如何成功建立集团公司管控模式

如何成功建立集团公司管控模式？
伴随着中国经济的急速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了很大的挑战。

中国企业要想在世界领域产生影响，比肩500强，不断扩大企业规模并且使之协调发展，首先必须理顺母子公司关系，扫清母子公司管控困境这个障碍。

集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，在我们看来，任何集团即要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。

在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。

解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。

实施集团化管理模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。

在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。

因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。

如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。

在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理容的创新。

要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。

并细化三项权力和四项管理容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。

包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。

建立重大决策责任追究制度，建立企业部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。

在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。

毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据更多的世界500强。

普遍存在的集团管控问题：
▪集团战略协同和执行力差，没有形成规高效的集团管理平台
▪集团管控模式滞后于企业发展速度，不能对业务战略形成有力支撑
▪集团管控模式与业务组合、资源和能力不匹配，危机潜伏
▪集团总部和子公司功能定位不清，权利边界模糊，职能交织，越俎代庖或出现真空▪下属企业独立倾向强烈，诸侯文化，山头主义，有集团之名而无集团之实
▪对下属企业控制过度，面临总部多头指挥，缺乏活力，经营行为无所适从
▪子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去
▪外派人员管理意识薄弱，外派董监事管理缺位，不能有效体现集团总部对参股企业的决策意图
▪部控制体系不完善，总部对子公司的管理漏洞很多，企业的运营监控和业绩管理缺失，制造经营风险
▪未能对子公司经理层实现有效的激励与约束，缺乏有效的战略牵引。

集团管控解决方案
▪在澄清集团公司战略基础上，分析集团总部资源与能力，设定对全资、控股子公司的管控模式
▪基于选定的管控模式，界定总部管理和监控领域
▪优化或重新设计集团总部的组织结构，界定总部各部门职能
▪将集团的主要运作程序化，建立总部与子公司运作接口的标准
▪设计职能管控制体系（战略管控、人力资源管控、财务管控等）
▪健全母子公司治理结构，建立母子公司管控的法律通道
▪集团管理流程与管控制度的设计
▪导入经营计划管控体系，建立子公司业务管理系统，进行业务监控及偏差分析▪导入人力资源管控体系，明确任免程序及规的子公司经营者考核和激励机制
▪导入财务管理与审计体系，建立母子公司集中管理的财务体系及责任追究制度▪导入投资管控体系，规母子公司之间的投资权限界面划分
▪导入信息管控体系，统一公司整体对外形象，集中处理危机公关及重大公关事项集团管控模式优化后可预计的成果：
▪形成清晰的母子公司职能定位及权限划分
▪系统全面的集团公司管控体系，有效管理经营风险，打造企业快速发展的保护带▪对子公司的集权和分权适度，激励充分，避免“一管就死，一放就乱”
▪调动企业部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。

▪增强集团公司战略协同效应，提升集团核心能力
▪整合分散资源，根据公司规划统一进行分配，形成企业合力
▪构筑母子公司间透明的“玻璃墙”，确保母子公司信息畅通，沟通有效
集团管控模式的主要容有：
从集分权角度讲，集团化公司管理可以分为三种模式
集团公司管控模式具有动态性及混合性的特征
战略管控的核心容
战略管控模式－三个体系四个报告
财务管控体系示意
通过财务分析与控制系统，管理风险，引导子公司发展
1、预算系统
以年度战略计划
为依据，制订年度财务计划并
落实到公司各责任中心
改造子公司董事会
目标核心
•战略管理改造
•资本经营改造
•制度创新改造
•企业文化改造
•努力到永远
•战略监控
•财务监控
•人才监控
•风险监控
•坚持高标准
•理念趋同过程
•信息对称过程
•非正式沟通过程
•议决组合过程
•拥有充分的信息
•建立规范的董事会
•让董事会真正地发挥作用
•把董事会和经营管理层的责、权
、利分开
•董事会决策体系规范化
•选择正确的人子公司董事会绩效评估模型
母公司委派人员评估流程图
子公司高管激励模式
某集团公司管控模式咨询服务案
项目背景
客户是西南地区大型的民营多元化集团企业，涉足房地产、医药、文化及其它产业等四大类型领域，拥有22家分子公司和合资公司，4家国外分公司。

历经多年的快速发展后，近三年客户的业务发展停滞不前，特别是赢利能力逐年下滑，2003年甚至出现大幅滑坡，从2004年开始情况虽有好转，但整个集团的经营效果并不理想，犯上了日益严重的大企业病：机构庞大、层级众多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重；整个集团从上至下控制松散，没有行之有效的控制和监督手段；各分子公司单打独斗，独自为政；信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应。

解决方案
确定业务组合战略并拟定各业务未来三年战略规划、产业政策和相关的保障措施；
基于整体的发展战略和业务规划，确定集团公司管控模式，调整组织结构和责权体系，以实现母子公司的清晰定位；
管控模式细化，设计5+1管控方案，打造科学的管理平台；
明晰关键管理流程，编制基于流程的管理制度，建立信息化管理平台，确保各业务在整体战略的框架下，协调行动，共同实现集团的战略目标；
管控方案出台后，应客户的要求，咨询公司对管控体系的实施进行了全程辅导。

实施效果
经过咨询公司与客户的通力合作，为客户制定未来三年、五年发展战略规划，明确了发展方向与发展愿景；通过管控模式的选择，集团获得明确定位，提升了集团总部对各产业业务的运营监控能力；形成集团的财务统一管理模式，创新了集团融资模式，为集团各业务发展提供资金支持；逐渐打造形成了集团的核心管理团队，明确的发展战略规划、发展愿景和良好的运营机制下，激励着每位核心团队成员与集团共同发展。

客户认为咨询公司提供的服务是及时的、准确的、深远的，提供的方案收到了立竿见影的效果，不仅解决了眼前存在许多问题，更为我们今后的良性发展创造了良好的基础和条件。

作者鹏先生简介
N.B.哥本哈根商学院管理咨询中心总经理
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