招商银行

零售银行业务
• 住房按揭贷款 • 其他零售贷款
资 金 业 务
存款业务 非利息业务
• 借记卡 • 信用卡 • 理财服务 • 投资服务 • 保险产品销售服务 • 销售自产管理产品 • 外币交易及兑换 • 代收代付服务 • 网上个人银行 • 货币市场交易 • 证券投资及买卖 • 代客资金业务 • 境外银行业务
16.8%
发达地区
3.1%
支持
5,883
5.1% / 1.4% /
5.1%
地方
/
支持
1.7%
中心城市
/
限制
外部环境分析——群体内部竞争格局
非国有股份制全国性商业银行
银行 第一集团 交通银行 招商银行 中信银行 上海浦发银行 中国民生银行 中国光大银行 兴业银行 华夏银行 广东发展银行 深圳发展银行 第三集团 恒丰银行 浙商银行 总资产 分支机构数 （1 billion RMB）（含海外） 1423 734 593 573 557 525 473 356 335 222 36 21 2607 456 416 353 240 374 355 267 496 238 75 6 上市地点 香港 上海 / 上海 上海 / / 上海 / 深圳 / /
区和环渤海经济圈。 按照行业、地理位臵、客户和产品 的不同确立业务指导方针
主动寻找客户，深入挖掘顾客价值
不断扩大中的市场规模
内部环境分析——内部能力
时间：2005年12月31日
财务水平
资本充足率超过8%，符合第一级标准，净利率7.8%；
企业贷款不良率2.73%，具有中间偏优水平，主要由历史帐款构成； 个人贷款的住房和汽车按揭正在或即将面临较高信用风险； 历史遗留放贷、反洗钱等客户调查不足问题致使巨额损失，并可能面临法律纠纷与 诉讼。
工商银行 加权分数 4 3 4 2 4 0.8 0.75 0.88 0.3 0.72 3.45 评分
中信银行 加权分数 1 4 1 2 3 0.2 1 0.22 0.3 0.54 2.26
外部环境分析——EFE矩阵
时间：2005年12月31日
关键外部因素 ——机会 权重
0.08 0.08 0.12 0.07 0.03 0.05 0.07
进行股份私募，改制为股份制银行；
1999年 进行第二次股份私募，注册资本扩充到42亿RMB； 2002年4月9日
在上交所上市，公开发行15亿股；
2005年末 从地区性银行发展成为以资产总值计第六大的中国商业银行； 预计股改后总股本达到约88亿RMB。
招商银行简介
时间：2005年12月31日 Vision
力创股市蓝筹，打造百年招银
Mission
以不断的创新、高效温馨的客户服务、严格的风险管理、先进的技术，
为个人和企业客户提供各种公司及零售银行产品和服务和自营及代客资
金业务，努力实现效益、质量、规模的协调发展。 我们要立足深圳，辐射全国，面向海外；要坚持“科技兴行”，不断开 发高科技含量的金融产品与服务；要不断改善客户服务，带动国内银行 业服务观念和方式的变革。我们相信优秀的业绩取决于高质量的服务， 持续的创新和稳健的风险管理。我们认为员工是公司的根本，通过“尊 重、关爱、分享”使员工和企业共同成长。我们深信企业和社会是一个 唇齿相依，互惠互利的共同体；本着“源于社会，回报社会”的宗旨， 积极促进经济社会发展。
P 法律政治
• 电子银行的广泛应用，成为银行间业务往来和客户服务 的基础； • 电算化会计和计算机为基础的自动业务处理；
技术 T
外部环境分析——中国银行业竞争格局
四大战略群体
资产总额 分支机构数 总贷款 经营范围 不Baidu Nhomakorabea贷款率 国家政策
54.1%
50.4%
全国
9.5%
扶持
69,535
15.6%
•庞大的资产规模和渠道网络 •繁复的组织结构和关系方 • 基础业务和客户数量绝对优势 •较优的经营效率 •较优的资产结构 •较低的风险水平 •灵活的经营管理和组织 •市场份额逐年增加 •地方基础深厚 •比较灵活的经营管理 •先进的管理、组织和技术水平 •庞大的资产规模 •成熟高效优质多样化的业务 •06年底限制将被取消
全国渠道和网络
注：2003年华东区域业 务比重最大，但竞争日 趋激烈，业务重点逐渐 南移和北移。
贷款分布 ——按地域划分 华南和中南 40.8%
华东 北部
西部 香港分行
