心投资管理部与子公司运营管理部或相关部门在考核期初共同确认，每期纳入考核的重点新产品数量不超过2个。
重点新产品销售收入比考核得分= 重点新产品销售收入比对应的得分×评价系数，评价系数是根据重点新产品的特点（战略性、难易度、已考核次数等）综合评定，系数分0.5、0.8、1.0、1.2、1.5五档次，该项考核得分范围为25—50分。
6.2 计算办法（按百分制考核，然后折算到7.5分）：7、战略导向战略导向各指标从同比增长和预算偏差情况进行考核，两项得分各占50%；某指标得分=某指标同比增长得分×0.5+某指标预算偏差得分×0.5。
处于培育期新产品不考核同比增长，只考核预算偏差，培育期新产品包括非手动变速箱。
其中：（1）同比增长①相关计算指标定义和参照标准说明同比增长=（某指标当年实际值-某指标去年实际值）/某指标去年实际值×100%②计算办法（2）预算偏差①相关计算指标定义和参照标准说明预算偏差=（某指标实际数-某指标预算数）/某指标预算数×100%②计算办法战略导向最终得分为各指标得分乘以相应权重。
8、预算偏差（1）相关计算指标定义和参照标准说明某指标预算偏差值=（某指标实际值-某指标预算值）/某指标预算值×100%；针对主营业务收入、产品销量、净利润：如果预算偏差值>0，表示预算正偏差；如果预算偏差值<0，表示预算负偏差；针对营业周期：如果预算偏差值>0，表示预算负偏差；如果预算偏差值<0，表示预算正偏差。
（2）计算办法（定量考核指标，权重10%）预算偏差最终得分为各指标得分乘以相应的权重。
（三）考核细则——定性指标2015年重点工作计划考核公司重点工作考核主要围绕集团审定的2015年重点工作计划实施情况、计划完成及效果情况进行打分评价。
该项考核内容的评价方法采用专家打分法，集团将成立重点工作计划评价小组，根据评价打分细则对重点工作计划完成情况进行打分。
具体评价细则如下：（四）考核细则——专项评价具体专项评价细则见附件1-5（五）考核细则——附加指标1、信息报送上海运营中心各职能部门结合各自具体工作要求，对信息报送情况进行评价。
2、经济增加值（EVA）具体评价细则见附件6（六）考核细则——计算公式1、定量指标评价得分P单指标=单项指标得分×单项指标分配权重。
2、定性指标评价得分P定性指标=单项重点工作评价分数×0.20/重点工作项数。
3、评价总得分P总=+++。
（七）考核细则——考核周期说明各考核指标分别按季度或年度进行考核。
按季度考核时，考核期间为年初至季度末；按年度考核时，考核期间为年初至年末。
（八）考核细则——特殊情况说明1.当子公司进行中期预算调整时，倘若涉及到主要产品销售、主营业务收入、净利润和营业周期与预算进行比较时，预算值分别取调整前和调整后的数据进行计算，各占50%权重；2.当子公司净资产收益率低于6%时，取消某些定量指标20%的额外激励分；3.当某项指标不适用时，该项指标不进行打分，由运营管理部进行折算。
五、绩效考核奖金的计算绩效考核奖金＝奖金基数×奖金系数其中，奖金基数由公司董事会确定，具体事项可咨询集团公司管理与人力资源部。
奖金系数具体计算如下：序2015年绩效考核得分范围奖金系数范围号1>120 1.42100-120 1.2-1.4390-100 1.0-1.2485-900.95-1.0570-850.8-0.95655-700.6-0.8750-550.4-0.6850以下0注：1、净资产收益率低于6%时，实施一票否决制，无绩效考核奖金；2、董事会可视子公司实际经营情况，进行特别奖励。
六、附则本办法自2015年起执行，由上海运营中心运营管理部负责解释。
七、附件附件1：2015年子公司人力资源管理专项评价办法；附件2：2015年子公司战略管理专项评价办法；附件3：2015年子公司内控管理专项评价办法；附件4：2015年子公司研发能力专项评价办法；附件5：2015年子公司信息化管理专项评价办法；附件6：2015年经济增加值（EVA）附加考核评价办法。
附件1：2015年子公司人力资源管理专项评价办法根据谭旭光董事长在集团2015年度工作会议和集团领导干部会议上的讲话要求，2015年人力资源管理专项考核，聚焦在进一步加强人工成本及工资总额预算管理，关注人工成本投入产出效益，逐步推动人才管理、人才建设，支撑集团及各子公司提效与发展。