管理模式的诊断报告书
小学生班级自主管理研究报告
课题名称：“小学生班级自主管理策略”的研究课题编号：1350013课题类别：一般课题课题资助经费：8000元研究领域：班级特色文化建设的研究课题完成时间：2019年6月课题主持人：王虹霞高级教师黑龙江省江滨农场学校主要成员：杨波高级教师黑龙江省江滨农场学校孙庆荣高级教师黑龙江省江滨农场学校杜新华一级教师黑龙江省江滨农场学校徐玉花高级教师黑龙江省江滨农场学校武慧高级教师黑龙江省江滨农场学校朱瑞友一级教师黑龙江省江滨农场学校序言王虹霞老师于2016年5月申报课题以来，得到了学校领导的关心和大力帮助，得到了课题组全体教师的支持。
我们在实际班级管理的教育教学中，一方面学习理论，通过一些专业书籍对本课题进行了进一步的理解，结合自己的班级管理，结合课堂教学进行了参考和反思，对课题进行了深入的研究，制定了研究方案，并扎实有效地开展了课题研究工作，经过课题组成员的研究和实践，积累了一定经验，获得了一些启示，引发了一些思考，现结题报告总结如下：摘要自主管理能力在个人的发展中有着举足轻重的作用，小学阶段是人生全面发展进程中的初级时期，也是培养自主管理能力的重要时期，本课题从小学生自主管理的内涵和重要性入手，并指出切实加强对小学生自主管理能力的培养，对学生今后的发展，学生学习的主动性和自觉性的提高有着重要的意义。
一、课题提出的背景、目的和意义课题提出的背景：1．国家观念倡导：培养创新性人才是增强综合国力的战略性选择当今世界，各国之间的竞争说到底就是各国国民创造力的竞争。
一个国家能屹立于世界民族之林，其关键在于创新。
而教育是知识创新、传播和应用的主阵地，也是培养创新精神和创新人才的摇篮。
无论在培养高素质的劳动者和专业人才方面，还是在提高创新能力和提供知识、技术创新成果以及增加民族凝聚力方面，教育都具有独特的重要意义。
2．教育改革趋势：开展创新性教育管理，是深化学校管理改革的需要在相当长的时期里，学校管理过多地强调了管理的严格规范与整齐划一，从而不同程度地忽视了作为独立个体的教师和学生在管理过程中的多种需要与潜在能力，因而忽视了作为共同活动体的师生群体在教育管理过程中的交互作用和创造能力，从而使得管理变得机械沉闷和程式化，缺乏生气与活力。
人力资源诊断报告(汇报版)
招聘与配置
培
训
绩
与
工作分析
效
发
考
展
核
薪酬与激励
人力资源管理基本功能模块
XXX实业现状
工作分析 招聘 考核
薪酬与激励
培训与发展 人力资源战略规划
企业文化 人事政策与法规
劳动关系
核心层功能（缺失） 职能层功能
（工作分析职能的缺失导 致招聘、考核和其他职能
缺乏基础和依据）
战略层功能
事务层功能
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
•优秀的人才难吸引，吸引来的稳定不住
• 内部的人才储备和人才梯队没有建立起来，且航运 管理人员年龄结构严重老龄化
•人员流失的现象比较严重
•缺乏系统、科学、能够量化的考核体系
市场
航运与成品油市场竞争激烈，市场疲软 •薪酬管理体系较混乱，无系统薪酬方案 ，无长效 继续，逐渐进入微利时期；造船业不景气；激励机制，薪酬不能及时发放，严重影响士气
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
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主要问题呈现
导读
问题剖析
初步建议
•人力资源规划
•招聘与配置
•培训与开发
•绩效考核
•薪酬管理
•员工关系管理
•根源探究
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
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招聘是合格人才的最初来源。招聘体系建立
的目标是建立能进能出，能上能下的人才流动机 制
外部环境：学校、社会人力市场等 能进
良好的信誉 多年的稳定业务发展，使XXX与客户形成了良好的诚信合作关系 ，为XXX实业扩大市场，发展关联产业提供有力支持。
成
资金优势 多年的航运运营，拥有较雄厚的资金实力，使XXX主业稳定发展。
企业小型报告4篇
企业小型报告4篇【导语】企业小型报告怎么写好？本为精选了4篇优秀的小型企业报告范文，都是标准的书写参考模板。
以下是我为大家收集的企业小型报告，仅供参考，希望您能喜欢。