30.8% 17.5%
10.4% 0.5%
内部环境分析——市场营销
时间：2005年12月31日
全行的总体战略
区域化营销战略
市场的有效细分和合理定位
2004 204
557 3,958 10,957
2005 191
830 4,898 13,295
内部环境分析——业务发展
公司银行业务
CMB公司贷款行业集中度高
——四大行业占总贷款比例 制造业 运输及通讯业 能源 贸易
2003 公司银行业务 7,343 收入(RMB 亿元)
占收入比重 65.8%
2004 10,957
招商银行 战略制定和分析
框架
CMB愿景使命
根据2005年12月31 日招商银行的发展 情况和内外部资源 环境制定目标。
内部分析
外部分析 3-5年中长期目标
设计和选择适合 2005年12月31日的 招商银行的中长期 发展战略。
战略定位
分析招商银行近3年来实际 的战略制定与发展情况，并 与本项目制定的战略进行对 比，考察目标满足情况。
E 经济
• 中国经济的飞速增长，企业经营活动增加和个人财富增加； • 利率环境和汇率环境变宽松，国家管制放宽； • 银行是中国国内储蓄首选和资金主要提供者，承担80.8%的 企业融资。
社会文化 S
PEST
• 信用环境欠佳 • 信用消费、提前消费、个人 理财等观念日渐普及 • 先进金融体系和管理的引入 • 大量金融人才通过学校教育、 社会教育以及自发等形式得到 培养，从业人员迅速增加
0.05 0.04 0.04 0.10 0.07 0.05 0.07 0.03
评分
2 4 3 4 2 2 3 1
加权分数
0.10 0.16 0.12 0.40 0.14 0.10 0.21
0.03 1.26
3.08
小计
0.45
1.00
20
44
合计
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外部环境分析
二、内部环境分析
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外 部 环 境 分 析
二、内部环境分析
三、战略目标
四、战略制定
五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
外部环境分析——宏观环境
时间：2005年12月31日
• 宏观经济和金融政策导致固 定资产投资增速放缓，信贷环 境紧缩； • 金融业监管政策大量出台更 新，银行业务操作监管严格； • 境外银行地域、业务方面的 限制放宽，2006年底将全部 取消。
CMB零售银行的优势业务 ——信用卡业务 （发行总量，万张）
内部环境分析——业务发展
非利息业务 非利息业务和CMB定位比较契合， 是CMB业务的优势所在，在中国银 行业居于领先地位，拥有多项关键 业务和品牌。
战略选择
CMB的战略发展情况 06.01.01——08.09.30
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外部环境分析
二、内部环境分析
三、战略目标 四、战略制定 五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行简介
时间：2005年12月31日
1987年3月31日 CMB在深圳注册成立，注册资本1亿RMB； 中国第一家完全由企业法人所拥有的商业银行； 1989年 注册资本增加至4亿RMB； 1994年
——通过提供优质的产品和服务获
得中高端市场的竞争优势 树立强大的品牌认同感 优质的产品开发与创新，紧跟金 融发展热点，关注成长性 定制化的客户发展，友好便捷的 客户服务终端 有效的宣传渠道和手段 收取溢价
战略性分布的分行网略和有效的分销 渠道 网点分布在目标客户集中的城市—
—经济较为发达的东部、南部沿海地
内部环境分析——业务发展
时间：2005年12月31日
人民币 百万元 20,000
主 营 业 务 收 入
18,000 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000
0
其他 资金业务 零售银行业务 公司银行业务
2003 112
1,198 2,516 7,343
0.48
