三星公司营销策略分析

三星公司营销策略分析
一、三星公司简介
（一）公司概况
三星公司2001年起成为全球最大的内存芯片、纯平显示器以及彩色电视制造商以及第三大手机制造商，在全世界47个国家建有89个分支机构。

集团旗下的旗舰公司-三星公司除了本土以外投资最多的是海外市场。

三星近几年在中国市场上取得了巨大的成功，不仅是因为他们手中掌握了国内企业所不能比拟的强势品牌优势，提供了具备竞争力的产品，并且他们独具特色的企业文化业发挥了举足轻重的作用。

世界著名企业都具有独特的企业文化，企业所创造的独特的企业文化是企业成功的基本条件，已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。

但是一个独特的企业文化遭遇另一个文化的时候，两个文化的融合就并非简单的事情，稍有不慎就会产生跨文化之间的冲突，尤其是在企业内部管理方面出现很多问题。

本案例分析将对三星总公司和在华子公司的企业文化、文化差异进行分析，阐述三星在华的发展情况和经营状况、三星的企业文化以及特征，提出三星克服文化差异的方法和对策。

1992年，三星公司开始实施向中国大规模投资的战略。

10年来，通过不断了解、适应和开拓中国市场，三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。

三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。

三星在短短半个多世纪创造了令世人惊叹的企业神话，其独特的经营理念、不断创新的企业文化成为诸多企业竞相模仿学习的准则。

中国改
革开放以来，许多国际企业来华投资，而且中国企业不断向国际企业学习，包括新技术、经营管理模式、营销战略等多方面。

同时，很多中国企业正在准备向国外发展。

（二）主营业务
三星公司在中国的投资主要由三星公司、三星电机、三星SDI、三星康宁、三星SDS等相关公司构成。

此外，第一毛织、三星TECHWIN （三星航空）、三星重工业、三星物产、第一企划、三星生命、三星火灾等公司在中国也有投资。

目前三星公司在中国经营的产品主要包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯以及办公产品。

半导体（IC、TR）、34英寸纯平显示象管等核心零部件；被偷大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品。

数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。

三星电子业务涉及多个领域,主要包括半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等。

三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。

（三）公司规模
韩国三星集团是韩国最大的企业集团之一，2006年世界财富500强企业, 全球排名第27位；《商业周刊》公布的INTERBRAND品牌价值排名中, 三星以150亿美元的品牌价值名列全球第20位。

三星集团业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

全球共有30多个下属公司及若干法人机构，在近70个国家和地区建立了近300多个法
人及办事处，全球员工总数为19.5万。

中国三星电子的生产经营活动是目前中国三星在华最大业务部分。

三星电子的生产、销售和服务网络遍及北京、天津、山东、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地区。

到2005年为止,三星电子全国共有14家生产法人、8家销售法人、 4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门,截止05年底,在华员工 2.3万,销售额 176亿美元,其中出口额78亿美元。

公司荣获2005年“中国100个最具价值消费品牌”排名第1名(《北大商业评论》)；“中国最受尊敬企业”之一(《经济观察报》)；“大学生最希望应聘的企业”之一（智联招聘网）；在“中国出口500强企业”排名中,三星所属的9家法人进入200强企业,15家法人进入500强企业。