目录第1篇中小型企业实训报告第2篇小型企业管理漏洞调查报告第3篇中小型企业管理社会实践调查报告第4篇社会实践的调查报告:中小型企业管理【第1篇】中小型企业实训报告实训目的:力求理论与实践相结合,既要能用市场营销和管理学的理论去观察和分析问题,又要培养运用市场营销和管理学的手法去解决问题. 打开了我的视野，增长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础.实训内容:到校园实训超市中了解实习超市的管理模式与运行模式广州城建职业学院管理工程系市场营销实训室(实训超市)是由广州城建职业学院投资,学生个人参股的股份合作制的学生实训超市.本实训超市以学院营销协会为依托,以为全校师生服务为宗旨,实现实训实习实操实战目的.口号是我们的实训我做主!通过这次到校园实训超市中了解实习超市的管理模式与运行模式,我深深会到,要经营企业并不是想象中的那么简单,其中要考虑很多的东西,特别是总监,作为一名企业的决策者,很可能一个计划没做好就将面临非常大的困难.在做每一个决定的时候,我们一定要进行充分详细的调查分析,而不能凭主观判断来盲目指令.一个成功的企业,成功在于能准确分析市场的宏观和微观环境,确立正确的市场营销战略:产品策略,定价策略,分销渠道策略,促销策略.确立科学的管理制度.而且还能把市场营销和管理制度创新发展.另一方面,这次实训增加了我的实际操作经验,缩短了抽象的课本知识与实际工作的距离,有了更深刻的了解.这次,通过对校园实训超市的实训途径,我学习了中小型企业的管理模式与运行模式,在实践中了解社会,让我学到了很多在课堂上根本不会体验到的知识,也打开了视野，增长了见识,收益匪浅,为我以后进一步走向社会打下了坚实的基础.【第2篇】小型企业管理漏洞调查报告小型企业管理漏洞调查报告今年暑假，我在家乡本地的一家小型企业双丰农业生产资料销售中心做了一些调查。
实验中心管理模式和运行机制
时效等方面的要求。
评估方法选择
03
根据评估指标和标准，选择合适的评估方法，如定量分析、专
家评审等。
定期评估与反馈机制建立
1 2 3
定期评估
按照设定的周期，对实验中心的绩效进行定期评 估，确保及时了解实验中心的运行状况。
反馈机制
将评估结果及时反馈给实验中心，帮助实验中心 了解自身存在的问题和不足，为持续改进提供依 据。
推动科研发展
实验中心为科研人员提供了良好的实 验条件和设备，有助于推动科研项目 的开展和成果的转化，促进科技创新 和进步。
实验中心的发展趋势
信息化管理
随着信息技术的发展，实验中心 将逐步实现信息化管理，提高管
理效率和资源利用效率。
多元化发展
实验中心将不断拓展服务领域，实 现多元化发展，包括科研、教学、 社会服务等多个方面。
Hale Waihona Puke 3实验中心运行机制实验项目申请与审批流程
申请人提交实验项目申请书
申请人需提交详细的实验项目申请书，包括 实验目的、方案、预期结果等。
专家评审
邀请专家对申请书进行评审，提出意见和建 议。
初步审查
实验中心对申请书进行初步审查，确保实验 项目符合中心研究方向和要求。
项目批准与立项
根据专家评审意见，实验中心决定是否批准 项目，并通知申请人。
实验过程管理与监控
01
02
03
实验进度计划
申请人需制定详细的实验 进度计划，包括实验时间 、人员、设备等安排。
实验过程记录
对实验过程进行详细记录 ，包括实验步骤、数据记 录、异常情况等。
实验过程监控
实验中心对实验过程进行 监控，确保实验按照计划 进行，并及时解决实验中 出现的问题。
管理学案例分析报告
管理学案例分析报告导读：本文管理学案例分析报告，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
管理学案例分析报告（一）一、指导思想案例教学作为管理类课程一项很重要的研究方法，最主要功能在于为它的使用者既要考虑案例的历史背景，又要以史为鉴，重在为今所用，辩证地分析评价王熙凤管理的经验和教训，总结对现今管理者的启示。
（二）王熙凤的管理值得肯定的方面1、管理思路清晰，管理过程完整。
王熙凤从管理认识开始，对对宁国府进行“管理诊断”，通过管理思维设计和选择解决问题的方案和计划（管理控制上制定规矩，人员配置上定岗定编等），并予以实施和评价效果。
2、抓住核心问题，制定管理措施。
管理的核心问题是：管什么？怎样管？对此，王熙凤把握的较好。
管什么？她诊断出宁国府管理混乱的五大弊病；怎样管？她制定规矩擒贼擒王，定岗定编责任到人，严明纪律恩威并施。
做到管理的程序化、制度化、标准化。
“某人管某处，某人领某物，开得十分清楚”。
在实行岗位责任制的整个过程中，她还制定了严密的规章制度，并十分注重制度的检查和落实。
各事“如今都有定规，以后哪一行乱了，只和哪一行说话”，追究责任。
如此不出数日，整个宁府就有条不紊了。
3、勇气胆识可佳，处理问题果断。
为彻底扭转宁国府的纪律涣散，王熙凤每天亲自点名，并对违反者，不分“有脸者”“无脸者”严肃处理，杀一儆百。
这一以“严”为核心的管理行为是需要勇气和胆识的，对松、懒、散、慢，争相偷安惯了的宁府人来说，是十分必要的。
