人力第三章

组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种
人员吗？为什么？何种类型的人员难以找到？
组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会
影响组织人力资源的稳定？
当企业出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法
吗？如果人员过剩，企业将如何解决？
1.人力资源战略

含义：是企业在内、外部环境分析的基础上，确定组

人力资源规划不能脱离企业战略。人力资源规划的
目的，就是要提供未来企业经营目标实现所需要的
人力资源。具体的工作目标就是：在合适的时间，
以合适的方式，提供合适数量的合适员工。






这四个“合适”反映了人力资源规划所要追求的四个平衡 的目标： ■合适的时间——时间段的平衡，比如现在多少人，今年 多少人，明年多少人； ■合适的方式——内外部的平衡，内部培养多少人，外部 空降多少人； ■合适的员工——人岗匹配的平衡，如每个具体岗位与人 员的匹配，每个类别岗位与人员的匹配，每个层级岗位与 人员的匹配； ■合适的数量——各类岗位编制与人员数量的平衡，如营 销岗位需要多少人、中层管理需要多少人。 一言以蔽之，人力资源规划就是要弄清楚实现企业战略目 标或者短期经营目标及策略，在每个或者每类岗位上，每 个时间段上分别需要从内外部配置的人力的数量与质量。
人力资源管理如何满足企业经营活动的变化


某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经 理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一 个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。 我告诉客户我们能够做到。” 此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：“据我 所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出 符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进 行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产 经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细 分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。 我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增 加。”
（一） 人力资源短缺的调节 1、充分利用现有人员

将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部 门或岗位;

对员工进行培训; 在法律允许的范围内增加工作时间; 提高员工的工作效率
2、降低员工离职率 3、增加雇佣，补充人力资源的不足 招聘临时工或小时工 招聘新员工 4、减少人力资源需求量 安装新生产设备， 用机械生产代替人工劳动 外包（Outsourcing）
要求 专家 估计 组织 对人 力资 源的 需求
专家 修 改各 自 的估 计
重复此 过 程, 直 至 达成一 致 （根据 设置 的一致 性 标准）
含义：是指为了满足企 业在未来一段时间内的 人力资源需求，而对将 来某个时期内，企业从 其内部和外部可以获得 的人力资源的数量和质 量进行估计。包括组织 内部供给预测和组织外 部供给预测两部分。

大刘在一家IT公司从事技术开发工作。由于他工作努力，肯钻研，为 人和气又乐于助人，深受上司赏识和同事好评。大刘的性格非常适合
他的岗位：可以试验各种创新，以工作为乐，与世无争。他在不久前
被公司提拔为项目主管。大刘非常感激上司对自己的知遇之恩，决心 以更好的业绩来回报上司。他更加埋头苦干，想更多的点子，下属有
人力资源供 给预测 内 部 环 境 外 部 环 境
供需平衡
人力过剩
人力不足
No action
停止进用减 少工时提前 退休解雇,解 聘
招聘 甄选

确保企业发展中人力资源的需求 有利于人力资源管理活动的有序化


有利于提高人力资源的利用效率
有利于协调人力资源管理的具体计划

有利于实现个人行为与企业目标的统一
81
38




组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个 等级。在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的 地位。 如：称职是教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的 运动员被提升为主管体育的官员无所作为。 一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人 浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。 改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不 能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能 够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很 好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其 无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

人力资源规划的含义 ◦ 广义：所有的人力资源计划 ◦ 狭义：人力资源供需平衡计划（人员规划）

人力资源规划的类型： ◦ 长期/中期/短期

人力资源战略规划 组织机构规划 人力资源管理制度规划 企业人员规划 人力资源管理费用规划
活动项目
1. 2. 3. 4. 5. 6. 招聘 工资水平市场调查 人员测评 培训 公务出国 调研
是谋求百大企业？

决定因素——是否具备有战略价值的人力 资源管理模式和面向未来的员工队伍！
人力资源规划
纳 贤
知识点

掌握人力资源规划的内容、流程和意义 了解人力资源供求预测的基本方法 了解人力资源规划评估与控制的方法
技能点
掌握人力资源规划方案的
编制

人力资源规划的概念 、内容、流程和意义


人力资源供求预测的基本方法
企业劳动定员定额管理

人力资源规划方案的编制
总是缺人的企业

万顺公司在短短5年之内由一家手工作坊发展 成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不 定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企 业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多 少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少 等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要 求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为 一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、 有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且 人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什 么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才 市场跑。
A3
B3
9
9
5
12
6
招聘（2）
11
平调（1）
人员接替模型
3.马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有相等时间间隔 的时刻点上各类人员的数量分布。 该方法的前提是企业内部各类人员的转移率是确定 的。 马尔科夫模型应用举例：

