人力资源管理职位评价
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❖ 通过制定出一套职位级别标准，然 后将职位与标准进行比较，将它们 归入到各个级别中去的方法。
❖ 确定等级标准是最关键的一项工作。 各等级标准应明确反应出各种工作 在技能、职责等要素上的不同水平。
分类法
❖ 标准制定：先将所有职务划分为若干类型，如管理类、事 务类、技术类及营销类等；每类职务再分若干等级，如高 级、中级、基层管理人员等；再对每个等级的职务，挑选 一个典型的关键职位，附上相应的职位描述，即形成标准。
职位评价概述
❖ 职位评价者的选择
▪ 实施工作评价的主体可以是一个人（主管或者专家）， 也可以是由组织各个部门的人员组成的委员会。
▪ 熟悉要评价的工作，公信力；部门代表性；既有管理 人员，也有基层人员；薪酬实践和财务分析方面有丰 富的知识、经验；接受有关的培训
职位评价概述
❖ 报酬因素的选择
▪ 所谓报酬因素就是指与履行工作职责，完成工作任务 有关的，企业认为应该并愿意为之支付报酬的因素。 是组织用来决定工作相对价值的标准。
▪ 通用付酬因素：技能（职务专业知识）、年资（工作 经历）、要求花费的体力和智力上的功夫（难度）、 所承担的责任（风险）、劳动条件等。
▪ 能够被各方接受；能够有效地区分各个工作；与被评 价的工作有关；报酬因素是可测量的 ；相互独立
▪ 劳资双方在报酬因素上需要有诚意的协商
职位评价概述
❖ 职位评价的一般流程（一）
案例
A是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常 抱怨工资低，而且一副不升工资就要走人的姿态，A经过 一番权衡，决定将工程人员的工资提升15%，本升了之后 就安心了，谁知不久，财务人员对工资埋怨不断，说比工 程人员低太多，缺乏工作积极性。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工 资要高出20%。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平 感；升吧，估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部 门都要提升工资。想到这里，A觉得升工资这样一件开心 的事情却让他陷入了无穷的困境……
分类法
❖ 分类法实施步骤：
▪ 获得相关的工作信息以及任职要求
▪ 确定职位等级：一般是从确定最低和最高的等级标准 开始；包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义 和描述。
美国的联邦分类体系中所使用的要素有：工作的复 杂性和灵活性，接受和实施的监督，所需要的判断 能力，所要求的创造性，人际关系的特点和目标， 责任，经验，要求的知识水平。
职位评价概述
❖ 职位评价的概念
▪ 指在对工作职位进行充分了解、分析的基础上，根据 工作的任务和责任、工作的难度、完成工作所需要的 技能、工作环境和风险等因素，对工作在组织中的相 对价值进行系统评估的过程。
▪ 目的，确定各个职位在组织中的相对价值，为确定不 同员工在组织中的价值提供依据。
职位评价概述
▪ 编写职位评价的指导手册：把各个 要素及其等级的定义、薪点值汇编 成一本便于使用的指导手册。
职位评估的方法
❖排序法、分类法、要素比较法、计点评分法
▪ 定性法与定量法； ▪ 工作与工作对比法与工作与标准对比法； ▪ 整体工作比较法与构成工作的单项因素比较法。
排序法
❖ 指评定人员凭着自己的判断，将组织中的职位进行 相互比较，根据职位的相对重要性或对组织贡献的 大小，建立职位等级序列。 整体、定性。
❖职位评价的特点
▪ 职位评价是对职位贡献价值的评价
非绩效评价，同等对比
▪ 职位评价是相对价值的评价
相对重要性评价；薪酬的绝对值需要参照市场薪酬水平、 组织环境、员工个人表现的影响
▪ 职位评价的结果具有稳定性
共性、稳定性、参照点
▪ 职位评价需要综合运用多种评价技术和方法
组织的公平理论、员工工作心理、数理统计知识和技术， 以及排序法、分类法、因素比较法、因素计点法
职位评价概述
❖ 职位评价的原则
▪ 对岗不对人原则
直接目的用于设计工资结构，“岗”与“人”
▪ 适用性原则
评价方法、评价要素和设计评价程序