如果没有这样得力的、果断的“绝招”，要改变散沙一般的宁府的面貌，建立正常的管理秩序，是难以想象的，至少见效没有这么快。
总之，王熙凤的管理在很多方面是符合现代管理理论的。
（三）王熙凤的管理存在的问题1、重“管”之约束，缺“理”之顺情。
管理者应明理顺情，依理用法，使别人协同（而不是强迫协同）自己完成管理活动。
王熙凤实行铁腕式管理，以罚代管，使管理的激励功能缺失，虽能收立竿见影之效，但不以人为本，没有寓教于管，寓情于管，时间一长，负作用凸现，势必大大降低罚的效果。
关于运用格林模式进行健康教育的设计报告
关于运用格林模式进行健康教育的设计报告格林模式是美国著名健康教育专家劳伦斯〃格林提出的健康教育诊断模式（即PRECEDE模式，是英文Predisposing Reinforcing and enabling and constructs in educational/environmental diagnosis and Evaluation的字头缩写），其模式特点是“结果入手”，从最终的结果追溯到最初的起因。
本报告拟从学院食堂洗碗工入手，调查影响洗碗工健康的多重因素，并帮助规划制定干预条件和评价标准，后期进行效果评价。
一、社会诊断洗碗工是在学校里不起眼的一群人，他们每天都要承接数以千记的碗碟瓢盆，双手长期与凉水接触，通过观察发现，大多数洗碗工存在着诸如长期指端发白，手指起皮、发皱，浮肿等现象，故据此估测其生活质量存在着短板，需要经过一定的防护措施，并对长期慢性凉水刺激引起的健康问题进行研究和解决。
二、流行病学诊断和社会学调查根据食堂工种不一样，将食堂员工分为若干种类，确定出目标人群，在食堂这个小范围内，将人群可分为厨师、文职人员、前台、洗碗工、清洁工等五类人群，为此五类人群制定统一的“卫生知识行为习惯及健康状况调查表”，认真审核后，根据分层随机抽样调查的原则，开展广泛的基础问卷调查。
三、资料的汇总统计分析根据上述资料调查进行统计分析，并结合实际情况对现实环境中可能存在的健康问题进行进一步确认，对存在健康问题的人群进一步进行调查和问卷分析，确保结果的真实可靠。
四、制定健康教育项目计划书确定了存在的健康问题，分析出行为因素和非行为因素，接下来就是确定健康教育策略，制定项目计划，结合本学院实际情况，按照格林模式中提到的“倾向因素、促成因素和强化因素”等三个要素，制定合适的教育策略，如定时进行手部按摩，洗碗时记得带手套，勿用高浓度洗碗液等，根据各种要素的相对重要性及资源情况确定干预重点。
五、管理和政策诊断形成了恰当的健康教育项目计划，如果适宜就可以开始计划的实施和管理，可制定传播策略，开展方式各异的教育活动，从卫生知识的宣传入手，帮助其养成良好的卫生习惯，制定宣传小册，利用广播站进行宣传广播，组织开展卫生课教育。
华润集团财务管理模式的构建分析
华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。
随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。
一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。
企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。
通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。
华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。
1948年改组更名为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。
然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。
华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。
因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。
（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。
然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。
企业管理方案范文(必备9篇)
企业管理方案范文第1篇一、管理方案管理系统分为营业系统、监控系统(质检)和保障系统。
其中营业系统又包括资讯系统，管理采取垂直管理，垂直管理下设游戏规划(工作任务、工作达标标准、岗位职责及服务流程)，人人都要遵守按照游戏规则去开展工作，检查游戏标尺就是公司的员工守则，往往一些企业存在着人与人之间的矛盾及斗争，也就是所谓的中国老的传统管理机制人管人，为了摆脱传统的管理模式，采取科学的管理方法，就是游戏规划，管人、约束人，游戏规则是衡量一个部门一个管理者及员工是否遵循执行达到公司工作标准，完成公司所交给的各项工作任务。