二、三星公司的内外部环境分析
(一)三星公司的外部环境分析
（1）三星公司的pest分析
1、政治要素
韩国的经济与政治相互纠缠，财阀与政府间相互依赖。

企业一般是在政府的主导下追求自身的成长和发展。

随着经济发展的多样化，政府职能逐渐弱化，企业和社会逐渐成为经济成长的主导。

三星也不例外。

2、经济要素
现在各国经济飞速发展，在先进的二十一世纪，高科技电子产品是非
常重要的产业。

三星的产品正是世界发展所需要的。

3、社会要素
体育运动团结、进取的精神与三星企业哲学存在着强烈的共鸣，三星正是借助奥运平台，向全世界消费者传播其品牌内涵，赢得了消费者的好感和信任。

与此同时，三星公司也非常认真地履行着优秀企业应尽的社会责任，尽其之所能，努力提高周围人，特别是残疾者、儿童、老人以及低收入家庭的生活质量。

4、技术要素
三星提炼出了“数字世界”的品牌核心价值，给品牌注入“e公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底改变三星品牌过去在消费者心目中“低档、陈旧”的印象，使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象
（2）三星公司的波特的五力模型分析
（二）三星公司的内部环境分析
（1）企业的资源分析
1、有形资源：2009年，三星电子市值已达到1102亿美元，首次超越英特尔，成为全球营收最大半导体制造商，三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔，2008年是世界上拥有最多的21个产品，在市场上最多市占率第一的供货商。

2、无形资源：韩国去年在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。

从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。

（2）
企业能力分析
1、财务能力：三星电子市值超越英特尔，达到了1102亿美元，比英特尔市值高出了8.6亿美元，成为全球营收最大半导体制造商。

三星公布2010年财报，全年营业额1,388.6亿美元，净利145.03亿美元，再度拿下全球科技商营收第一。

2、营销能力：三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。

三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔。

（3）企业核心能力分析
1、业务分析：消费型电子、DRAM 与 NAND Flash，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。

2、核心产品分析：LCD电视，液晶皮肤，半导体（DRAM，NAND Flash），移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，固态硬盘，有机EL，白色家电，家庭影院等
三、三星公司的综合战略分析
（一）SWOT分析
四、三星的企业使命和战略目标
（一）企业使命
所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。

一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。

三星的企业哲学
三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。

作为人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量三星的企业宗旨
狭隘的宗旨：我们生产电子产品
合适的宗旨：我们促进科学创新与方便人类
（二）企业愿景
三星创造的品牌奇迹，首先要归功于确立了“引领数字融合革命”的品牌愿景。

经历1997年和1998年亚洲金融危机后，三星总裁李健熙深刻地认识到，品牌制胜才是三星崛起的关键。

李健熙以敏锐的眼光看到，数字化浪潮正在席卷全球消费电子行业，从模拟技术到数字技术，是整个消费电子行业技术发展的方向。

于是，在李健熙的带领下，三星决心把核心竞争力从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌。

三星制定了新的品牌战略，确立了新的品牌愿景“引领数字融合革命”，致力于领导全球数字集成革命潮流。

紧密围绕这一品牌愿景，三星提炼出了“数字世界”的品牌核心价值，给品牌注入“e公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底改变三星品牌过去在消费者心目中“低档、陈旧”的印象，使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。

此后，三星在全球范围内进行了声势浩大的品牌推广运动，树立了三星在数字化时代领导者的品牌形象。

应该说，“引领数字融合革命”品牌愿景的确立，为三星找到了品牌
崛起的支撑点，也拉开了三星腾飞的序幕。

仅仅一年的时间，三星便取得了另人刮目相看的成绩，公司收入增长了10倍之多，公司的股票上升了233%，净收入猛增了100多倍。

（三）企业战略目标
1、三星提高质量的目标
①坚持顾客满意导向
②立足长远的产品与技术开发
③倡导文化营销
2、三星提高人力资源质量的目标
在招聘环节，培训环节，薪酬环节，员工配置、选拔、晋升环节，日常管理环节上，三星坚持改革创新、奋勇前进、不断学习、永不止步
3、三星提高经营质量的目标
实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势。

