当前绩效管理存在的主要问题是什么原因措施

1.当前绩效管理存在的主要问题就是什么？分析原因并提出改进措施

（1）指出当前绩效管理存在的主要问题,不少于3项,并简要说明,每项10分

（2）产生这些问题的原因分析,20分

（3）不少于4项改进措施,措施针对问题,有效可行40分

（4）语言文字、整体印象、新颖性10分

例文

当今社会,企业竞争异常激烈。而企业的竞争归根到底就是人才的竞争。企业要在竞争中立于不败之地,应加强对员工的绩效管理,它就是企业员工培训与晋升的依据。如何正确认识与实践绩效管理,增强企业科学发展能力,已成为企业管理的重要内容。然而在推行绩效管理的过程中,我们发现很多企业并未收到预期的效果,有的甚至被一些问题弄得焦头烂额。企业的绩效管理到底存在哪些主要问题,产生的原因就是什么,如何解决也正就是本文要讨论的。

首先,我国大多数企业绩效管理存在以下主要问题

1.缺乏对绩效管理就是一个完整系统的认识

绩效管理就是一项复杂的系统工程,它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”,这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报与认定工作,而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅就是绩效管理过程中的一个环节,一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

2.绩效评估的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统,绩效评估就是根据过去的表现来进行个人的评价与奖励的。它就是一种“立足现在瞧过去”的考核方法。在这种观念支配下,绩效评估只就是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这就是对绩效评估作用的片面理解,使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来,甚至诱发矛盾冲突。而且,由于只将注意力集中在利益分配上,从而忽视了绩效评估最终的目的就是实现绩效的改进与提高的真谛,导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该就是“立足现在瞧将来”。绩效评估结果的最重要的用途,就是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较,找出差距,进一步改进工作,不断提升绩效。

3、绩效指标设计不当,绩效考核标准不规范

绩效指标与企业战略目标脱节,二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不就是从企业的战略目标逐层分解得到的,而就是根据各自的工作内容提出的,不就是自上而下的

分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工,导致绩效管理流于形式。

考核标准模糊,没有做到对具体岗位进行具体分析,定性化指标太多,难以准确量化,考

核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主,通常根据自己对被考核者的主观印象来进行,以致考核不公正、考核结果指导性不强,影响了绩效考核的科学性。

4.误认为绩效管理仅就是人力资源部门的工作

目前,还有一个很普遍的现象,就就是绩效管理仅仅就是人力资源部门的事,而并非所

有部门、所有人员共同参与的事。事实上,绩效管理就是一个复杂的系统工程,它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务就是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门与每个员工,负责制定考核原则、方针与政策,组织与协调各部门的考核工作,员工就是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合与支持的程度才就是绩效管理工作成败的关键。

绩效管理之所以会出现上述问题,究其原因,主要有以下几方面:

1.由企业本身特点导致

有些企业实力较弱,竞争力不强,不可能投入过多的时间与精力去研究制定方案,经

常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”,但没有注意到它的针对性如何。

或者企业规模较小,缺乏系统化的管理,导致在绩效管理中存在简单化、非程序化与

专断化现象,如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪

酬计划”等深层次的问题也难获得关注,导致绩效管理的效果不好。

2.绩效管理缺乏系统性

从宏观上讲,企业不太重视以未来愿景的构建来引导企业发展,使绩效考核失去了

最根本的基础。绩效评价的目的在于引导员工尤其就是经理层的思维与行动方向,

这就需要企业愿景或发展战略的指导。同时还要进行SWOT分析,以便更现实地考虑

其战略。从中观上讲,企业往往没有明确“关键业务领域(KPA),使绩效管理失去提

高关键业务领域的效率与效果的功能。从微观上而言,企业关键绩效考评指标体系

设计不合理,要么指标不合理,体系庞大,面面俱到,不能根据企业发展的不同阶段,

确定适当数量的、可执行的考评指标。要么指标权重与标准设计不合理,不能体现

企业的引导意图。要么考评周期不合理,过长或过短。绩效管理系统内部各环节之

间也在相互脱节现象。

3.绩效管理缺乏运行环境

绩效管理系统作为一个系统,它并不就是一个封闭的系统,而就是一个动态开放系

统,有着自己特定环境,这些环境因素质包括企业文化、企业全面预算以及人力资源

管理其她职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存与发挥它

的优势。企业在实施绩效管理过程中,缺乏对运行环境的很好研究,也不能根据环境

的变化,对绩效管理系统进行调整,使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致

无法实施。

那么,针对以上问题,我们应该采取哪些改进方法与措施来提高绩效管理水平呢？

首先,建立完整绩效体系,确保绩效管理循环的有效运行

绩效评估只就是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行,必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节。绩效管理并不就是以得出绩效评估结果为主要目的,而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此,绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况,包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工,使她们更加明确下一步的奋斗目标,从而为企业总体绩效的提升而努力。

其次,强调绩效管理的“绩效提升功能”

绩效评估不仅就是作为年终奖金发放或工资调整的工具,更重要的就是实现员工绩效的改进与提高。各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去,不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作,而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性,考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平,以实现企业的战略目标。

再次,科学设计绩效指标,客观制定考核标准。

绩效指标的制定必须就是在企业发展战略的指导下,将企业的各项指标由企业到部门,由部

门到个人,层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标,结合岗位的工作内容、性质,初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系,来最终确定各个岗位的绩效指标与考核标准。

最后,加强培训确保绩效管理的有效实施