管理办法是：每个部门设定工作标准和工作要求，把工作流程表格化、数据化，设定考核标准，大家按照这个标准去监督检查，然后评估。
管理模式是围绕：计划、实施、监督、检查、评估员工守则去开展工作。
计划：年计划、月计划、周计划、日计划、营业计划、销售计划、等。
公司的会议可分为两大类：管理会议和营销会议，管理会议可分：每月员工大会，管理人员月底总结会，每周一经理会，每日总结会，员工例会(注：会议要有主持人，开会地点参加会议人员、会议内容、记录人等)。
日常管理会议：参加的人员有副总经理、副理、主管、领班。
主持人：经理开会地点：经理办公室开会时间：自定会议具体事项：由经理向副总经理汇报一周内的经营管理工作，并针对经营管理现状提出经营管理方案，副总经理裁决后，把企业精神及工作任务布置下去。
每月总结会：参加人员：总经理、副总经理、主管、领班，开会地点在经理办公室，开会时间为每月，主持人：总经理，具体事项：全面总结当月的经营管理工作、营收情况、工作表现，批评管理工作存在的不足，讨论拟定下个月的工作任务，并裁决。
每月员工大会：参加人员：全体员工，开会地点：各休息厅或餐饮、舞台，具体事项：表彰激励员工灌输企业的经营理念及经营思想并把每月的经营管理情况公布于员工，望员工再接再厉。
召开会议的目的：主要讨论管理工作出现的问题，我们的经营管理目标是否达成，工作任务是否完成，如没完成拿出什么方法来解决此类问题。
中等职业学校教学工作自我诊改报告
共同参与的质量评价、反馈与改进机制不健全、参
与度不高；在翻转课堂、智慧课堂建设上还有待进
一步提高。
原因分析：产教融合、校企合作的共同育人机制尚
未完全建立，第三方参与教学评价未能有效落实；
教师自我改进课堂、改进教学方式方法的主观愿望
不强。
主要成绩：学校高度重视师资队伍建设，不断完善 进一步完善师资队伍 教师参加各
室的使用率
发展。
逐步提高。
原因分析：受资金等影响设备的更换需分层、分步
到位；教师信息化能力参差不齐导致部分信息化教
学设施使用率不高。
主要成绩：在示范校建设基础上，学校教学资源得
到了极大的充实。纸质图书达 6.71 万册。各专业均
有精品课程、共建共享课程。运用学校信息管理平
4.2 教学资源 台，采集 建设状态
学、做的统一，实现了学生全面发展。为学生搭建 激励办法。
加。
1.2 人才培养 目标
“升学+就业”的多路径人才培养立交桥。升学比
例呈上升趋势。
存在问题：在升学路径上，还只是停留在 3+2、单
招层面上，升学品质有待进一步提高。
原因分析：学校升学工作起步稍晚，对升学尤其是
对口高职的研究不够；学生的意识不够，惧怕困难。
存在问题：专业教学资源库使用率不高；数量和质
量有待进一步提高。
原因分析：
主要成绩：各专业与企业紧密联系，深度合作企业 进一步完善学校现代 形成旅游专
42 家。充分发挥职教集团优势，在美容美发专业探 学徒制的工作机制；旅 业开展现代
索的“六步法 递进式”现代学徒制人才培养模式 游专业开展现代学徒 学徒制工作
5.1 校企合作 试点工作得到了广泛推广和借鉴。
企业经营诊断报告书
陕长岭经营诊断报告⓿陕长岭90年代中期在战略方向上的滞后与一连串的投资决策失败。
⓿陕长岭所处的“长岭环境”缺乏正向的协同作用，并对陕长岭的主业产生负面影响。
⓿陕长岭缺乏精简高效的、市场驱动型的组织结构。
⓿陕长岭缺乏科学合理的运营机制与强优的企业文化。
二零零零年五月十五日第一部分诊断介绍一、诊断的目的与意义本次诊断的主要目的在于：●调查陕长岭的外部经营环境●了解陕长岭领导关于企业未来发展的思路●熟悉陕长岭现有的业务结构及经营状况●熟悉陕长岭的组织构架、岗位设置及人员状况（权责、数量、素质）●了解陕长岭主要部门的运作状况●了解陕长岭的主要工作流程●感受陕长岭的组织文化氛围通过本次诊断，我们对陕长岭的内外部经营环境有了一个比较清醒的认识，并找出了制约陕长岭发展的瓶颈因素，从而为制定陕长岭的未来产业定位规划及企业发展目标和框架打下了基础。
二、诊断的方法本次诊断过程中，我们利用了下面的方法：●市场调查（委托）：我们利用了其他市场调查公司关于冰箱行业的市场调查结果●桌面调查：通过查阅报纸、期刊、互联网、行业研究等，我们调查了获得了关于陕长岭及冰箱行业的有关资料●陕长岭资料收集：1999年10月份及2000年4月份，我们在陕长岭收集了有关的内部资料●人员面谈：通过数次与陕长岭人员的项目前与项目后接触，我们先后与陕长岭的30多人进行面谈（其中项目合同签定后我们访谈了陕长岭各个部门共计17位中高层管理人员），听取了他们的思想与看法●实地考察：我们考察了陕长岭的产品研究机构与西安销售公司及陕长岭冰箱在北京等城市的销售状况●感受工作氛围：通过对陕长岭的接触，我们对陕长岭的企业文化与工作、组织氛围有一定的感知第二部分诊断内容一、陕长岭的背景认识1．历史沿革➢1957年，创建陕长岭公司前身——国营长岭机器厂，主产品为军用电子。