五、三星企业战略的选择分析及战略实施
（一）公司战略
通过集中生产单一产品的早期发展战略，在早期，三星公司的发展是通过不断改进它的单一产品---电子产品。

从1969年正式建立“三星电子”产业，通过不断改进它的单一产品。

在确立半导体、LCD、通信等技术领域后，三星正式转入实施多元化战略。

如向显示器、向更多电子产品领域以及其他类扩张。

三星公司的多样化生产集团是前向一体化战略的典型，直接生产其客户生产的产品，从而进入客户的生产领域。

而后向一体化则是独立生产过去从供货商那里购买的产品，以此打入其供货商的经营范围。

1、一流的人才战略
三星集团的超一流战略成功的重要原因之一，是公司鲜明的人才策略。

在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。

战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。

在三星集团，从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名。

三星集团当前共有14.1万员工，海外有5.4万人，国内有8.7万人。

其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士 2、一流的品牌战略
一流的人才队伍为三星从劳动密集型企业向知识密集型企业的过渡奠定了坚实基础。

三星集团在全世界各地设有16个研发中心，组织了23家世界级的科研机构。

三星集团在赶超战略中，特别重视知识产权和技术专利，在美国申请的专利位于世界第二名，仅排在IBM之后，达2453件之多。

三星集团还充分发挥一流人才队伍的科研潜力，R&D费用每年超过利润的10%以上。

一流的科技队伍使得三星集团能够在相对短的时间内赶超美日欧企业，创造出很多世界第一：DRAM 世界第一、闪动储存器世界第一、液晶显示屏世界第一、静态芯片世界第一等等。

优秀的人才加上卓越的技术开发管理，使三星的世界品牌知名度从2002年的第34位飞跃到2006年的20位，排在日本索尼
公司之前，品牌价值高达160多亿美元。

3、蓝海战略——数字融合革命
现在，三星电子已经成为数字时代领跑者，而这场数字革命则起源于1999年，三星电子公司在1999年的30周年庆典活动中宣布，在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。

按照这个计划，公司决心引领数字融合时代的发展。

在这个数字融合时代中，家用电子设备、信息/电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将会聚在一起。

但是，如果把视线放到几年前，三星电子的数字化之路并不平坦。

1996年，执掌三星日本业务的尹钟龙被召回国内，担任三星电子总裁兼CEO.据尹钟龙回忆，当时三星电子的企业文化只能用“洋洋自得”这个词来形容，陶醉于往日取得的成就，不思进取。

90年代中期，三星电子下了一次明智的赌注，即把芯片赚来的钱投到无线通信中，并在1994年推出了自己的手机。

不过，当时三星的整体情况仍不乐观，除半导体部比较风风火火、特立独行外，其他业务部门都很中规中矩，当然也死气沉沉。

为了深化“数字融合”的理念，三星电子把自己命名为Digital-ε Company，Digital-ε Company 中的e写法很特别，对其特殊的寓意，三星电子甚至做出了特别说明：“数码-电子公司”中的“ε”指的是保证每个商务程序都要实现最大的效率。

在2001年，三星电子完成了一个全球的ERP系统，该系统囊括了遍布47个国家的24家生产设施和35家销售子公司。

这个全球性的IT
基础结构为商务运作提供了一个坚实的、可扩展的平台，它不仅覆盖了整个供给链，同时还对三星与合作伙伴、供应商和用户之间的联系方式和合作方式产生了革命性的影响，将更好的产品和解决方案、更高的效率和双赢的资源组合起来并帮助三星提高竞争力以及进行准确的市场定位。

不仅如此，它还将提高公司在各方面的基本水平，并有助于挖掘顾客价值和培养用户忠诚度。

（二）竞争战略
在向世界超一流企业转型的过程中，三星集团采取了三个成功的转型战略：超一流企业必须从普通的OEM变为国际知名的品牌；
超一流企业必须从发展轻工业向重工业倾斜，最终再转向IT；
超一流企业必须从劳动密集型转向资本密集型，最终成为知识密集型企业。

1、三星的低成本战略
三星电子低成本战略的重要措施是海外制造，三星电子PC事业部副总裁严圭浩回顾说，“1997年金融危机后，三星进行了整个公司范围内的结构调整，包括电视的整个生产基地，我们都转移到中东、欧洲、中国等，用这种向海外转移的方式，来缓解高成本的公司压力，从而克服了当时的一些困难。