人员流动概率 职位层次 高层管理人员（H） 中层管理人员（L） H 0.8 0.1 0.7 L S A 离职 0.2 0.2
什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久，大刘却发现自己困难重
重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来管理好这 个项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术
的事。二是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进
度，同事怨言很大。三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己 不服气，自己又不好意思说什么。结果，上司、同事、自己都很不满
高级会计师（S）
会计员（A） 职位层次 高层管理人员（H） 中层管理人员（L） 高级会计师（S） 会计员（A） 初期人员 数量 10 30 60 120
0.05
0.8
0.15
0.05
0.65 S A
0.1
0.2 离职 2
H 8 3
L
21 3 48 18 3 78
6 6 24
预计人员供给量
11
24
66

1.现状核查法：对组织的工作进行分类，确定每一 级别每一职位的人数，经统计后，形成现有人力资
源供给情况描述

2.人员替补图法（见下图）
职务系列A
A1
离职（1）
职务系列B
职务系列C
3
A2
2
晋升 （1）
晋升（1）
B2
C2 平调（1）
人员 需求 量
5
4
晋升（2） 平调（1）
3
3
4
C3
5
人员 供给 量
销售经理
签订一个大 的订单
一年内 完成
收益
人力资源部经理 人员配 置不足
招聘
培训 人力成本 的提高
企业战略 人力资源 外部环境
人力资源 供需比较
制订人力 资源规划 控制、评估 与反馈
人力资源存量分析
人力资源 内部环境
人力资源需求预测
人力资源供给预测
策略规划
人力资源规划
人力资源需 求预测
比较需求与供 给的差异


（1）经验预测法 经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力 资源需求进行预测的办法。 自上而下预测法： 由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然 后由各级部门自行确定用人计划 自下而上预测法 ( Bottom-up, or Unit ) 每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力 资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸 大本部门需求的倾向，最后做出汇总。
织战略目标，并根据组织战略目标制定出人力资源管
理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组
织战略目标和人力资源目标的过程。

种类:开发战略、人才结构优化战略、用人战略
人力资源战略与其他战略的关系（如下图）
企业战略
业务战略1
业务战略2 营销战略
业务战略3
职能战略
生产战略 HR战略
2.人力资源规划
1、 限制雇佣; 2、减少工作时间或限制加班; 3、鼓励提前退休; 4、减少工资或限制工资的增长; 5、工作轮换或工作分享; 6、解聘或裁员
ຫໍສະໝຸດ Baidu

一 企业劳动定额定员的含义 1.劳动定额的含义 在一定的生产和技术条件下，生产单位产品或完成 一定工作量应该消耗的劳动量（一般用劳动或工作 时间来表示）标准或在单位时间内生产产品或完成 工作量的标准。 劳动定额是衡量劳动效率的标准，是工时定额和产 量定额的合称。
意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。


是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、 教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题，都会 受到彼得原理的困扰。比如现在各所名牌大学的校 长，几乎是清一色的两院院士，可他们真都懂得管 理吗？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理 性的工作，对他们的本职工作——教学和科研的影 响又有多大呢？学校的行政管理者必须要由这些学 术金字塔尖上的人来担任吗？料理上万人的吃喝拉 撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重，作为 院士，心里能不清楚吗？ 彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜 力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提 升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥 能力。


（2）德尔菲法 ( Delphi technique)：获得专家（ 从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自 组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。
有结构的专家预测法
主持人 要求 专家 （通常 6-12人） 背 靠背地 提出 影响人 力资 源供应 和需 求的因 素 主持人 收集 各专家 提供 的数据 和资 料, 并 加以 整理, 然后 将结果 反馈 给各专 家
含义：是指根据企业的发展规划和企业的内外条件， 选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质 量和结构进行估计。 内容：现实的需求与未来的需求 影响因素： 外部环境：经济环境 社会政治法律环境 各类劳 动力市场 技术的革新和进步 内部环境：企业发展战略 企业经营状况的好坏 企业管理水平 企业员工素质 方法：定性预测法、定量预测法
费用项目
广告费、招聘会经费、高校奖学金 调研费 测评费 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 护照费用、签证费 专题研究会议费用、协会会员费用
7.
8. 9. 10. 11.
劳动合同
辞退 残疾人安置 劳动纠纷 办公业务
认证费
补偿费 残疾人就业保障金 法律咨询费 办公用品费与设备投资
人力资源规划
即时案例

近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即 瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3 天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源 经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和 面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术 工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘 口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了， 不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不 由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现 在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺 人，你现在才给我，现在早就不缺了。” 人力资源经 理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空， 你一说缺人，我就变出一个给你？”……
任何人力资源管理项目只有与公司的经营目 标相联结，并贡献与经营目标才能真正 为公司增值！ 只有整合的的人力资源管理才能形成合力， 这种合力的形成有赖于对员工和职位的 深入理解及两者之间的匹配！ 一流的企业需要一流的人力资源管理，一流 的人力资源管理需要一流的人力资源管 理能力！

中国企业的梦想——是构建百年老店，还