结果导向的工作考核技巧资料

四、如何对评估者进行评估
通常的情况是，上级对其 下属的表现给予虚夸不实的评 价。 把表现不佳的雇员说成表 现尚可，把表现尚可的说成表 现令人满意，把表现令人满意 的说成高于标准，把表现高于 标准的说成数一数二的┅┅
绩效评估的常见缺陷
没有评语； 评语和评分不一致； 间接批评的评语； 为对方提供借口的评语。
第二单元 公司规模与绩效考评程度
一、1 -- 20 人： 没有必要进行正式的绩效考评
二、20 -- 80 人： 需要进行简单的绩效考评
三、80人以上： 有必要进行系统的绩效考评
一、1 -- 20 人： 没有必要进行正式的绩效考评
原 因：
1、管理者与员工、员工之间工作状况比较了解； 2、员工的工作职责和任务经常变化； 3、口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易
误区之一：
对考核定位的模糊与偏差
考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考 核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解 决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。
误区之二：
绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩 效指标是考核中一个重 要的、同时也是比较难 于解决的问题。
误区之三：
考核周期的设置不尽合理
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开 始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以 及考核期后的结果反馈工作。
案例分析
摩托罗拉的绩效考评
多谢各位 积极参与 !
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多 数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。 如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得 考核的周期与奖金分配的周期保持一致 。
误区之四：
考核关系不够合理
要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考 核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。
误区之五： 绩效考核与其前后 的其它工作环节衔接不好。
解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等。 解决员工的人事调整问题。 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等。 了解员工培训和教育的需要。 谁需要什么样的培训？等等。
从员工角度：
了解公司对他工作的评价。 知道自己改进工作的方向。
四、绩效考评的原则
1、公开的原则； 2、客观性原则； 3、重视反馈的原则； 4、可行性和实用性原则； 5、避免“鞭打快牛”的原则； 6、以工作为重点的考评原则； 7、重视时效性原则。
应采取的措施
1、匿名考核； 2、加强考核者的责任意识 ； 3、采用统计程序； 4、识别和量化偏见。
二、绩效考评的操作过程
➢ 制定绩效考评计划以及相 应的考评办法和考评标准；
➢ 考评者训练； ➢ 员工自我评价； ➢ 直接主管考评； ➢ 综合考评； ➢ 考评面谈； ➢ 考评结果的归档。
三、绩效评估的要点
三、80人以上： 有必要进行系统的绩效考评
原 因：
1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 2、员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少； 3、形成了较稳定的组织结构； 4、员工之间有些根本不认识； 5、人事部独立。
第三单元 绩效考评的一般程序
1、制定绩效评估计划； 2、 确定评估的标准和方法； 3、收集数据； 4、分析评估； 5、结果运用
形成较为准确的评价； 4、没有专门的人员负责人事工作。
二、20 -- 80 人： 需要进行简单的绩效考评
原 因：
1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。 2、员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有
大量的“救火队员” 3、形成了组织结构，但变动频繁。 4、员工之间形成较多的小团体，不同团体之间
员工很难有非正式交流，所以很难形成客观 的评价。
二、人们为什么不喜欢绩效考评？
➢ 被评估者的焦虑； ➢ 主管人员的焦虑与回避。
被评估者的焦虑
由于被蒙在鼓里而Fra Baidu bibliotek来的担心。 对批评或惩罚的焦虑。 害怕自己的弱点暴露出来。
主管人员的焦虑与回避
认为这件事没有意义。 担心由于这件事情会与
员工发生冲突。
三、绩效考评的目标
从公司角度：
全视角绩效考核法的优点
1． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息； 2． 信息质量可靠； 3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理； 4． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见
对考核结果的影响； 5． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自
我发展意识。
采用全视角绩效考核法
收集数据的方法
➢ 生产记录法； ➢ 定期抽查法； ➢ 考勤记录法； ➢ 项目记录法； ➢ 减分搜查法； ➢ 限度事例法； ➢ 指导记录法。
分析评估的过程
➢ 划分等级； ➢ 对单一评估项目的量化； ➢ 对同一项目不同评估结果的综合； ➢ 对不同项目的评估结果的综合； ➢ 结果运用
第四单元 绩效考评的技巧
七、绩效评估应注意哪些事项
应该做的：
* 事先做好准备； * 聚焦于工作表现和今后发展； * 对评定结果给予具体的解释； * 确定今后发展所需采取的具体措施； * 思考负责人在下属今后发展方面的角色； * 对理想的表现予以强化； * 重点强调未来的工作表现。
绩效评估应注意哪些事项
不应做什么：
* 教训员工； * 将工作考核和薪资与晋升一并谈论； * 只强调表现不好的一面； * 只讲不听； * 过分严肃或对某些失误喋喋不休； * 认为双方有必要在所有方面达成一致； * 将该员工与其他员工进行比较。
一、考评的方法
1、业绩评定法； 2、工作标准法； 3、强迫选择法； 4、排序法； 5、硬性分布； 6、关键事件法； 7、叙述法； 8、目标管理法； 9、全视角绩效考评法。
全视角绩效考核法
据最新调查，在《财富》排出的全球 1000家大公司中，超过90%的公司在职业 开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效 考核系统。
八、做好鉴定工作的三个要点
1 . 评定工作应在每年的固定时日来进行，而 不应按照职工就业周年来进行；
2 . 建立一个管理委员会来审查一切评定材料； 3 . 要举行定期的督察会议讨论各种问题。
九、绩效考评之误区
误区之一：对考核定位的模糊与偏差； 误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性； 误区之三：考核周期的设置不尽合理； 误区之四：考核关系不够合理； 误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。
结果导向的工作考核技巧
——有效的绩效考评
绩效管理资料： http://www.cnbm.net.cn/add/perform
ance.asp
第一单元 绩效考评概述
一、绩效考评的定义； 二、人们为什么不喜欢绩效考评； 三、绩效考评的目标； 四、绩效考评的原则。
一、绩效考评的定义
针对企业中每个职工 所承担的工作，应用各 种科学的定性和定量的 方法，对职工行为的实 际效果及其对企业的贡 献或价值进行考核和评 价。
五、如何确定绩效考评的内容
绩效考评的内容一般分三种类型：
1、 品质基础型； 2、 行为基础型； 3、 效果基础型。
六、 利用绩效考核实现“双赢”
实现“双赢”，使用好绩效考核这 把“钥匙”，需要校正下列误差： ➢ 考核标准理解的误差； ➢ 考核光环效应误差； ➢ 考核趋中误差； ➢ 考核近期误差； ➢ 考核个人偏见误差； ➢ 考核自我比较误差。