现在，为了进一步降低成本，三星电子的海外制造上也产生了新举动。

除了中国这一制造重镇，三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。

2、三星的差异化战略
七年前，三星发动的“数字融合革命”旨在抓住模拟技术到数字技术
的转变契机，现在，这一目标已经不合时宜，三星正在给“数字融合革命”加入新元素。

随着设备融合、网络融合与服务融合的加速，商业领域的扩张以及涵括有线和无线业务的服务集成，将是“数字融合”策略的下一步。

无所不在的计算技术、IT技术和生物技术的融合，以及情绪智能化的技术将构成下一代推动经济发展的三大关键技术。

为了保持差异化，三星电子继续在研发、技术升级上投入巨资。

三星电子最近决定，从现在起到2010年将花费240亿美元建立新的半导体生产线，在今后十年中还要另外耗费100亿美元加强液晶显示屏业务。

2005年，三星把其收入的9%约54亿美元投入研发和设计。

2004年的投入约46亿美元，占其收入的8.3%。

3、三星的最优成本供应商战略——“三星模式”
三星模式的工业园分别在世界7个国家建立，其中包括中国的北京。

三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。

“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel 来实施。

rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商，rugel为三星提供全程服务,三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。

“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。

可以看到，三星模式的核心就是将零配件供应商直接“拉到自己身边”，
组成工业园区。

这样的工业园区能够在地理位置上将物流成本缩到最小。

更关键的是，这样的工业园区使三星整个供应链的快速反映成为可能。

因为在这种环境下，无论是人流、物流、还是信息流，都由于实际距离的缩短得以高速流动。

六、三星公司的未来发展
新经济时代的来临已经为企业创造价值的模式提供另一个新方向，旧有的企业营运规则不断地被取代，全球化、信息科技、创新及企业竞争层次不断改变着今日企业营运规则环境。

面对激烈的竞争，三星要向成为百年超一流企业的新目标前进。

为实现 vision2020，三星电子制定了三大战略方向，分别为: 实现新技术先导、新市场创出、新生活方式营造等的“创造经营”; 构建对内对外协作体系，实现相生经营，实现绿色经营的“伙伴经营”; 拥有各类充满热情和挑战精神的人才，培养最高水平专家的“人才经营”。

为了实现世界第一大IT企业的目标，首先将扩大和巩固三星电子在现有的存储、液晶面板、电视、手机等优势领域市场的占有率和利润率，同时对生活家电、电脑、打印机等6个领域进行进一步的孕育，让这些领域对集团销售额的贡献从目前的20%增加到30%; 其次，为了强化对新市场、新产业的发掘，将电子产业和其他产业相融合，对生物芯片、医疗机械、u-Health, 太阳能等可以成为未来5到10年企业成长动力的领域进行积极的开发，不断扩大、满足消费者多方面的需求;第三，为落实Market-Driven体系，提高对当地生活方式和客户需求的分析能力，在实施差别化的市场营销策略的同时，产品策划、
开发、制造、销售的全过程都要从创造客户价值的角度出发，在全公司强化二次营销体系; 第四，为落实Open Innovation体系，提出了将确立积极利用外部资源的经营系统，扩大与外部研究机构等结成R&D 伙伴关系，同时与其他领域企业进一步构建合作体系的方针; 第五，为了进一步扩大“相生经营”，三星电子将通过展开更专业化、体系化、多样化的社会公益活动，与上下游公司共同发展，进一步负起企业责任; 同时构建绿色经营基础，强化绿色品牌为人类社会的持续发展作贡献; 最后，为了形成创造性的组织文化，要建立以长期未来成果保障体制为首的先进人事系统，通过扩大世界各地区员工和女性员工比例构建开放式企业组织，并通过建设智能工作体系，创造性成果管理等方式，让三星成为最受欢迎的职场，成为全世界人才的聚集地和最佳创意的原产地。