0.21 0.06 0.20 0.21 0.10 1.82
8. 中国银行业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势
小计
0.05
0.55
2
24
外部环境分析——EFE矩阵
时间：2005年12月31日
关键外部因素 ——威胁 1. 固定资产投资放缓，信贷环境紧缩，企业直接融资增加 2. 零售、信用卡市场饱和度不断提高 3. 利率管制放松，行业竞争中利差收入降低 4.政府监管更加严格，银行经营和风险控制标准提高 5. 外资银行和其他金融机构的深入参与，行业竞争加剧 6. 地方银行的兴起，渠道扩张和地域发展受掣 7. 国有大型商行充分得到国家支持，同时自身管理水平提高， 市场挑战者受到压制 8. 国际形势不稳定，与CMB有业务往来的国家可能面临封 锁或金融崩溃 权重
第二集团
外部环境分析——行业竞争
时间：2005年12月31日
招商银行 关键因素 市场份额 业务竞争力 (企业银行) 业务竞争力 (零售银行) 财务状况 品牌质量及 用户忠诚度 总计 权重 0.2 0.25 0.22 0.15 0.18 1 评分 2 3 3 4 3 加权分数 0.4 0.75 0.66 0.6 0.54 2.95 评分
流通使用的信用 卡（万张）
零售银行业务发 展是必然趋势
• • • • 分支行网点 自助服务银行中心 ATM和CDM 网上和电话银行
240 450
CMB 690
CM B 504
双币信用卡发行 量（万张）
CMB零售银行业务占总营业收入比 重
26.00% 25.00%
696
24.00%
23.00% 22.00% 21.00% 2003 2004 2005 3310
评分
3 4 4 3 2 4 3
加权分数
0.24 0.32
1. 企业经营活动增加（企业资金主要来源是银行贷款）
2. 个人财富增加，零售银行产品和服务需求日增 3. 金融市场管制放宽，大量非利息业务获批准 4. 中国银行被允许和支持海外经营、投资和融资 5. 金融业从业人员数量激增，素质大幅提高 6. 电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应用 7. 商业银行被允许作为金融服务者进入其他相关金融领域
三、战略目标
四、战略制定
五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行简介——组织结构
时间：2005年12月31日
分行结构及网点分布情况：横向地理业务拓展
在中国大陆39个城市建立463家分行和1家代表处，747个自助银行，
2288台ATM和833台CDM； 在香港建立1家分行； 在美国建立1家代表处； 和89个国家和地区的超过1100家海外银行建立银行业务合作关系。
R&D 和金融技术水平
先进的信息技术实力 电子银行平台
持续的金融创新
当前产品在技术上有竞争力 审慎的风险管理和内部控制
内部环境分析——业务发展
时间：2005年12月31日
公司银行业务
贷款业务
• 流动资金贷款 • 固定资产贷款 • 票据贴现 • 贸易融资 • 人民币存款 • 主要外币存款 • 结算服务 • 外币交易及兑换 • 现金管理服务 • 托管服务 • 短期融资债券承销 • 企业年仅帐户管理 • 担保业务 • 离岸银行业务 • 网上企业银行
69.9%
2005 13,295
69.2%
25.3% 22.2% 15.0% 11.4%
客户关系发展 & 客户价值的深 入挖掘
存贷款业务 票据贴现业务
一级品牌
非利息业务
二级品牌
伙伴关系
31家点金理财俱乐部，用于客户服务和维持客户忠诚度。
内部环境分析——业务发展
零售银行业务 零售贷款占国内生产总值的百分比 中国 17.7% 日本 37.1% 香港 45.3% 德国 46.8% 英国 59.3% 澳洲 67.3% 美国 87.6%
总行管理和组织结构：纵向职能拓展
董事会负责 确定战略、财务和管理目标，确保股东权益； 公司业务采用矩阵式结构进行管理，分行和支行的经营性组织向分行管理层和总行
相应管理部门报告；
设立多个管理委员会管理具有重要战略意义的业务领域； 总行内部共设立11个业务部门和17个职能部门。
内部环境分析——战略格局