曾先后隶属于第二机械工业部、第四机械工业部、电子工业部。
最后，长岭厂由电子工业部下放为陕西省省属企业。
ODIS系统诊断方法
ODIS系统诊断⽅法ODIS车辆诊断系统操作⽅法⽬录⼀、VAS5054A蓝⽛诊断头的匹配 (2)⼆、诊断模式 (3)1、车辆识别 (3)2、与ElsaPro相关的可忽略的操作 (4)3、控制单元识别 (5)3.1 ⽹络布局图 (5)3.2 控制单元下拉菜单 (6)3.3 控制单元列表 (8)3.4 事件存储器列表 (9)4、引导性故障查询 (10)4.1 ⾃动⽣成检测计划 (10)4.2 ⼿动添加检测计划 (11)4.3 检测计划状态 (12)4.4 特殊功能 (12)5、⾃诊断 (13)5.1 控制单元识别 (13)5.2 控制单元⾃诊断 (13)5.3 汽车⾃诊断 (14)6、结束诊断 (16)三、刷新模式 (18)1、刷新 (18)2、结束刷新 (20)四、保存诊断会话 (20)1、保存诊断会话 (21)2、读取已保存的诊断会话 (22)⼀、VAS5054A蓝⽛诊断头的匹配将VAS5054A蓝⽛诊断头插⼊奥迪车的诊断接⼝，使⽤Windows⾃带的蓝⽛匹配程序寻找此设备。
在“Use the passkey found in the documentation”⼀栏中填写VAS5054A上的九位蓝⽛匹配码。
完成蓝⽛装置的安装。
安装ODIS系统时，会⾃动安装⼀款名叫“EDIC hardware installation”的软件，在Windows开始菜单“程序”中找到并打开。
选择“ADD EDIC”来配置蓝⽛端⼝。
选择设备类型为VAS5054。
在下图中选择任意⼀项“Standard Serial over Bluetooth link”选项，点击“OK”，完成端⼝配置。
⼆、诊断模式1、车辆识别ODIS系统开机，ODIS系统会⾃动校验蓝⽛诊断头是否已插⼊车辆，以及车辆点⽕开关是否处于开启状态。
如下图所⽰。
若未识别车辆，或车辆点⽕开关关闭，对应图标上会打叉显⽰。
此时点击“开始诊断”按钮会有相应提⽰。
确认⽆误后点击“开始诊断”，系统将进⾏车辆识别，系统若不能读取某些车型信息，如发动机型号等，需要⼿动将其补全。
模具管理控制程序及FMEA模式报告书
页次
3 /3
5.5.5 对判断为不能再使用的模具则按 5.10 之规定实施报废。 5.6 模具的封存 5.6.1 对于在一段时间内不会使用的工装/模具，由生产部进行清洁、保养后封存，并作“封存”
标识。 5.6.2 封存期间生产部应采取适当的防护措施，并进行定期点检。封存情况应记录在《模具履历表》
中。 5.10 工装/模具的报废
序号
Item / Function 项目/功能
Potential Faisure Mode 潜在失效模式
Potential Effect(s) of
Failure 潜在失效后果
Potential
Action Results措施结果
Sev. 严 重 度
CL AS S 级 别
Cause (s) / Mechanis
8
包装操作不 合理
3
制定包装规范
2
48
13 包装入库
数量不对 造成顾客欠料 6
未按包装要 求进行操做 、计数方式 不合理
2
进行培训、计 量器具进行校 准及日常点检
2
32
标识错误
顾客不满意、容 易错用
6
作业区有不
制定包装规范
同物料发生 3 、整理作业现 2 36
错贴
场
QEP-LE-10-05 共３页 王福兰
6
冲床性能不 稳定
模具磨损
2
影象仪进行首 件、设备点检
3
影象仪进行首 检/巡检/末检
3 30 2 30
2
入库贮存
材料混放
产品生产领料出 错,浪费生产时间, 5
降低生产效率
发料时出错
规划物料区域 分布图 2
精益化管理工作汇报(3篇)
精益化管理工作汇报（3篇）精益化管理工作汇报（精选3篇）精益化管理工作汇报篇1经过几个月精益思想的洗礼，精益管理这颗种子已成功播撒在华润这片沃土上。
从集团到利润中心，再到基层业务单元都充分认识到精益的管理思想、管理工具之于华润的重要性和必要性，毫不夸张地说，精益管理是华润增长模式转型、战略落地的重要命题，是华润向世界一流企业进军的新的助推器。
然而，精益的种子才刚刚播撒，如果想要使之在华润真正落地生根并非坦途。
一些中国企业的经验教训提醒我们，推行精益管理往往会走入如“高标准、低收获”、“见招拆招，不成体系”、“搞运动、一阵风”等诸多误区。
若要避免这些问题，就必须将精益理念渗入管理的各个环节，用成熟的管控体系推动精益管理落地，最终形成体系的精益。