▪ 标准统一原则
统一的评价标准和评价程序，由统一的职位评价委员会 过程参与原则
▪ 过程参与原则
员工参与，结果认同
▪ 结果公开原则
职位评价标准和职位价值序列，价值取向，内部公平
▪ 清岗：清岗过程是指为企业中所有的岗位定义一个 标准的职位名称。
▪ 职位评价的筹划与准备：工作计划、工作方式、评 价专家小组和数据处理工作组。
专家小组人数10-20人; 4-5评价数据处理小组
▪ 培训：职位评价的作用；职位评价的流程；职位评 价中需注意问题，主要立场和原则；评价工具的使 用；对评价过程中出现分歧的处理原则等
▪ 讨论报酬因素，确定评价指标体系
"风险责任"、"知识与技能复杂性"、"努力程度要求"和"工 作环境特征"
职位评价概述
❖ 职位评价的一般流程（二）
▪ 建立评价标杆：一系列具有代表意 义的典型职位。标杆分布在层次上 要大致均匀。专家对于该职位在企 业中相对价值的大小的认识清楚一 致。
▪ 对各个职位进行评价:用特定的职位 评价方法对职位进行评价;数据处理 小组把数据进行统计分析，及时反 馈给评价专家小组供讨论。
❖ 步骤： ▪ 选择需要进行排序的工作；
▪ 获取工作信息：工作信息主要是通过职位说明书 获取；
▪ 对工作进行比较和排序：简单排序法（卡片）和 wk.baidu.com对比较法（对偶比较）
排序法
配对比较法
排序法
算 术 平 均 加 权 平 均
达成排序共识
排序法的优缺点
❖ 优点
▪ 简单、快捷、成本最低的。适用小型组织或者工作较 少的组织。
职位评价概述
❖ 职位评价的作用
▪ 建立衡量岗位价值的统一标准
财务经理、营销经理
▪ 建立薪酬分配的客观基础
以技能为基础的付酬方式、以绩效为基础
▪ 保证组织内部公平，维持员工工作满意度
绝对水平，相对水平；内部公平；
▪ 为员工的职业发展提供参考系
便于员工理解组织的价值标准 ，晋升路径
▪ 为其他人力资源管理活动提供决策依据
❖ 缺点
▪ 如果涉及很多工作，将每一个工作都相互比较相当困 难。不同类别的工作岗位间可比性难以界定。
▪ 评估者多依据自己对职位的整体感觉进行排序，主观 性太强，不能提供量化的比较依据。
▪ 排序法最后只能得到各个职位之间价值高低的相对顺 序，排序法不能确定一个工作的价值比另一个工作的 价值大多少。
分类法
❖ 确定等级标准是最关键的一项工作。 各等级标准应明确反应出各种工作 在技能、职责等要素上的不同水平。
分类法
❖ 标准制定：先将所有职务划分为若干类型，如管理类、事 务类、技术类及营销类等；每类职务再分若干等级，如高 级、中级、基层管理人员等；再对每个等级的职务，挑选 一个典型的关键职位，附上相应的职位描述，即形成标准。
职位评价概述
❖ 职位评价者的选择
▪ 实施工作评价的主体可以是一个人（主管或者专家）， 也可以是由组织各个部门的人员组成的委员会。
▪ 熟悉要评价的工作，公信力；部门代表性；既有管理 人员，也有基层人员；薪酬实践和财务分析方面有丰 富的知识、经验；接受有关的培训
职位评价概述
❖ 报酬因素的选择
▪ 所谓报酬因素就是指与履行工作职责，完成工作任务 有关的，企业认为应该并愿意为之支付报酬的因素。 是组织用来决定工作相对价值的标准。
▪ 通用付酬因素：技能（职务专业知识）、年资（工作 经历）、要求花费的体力和智力上的功夫（难度）、 所承担的责任（风险）、劳动条件等。
▪ 能够被各方接受；能够有效地区分各个工作；与被评 价的工作有关；报酬因素是可测量的 ；相互独立
▪ 劳资双方在报酬因素上需要有诚意的协商
职位评价概述
❖ 职位评价的一般流程（一）
案例
A是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常 抱怨工资低，而且一副不升工资就要走人的姿态，A经过 一番权衡，决定将工程人员的工资提升15%，本升了之后 就安心了，谁知不久，财务人员对工资埋怨不断，说比工 程人员低太多，缺乏工作积极性。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工 资要高出20%。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平 感；升吧，估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部 门都要提升工资。想到这里，A觉得升工资这样一件开心 的事情却让他陷入了无穷的困境……