而这正是华润之所长，6S管控体系作为集团在实践中摸索出的`成功管理之道，它见证了两次再造华润的辉煌，在此期间不断被注入新鲜的元素补充完善，现今已成为华润通用的管理语言。
用6S体系作为推动精益管理的载体，再合适不过。
知易行难，集团多业态共存的现状确实增加了推行新管理思想、工具的难度。
唯有将精益思想融入到6S体系的各个环节，同时在集团、利润中心、大区、基层业务单元四个层面立体化展开相互承接、相互关联的工作，才能将精益管理真正贯穿落地。
这就要求精益管理作为集团和利润中心战略落地的支撑、年度商业计划达成的举措，承接而下则是各级管理报告过程管理监控的手段和纠偏的方法，最终成为战略评价这一结果导向评定的考核指标和重要内容。
同时，它还必须与审计和人力资源接口，成为战略审计的新方向和经理人评价的新指标，从而形成一个完整的管理闭环。
在精益管理于6S体系运转的过程中，各个层级所关注的重点也不尽相同。
利润中心总部需专注于战略解码，对标分析，找出薄弱环节，聚焦改善重点；而大区则着重建立精益运营管理体系，推动改善项目实施，打造核心能力，将大区做实；基层业务单元侧重发动基层员工，宣贯精益文化，实施具体的精益项目和微小改善，通过持续改善把项目做精。
企业质量管理体系诊断报告
企业内部管理体系诊断报告（经典）公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵,都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失.当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题,而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。
我的介入更多的是站在专业的角度,全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计,都是有积极意义的.一、企业内外部环境分析:自我国加入WTO之后，国内外的市场前景空前壮大,同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。
翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K）,都因经营不善，不得不停业整顿。
众所周知,国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的,企业如人体,一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期,这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。
总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制,加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理,规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制,搭建员工职业发展平台,重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场,只有这样,企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜.二、当前企业存在的病态：1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。
2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。
新奥集团组织结构与运行现状
人力资源部、客户资源部组织结构图
人力资源部 主任
副主任
客户资源部 主任
人 事 管 理 处 主任
人力 招 考 综 资源 聘 核 合 信息 管 管 管 管理 理 理 理
1 1* 1 1
薪 酬 福 利 处 处长
薪 保险 酬 福利 管管 理理
11
翻 译
客户 关系 管理
服 务 管 理
111
督察室组织结构图
二、新奥集团组织结构与运行现在
新奥集团组织结构图
督委会
执行委员会
董事长 总经理
董事长办公室
副董事长兼党委书记
决
策
层
副
副
副
副
总
总
总
总
总
安
督
全
察
委
员
会
审督秘
计察书
安
室室室
委
办
公
室
廊廊廊
华上英 新海国 技办办 术事事 公处处 司
坊 物 业 管 理 公 司
坊 新 城 房 地 产 开 发 公
坊 新 建 筑 安 装 公 司
新奥集团 组织诊断分报告
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.
此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
说明： 新奥集团经过近12年的发展，由单一公司走向多元化产业的企
业集团。在组织规模上，新奥集团的组织规模从几十人，不断地发 展扩大到将近三千人，在组织不断膨胀的同时，组织的效率、分工、 衔接等问题，也相应的成为企业面向未来发展的主要问题之一。
总经理办公室 财务部
经营管理部 技术质量部 香港办事处
《管理行为》之读书报告
《管理行为》读书报告1911年以泰罗经典著作《科学管理理论》的问世为标志，西方文明中诞生了科学的管理理论。
西蒙的著述甚多，包括同他人合著的在内共有20多部。
其中，《管理行为》一书为西蒙的代表作。
西蒙结合科学管理理论、人际关系理论、运筹学和统计分析等学科，在心理学、社会学、社会心理学等行为科学的基础上，对企业组织行为和其它组织行为进行了系统的研究。
他对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究，导致了经济学中一个新的理论的诞生，即决策理论。
决策理论的诞生，结束了管理理论“经济人”模式的历史，开创了“管理人”的新时代。
一、《管理行为》写作背景西蒙在1939～1942年担任了加利福里亚大学的一个研究小组的主任，从事地方政府研究工作，并完成了关于管理决策制定的博士论文，该论文后来成为他的经典著作《管理行为》（1947）的基础。
决策理论学派是在二战之后发展起来的一门新兴的管理学派。
企业的规模越来越大，特别是跨国公司不断地发展，这些大企业的经营活动范围超越了国界，而且企业面临着更加动荡不安和难以预料的政治、经济、文化和社会外部环境，对企业整体活动进行统一管理就显得格外重要。
以西蒙为代表的决策理论学派逐渐成为一支新兴的管理学派，着重研究为了达到既定目标所应采取的组织活动过程和方法。
西蒙对组织决策理论的研究是开创性的，其理论已渗透到管理学的不同分支，成为现代企业经济学和管理学的理论基石。
二、关于谢辞“一本书就像一大片墓场，那些墓碑上的人名大多已经难以辨认。
”西蒙引用普鲁斯特《回来的时间》作为本书的谢辞，谦虚的指出他在写书时从很多人那里吸收语言词汇、获得灵感。
我们读书也是一样，从各种杰出的专家那里吸取知识，丰富自我。
但有时候尤其在读这些经典著作的时候，由于东西方的文化、理论和翻译上的不同，真的感觉自己就像掉进了一片墓场，没有时间、没有方向、迷茫不已，但和同学一交流讨论，就立刻有了不一样的感悟，感觉原来路就在旁边，只需一个转身而已。
企业运营管理诊断方案
企业运营管理诊断方案一、诊断目的企业运营管理诊断是指对企业经营管理情况进行全面细致的调查和分析，为企业经营管理提出完善和改善方案的过程。
对企业运营管理进行诊断能够有效地了解企业当前的管理状况，发现问题及其原因，并提出改进建议。
通过诊断，可以有效提高企业的运营效率，降低经营风险，增强企业的市场竞争力，提高企业盈利水平。
二、诊断内容1. 组织结构和管理模式诊断企业的组织结构和管理模式是决定企业运营管理效率和效果的基本要素。
诊断应对企业的组织结构和管理模式进行全面分析，包括各部门之间的职责和权限划分，管理层级和管理者的工作能力和管理水平，以及管理模式的运行效果等。
2. 生产运营管理诊断生产运营是企业的核心业务活动，其运营管理的效率和效果对企业整体运作产生重要影响。
对生产运营管理进行诊断应包括生产计划编制、生产工艺和生产设备的操作管理，生产成本和生产效率的控制等内容。
3. 财务管理诊断财务管理是企业运营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经济效益和财务风险。
对财务管理进行诊断应包括企业财务战略和财务政策的制定和执行，资金运作和资金利用效率等方面。
4. 人力资源管理诊断人力资源是企业最宝贵的资源，对企业的持续发展起着决定性作用。
诊断应包括企业人力资源的组织结构和规划、人员的选拔和培训、员工的激励机制、绩效考核和薪酬体系等内容。
5. 市场营销管理诊断市场营销是企业发展的重要推动力，其管理水平直接影响企业的市场份额和盈利状况。
对市场营销管理进行诊断应包括市场定位、产品定价、销售渠道、营销策略和营销效果等方面。
6.信息化管理诊断信息化是现代企业管理的重要工具，对企业的运营管理产生了显著的影响。
诊断应包括企业信息化现状、信息系统的建设和运行效果等内容。
三、诊断方法1. 问卷调查法通过问卷调查的方式，向企业员工、管理者及相关方面的专家学者发放调查问卷，以了解各方对企业运营管理问题的看法和意见。
2. 访谈法通过面对面的访谈方式，与企业员工、管理者及其他相关方面的人员进行交流，了解他们对企业运营管理状况的看法和意见，以及具体问题的原因和改善措施。
团队管理方案三篇
团队管理方案三篇篇一：团队管理方案一、核心团队管理的定义指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种团队，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。
基本上，团队是组织的基本单位，各种团队的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。
核心团队管理基础在于团队，其核心成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳。
而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。
一般而言，核心团队建立要能成功，必须具有下列要件：1、核心成员成立有其自然的原因；2、核心成员的经验和能力彼此能够相互依赖；3、核心成员的地位和身分最好相当，不能相差太大；4、核心成员的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。
核心团队管理是运用核心成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。
随著组织工作复杂性日益增多，很多工作难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理。
因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。
为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解团队目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成团队任务，最后要能积极投入团队目标的达成。
由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。
如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。
团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。
二、制定良好的规章制度小头目管事，大主管管人。
在团队规模小的时候，团队主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在团队规模较大的时候，团队主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
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贸易 贸易
服务
研发
采购 制造 质检 物流 对外 进口贸 批发 零售 售后
贸易 易
服务