分类法
❖ 分类法实施步骤：
▪ 获得相关的工作信息以及任职要求
▪ 确定职位等级：一般是从确定最低和最高的等级标准 开始；包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义 和描述。
美国的联邦分类体系中所使用的要素有：工作的复 杂性和灵活性，接受和实施的监督，所需要的判断 能力，所要求的创造性，人际关系的特点和目标， 责任，经验，要求的知识水平。
职位评价概述
❖ 职位评价的概念
▪ 指在对工作职位进行充分了解、分析的基础上，根据 工作的任务和责任、工作的难度、完成工作所需要的 技能、工作环境和风险等因素，对工作在组织中的相 对价值进行系统评估的过程。
▪ 目的，确定各个职位在组织中的相对价值，为确定不 同员工在组织中的价值提供依据。
职位评价概述
▪ 编写职位评价的指导手册：把各个 要素及其等级的定义、薪点值汇编 成一本便于使用的指导手册。
职位评估的方法
❖排序法、分类法、要素比较法、计点评分法
▪ 定性法与定量法； ▪ 工作与工作对比法与工作与标准对比法； ▪ 整体工作比较法与构成工作的单项因素比较法。
排序法
❖ 指评定人员凭着自己的判断，将组织中的职位进行 相互比较，根据职位的相对重要性或对组织贡献的 大小，建立职位等级序列。 整体、定性。
❖职位评价的特点
▪ 职位评价是对职位贡献价值的评价
非绩效评价，同等对比
▪ 职位评价是相对价值的评价
相对重要性评价；薪酬的绝对值需要参照市场薪酬水平、 组织环境、员工个人表现的影响
▪ 职位评价的结果具有稳定性
共性、稳定性、参照点
▪ 职位评价需要综合运用多种评价技术和方法
组织的公平理论、员工工作心理、数理统计知识和技术， 以及排序法、分类法、因素比较法、因素计点法
职位评价概述
❖ 职位评价的原则
▪ 对岗不对人原则
直接目的用于设计工资结构，“岗”与“人”
▪ 适用性原则
评价方法、评价要素和设计评价程序
▪ 标准统一原则
统一的评价标准和评价程序，由统一的职位评价委员会 过程参与原则
▪ 过程参与原则
员工参与，结果认同
▪ 结果公开原则
职位评价标准和职位价值序列，价值取向，内部公平
▪ 清岗：清岗过程是指为企业中所有的岗位定义一个 标准的职位名称。
▪ 职位评价的筹划与准备：工作计划、工作方式、评 价专家小组和数据处理工作组。
专家小组人数10-20人; 4-5评价数据处理小组
▪ 培训：职位评价的作用；职位评价的流程；职位评 价中需注意问题，主要立场和原则；评价工具的使 用；对评价过程中出现分歧的处理原则等
▪ 讨论报酬因素，确定评价指标体系
"风险责任"、"知识与技能复杂性"、"努力程度要求"和"工 作环境特征"
职位评价概述
❖ 职位评价的一般流程（二）
▪ 建立评价标杆：一系列具有代表意 义的典型职位。标杆分布在层次上 要大致均匀。专家对于该职位在企 业中相对价值的大小的认识清楚一 致。
▪ 对各个职位进行评价:用特定的职位 评价方法对职位进行评价;数据处理 小组把数据进行统计分析，及时反 馈给评价专家小组供讨论。
❖ 步骤： ▪ 选择需要进行排序的工作；
▪ 获取工作信息：工作信息主要是通过职位说明书 获取；
▪ 对工作进行比较和排序：简单排序法（卡片）和 wk.baidu.com对比较法（对偶比较）
排序法
配对比较法
排序法
算 术 平 均 加 权 平 均
达成排序共识
排序法的优缺点
❖ 优点
▪ 简单、快捷、成本最低的。适用小型组织或者工作较 少的组织。
职位评价概述
❖ 职位评价的作用
▪ 建立衡量岗位价值的统一标准
财务经理、营销经理
▪ 建立薪酬分配的客观基础
以技能为基础的付酬方式、以绩效为基础
▪ 保证组织内部公平，维持员工工作满意度
绝对水平，相对水平；内部公平；
▪ 为员工的职业发展提供参考系
便于员工理解组织的价值标准 ，晋升路径
▪ 为其他人力资源管理活动提供决策依据
❖ 缺点
▪ 如果涉及很多工作，将每一个工作都相互比较相当困 难。不同类别的工作岗位间可比性难以界定。
▪ 评估者多依据自己对职位的整体感觉进行排序，主观 性太强，不能提供量化的比较依据。
▪ 排序法最后只能得到各个职位之间价值高低的相对顺 序，排序法不能确定一个工作的价值比另一个工作的 价值大多少。
分类法