在价值链延伸的同时，****的服务对象实质上由 供应商与国外进口商转向终端用户
供应商
生产什么？
****
能否撮合？
国外进口商
卖什么？
用户
能买到什么？
供应商
能生产什么？
**
提供什么？
国外进口商
能不能卖？
用户
想买什么？
****通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成
**换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自 身缺乏对利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激 烈的市场中，可选择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企 业的盈利能力受到影响。做品牌使**在部分地区具备一定程度的价格影响能力
利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的
1995为例
2001年
产品类别 电动工具、打火机、
注塑机、五金
出口额
各类产品出口额变化 大，不稳定
水泵、工具、文具 水泵出口额稳步上升
****在一定程度上也随之提高了利润控制能力
市场中 竞争厂 商
市场中 强势厂 商
成本 价格
= 价格
-
利润
价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本 来保证股东的利润实现。西方企业通常的价
•控制目标完 成过程与结果
整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价 值，同时获得利润，****长期以来以外贸为主
价值增值过程
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
贸易 贸易
服务
一体化企业
•新产 品开发 部门
•采购 部门
•制造 部
•质检 部
•物流 部门
•营销部门
•售后 服务部 门
战略分析
****在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了 一定的成效，也遇到一定的困难。
****在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的 不明确。在不明确的战略指导下，****的战略实施效果不明显 ，并导致管理中的问题。
企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于 企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力
格模型
= 成本
+ 利润
企业由于某种优势拥有市场价格控制能力， 通过调整价格或控制成本两种方式来实现利 润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒 保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术 垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软 等，
市场中 弱势厂 商
- 利润 = 价格
成本
厂商可调 节因素
厂商受控 因素
企业在市场中处于弱势，价格受市场制约 ，本身无优势，产品成本受供应商或自身 成本费用制约无法控制，利润的实现完全 依赖市场价格与产品成本的差值，自身无 力控制利润，利润一般小于行业平均利润 甚至亏损。一般为供大于求市场中无竞争 优势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等 国有企业
控制、调整
战略
组织结构
运行体系
人员
•确定企业远景
•确Байду номын сангаас企业目标
•在内外部环境 下，为实现目 标确定竞争策 略
•根据实现战 略所需职能进 行机构设置
•根据职能实 现界定组织之 间的关系
保障组织结构运 行，制定：
•业务运作制度 •财务内控制度 •决策制度
•任务分解到 个人
•根据任务目 标要求进行人 员配置
宁波
问卷调查，工作分析 ，供应商访谈，集中
讨论，资料补充
第四周 29/100北4/京11
撰写建议报告初稿 ，专家讨论
第五周 05/11-08/11
宁波
修改报告
访谈分析阶段
面访：40人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人）
撰写报告阶段
第二期末 09/11 宁波
中期汇报
汇报
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
专业公司
•设计 中心
如设 计院 、设 计公 司等
•采购 集团
如采购 联盟、 专业采 购公司 等
•加工 中心
•专业 检验中 心
•专业 仓库
•运输 公司
•外贸 公司
•进口 商
•发批•发•商批批商商发
•零售 商
•特约 维修 商
伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横 向和纵向整合
•进出口权进一步放开 •国家改革开放力度扩大 •对外交流渠道日益增多 •国内经济向外向型转化 •即将加入WTO
管理模式的诊断报告书
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
项目进程
第一周 09/10-14/10 宁波
初步内部资料收 集，资料分析
第二周 15/10-21/10
宁波
员工访谈，高层 访谈，资料分析
第三周 22/10-28/10
果，品牌产品销售额增长较快
单位：万美元
1,400.00 1,200.00 1,000.00
800.00 600.00 400.00 200.00
0.00
97年
98年
99年
2000年
BOSUNNY CNH WAL-其他 WAL-BEARING WAL-MOTOR WAL-TOOL MARQUIS
在此过程中，随着品牌资源的定向投入，**也由综合 外贸公司向专业化公司过渡
注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用
资料来源：**内部资料分析
但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下 滑，并对利润产生直接影响
单位：万元
50000
3500
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
5000
3000 2500 2000 1500 1000 500
•外贸行业代理差价日趋下降 •业务竞争日渐激烈 •人员流失
行业借鉴： 中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏海企：自行投资工厂 宁波联合公司：横向整合，专做代理
****在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制 ，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
单位：万元
主导业务
1600 ****近年各部门毛利额
1400
轴承部
1200
电机部
1000 800 600
工具部 成套部
400
轻纺部
200
水泵部
0
1998年 1999年 2000年 2001年
100% ****近年各部门毛利占公司比例
80%
轴承部
电机部
60%
工具部
40%
成套部
轻纺部
20%
水泵部
0%
1998年 1999年 2000年 2001年