华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)

华为人力资源三支柱体系解读
内容目录
1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式
4华为HRBP角色模型及培养赋能
华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。

（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》
股东会
监事会独立审计师
人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会
CEO/轮值CEO
人力资源财经企业发展战略
Marketing
网络安全与用
户隐私保护质量与
流程IT
总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从
产品与
解决方案运营商BG企业BG
Cloud BG
消费者BG
2012实验室
供应链、采购、制造
华为大学
华为内部服务
集团职能平台
董事会
（常务委员会）
华为人力资源发展战略阶段
阶段一：活下去
基本的人事管理有效的招聘管理
阶段二：增长、规范
流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块
阶段二：全球化、超越
公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理
阶段四：领先，自我升华
人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系
1987-1994
1995-2004
2005-2013
2004至今
华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。

HR总裁
全球HR运营管理
负责人
全球COE全球SSC全球HRBP
组织管理
人才有效性
整体薪酬
招聘配置
员工沟通与关系管理
HR运营
全球SSC1
全球SSC2
全球SSCN
总职能部门HRBP
产品与解决方案HRBP
事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展
Ø继任计划
Ø管理者选拔与任命
Ø个人绩效管理方案
Ø个人绩效管理工具
Ø能力和任职资格管理
Ø全球学习平台
Ø知识管理
Ø组织设计
Ø职位管理
Ø组织变革管理
Ø组织绩效管理
Ø岗位编制管理
Ø高管薪酬、员工薪酬
Ø福利和其他薪酬
Ø外派人员福利
Ø人才搜寻
Ø校园/社会招聘配置
Ø文化和价值观管理
Ø雇主品牌、社会责任
Ø总部的PMO
ØHR战略流程支持
Ø政策框架和标准
Ø政策流程管控和合规性管理
ØHR GPO管理
Ø为业务提供整合解决方案
Ø推行岗位编制管理
Ø推行组织有效性和组织设计
Ø推行和支持绩效与薪酬管理
Ø推行继任管理和领导力发展
Ø推行和支持人才管理
Ø推行和支持变革管理
Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度
ØHR PMO
ØHR 流程
ØHR IT
ØHR 报告
华为HR三支柱架构
华为为什么要推行HR三支柱
公司高层
1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球
BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。

各级管理者
普通员工
HR成员
1、通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度、服务质量；
2、通过自助服务平台，让员工更清晰HR 政策，流程和制度；
3、可以更有效收集员工关注的HR 问题，通过大数据分析，为下一阶段HR 重点工作提供输入。

1、HR 更加贴近业务—“指导员建到连队”；
2、更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理；
3、基于业务发展成熟度，HR 需要平衢业务灵活性和全球一致性。

1、优化HR 部门运作，探索持续改进效率和效能的HR 运营模式；
2、通过搭建共享服务平台， 帮助HRBP/COE 资源从事务性工作中解脱出来;
3、站在业务视角提供整体解决方案，而非功能性HR 服务。

HR三支柱的价值
华为HR三支柱角色分工
Ø将业务需求转化为HR 需求Ø迅速整合各领域专家的经验，形成解决方案
Ø通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务部门执行战略、交付解决方案
HRBP
HRCOE
HRSSC
Ø交付行政事务性的HR 服务Ø交付HR 操作和事务性的客户服务
Ø维护基础架构和流程接口Ø与HRBP/COE 相互协调Ø推广新的制度方案及优化运营
Ø设计HR 政策、流程和制度，必要时进行全球制度管理Ø在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持，并开发新的制度方案的推广计划、培训材料并和HRBP/HR 运营一起合作
华为HR三支柱的特点
HRBP
COE SSC
客户需求
业务需求理解需求，
整合并实施解决方案
高效共享服务
专业化支撑
ØHRBP 在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，关注的焦点和解决方案也不同。

ØCOE 专注于HR 的核心专业能力，致力于成为HR 战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上。

ØSSC 工作内容涵盖员工服务受理、SSC 内部运营管理、HR 流程事务处理三个方面。

华为的HR 三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。

华为HRCOE的角色定位公司层面区域/国家产业集团
3产业集团层面
结合产业属性的政策、流程和方案，平衡统一性和产业特色。

2区域/国家层面
结合地域的特点的政策、流程和方案，平衡统一性和落地灵活性。

1公司层面
全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则。

专业化支撑卓越中心，负责HR政策，方法和流程制定，实施及专业能力提升。

n HR战略贡献者n设计者n管控者n技术专家
华为HRCOE的发展的趋势
趋势1：很多公司正在搭建H R B P和C O E联合作战团队，这些团队根据项目和业务的01
需要可以灵活在组织内部调配，而不是永久性在同一个部门或岗位。

趋势2：企业更倾向通过真实业务案例、混合课堂培训、教练。

辅导、嵌入式学习等02
方式鼓励员工个人承担自我学习成长的责任。

C O E需要强大的利用网络武装和升级
专业知识的能力，因此，C O E的设置更重视质量而非数量
趋势3：发展和培养优秀的C O E人才是一个巨大的挑战，包括H R B P、外部顾问、项03
目经理、变革经理等角色都有可能成为C O E人才的来源
华为HRSSC角色及服务定位
华为HRSSC的角色定位：高效共享服务标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台。

HRSSC的角色HRSSC服务定位纳入SSC 服务的特征
Ø员工服务受理中心：人工接线，解答员工各种问题ØHR流程事务处理中心：发薪、考勤，保障事务ØHRSSC运营管理：自助平台运营支持Øslogan：让优质的HR服
务触手可及。

Ø目标：面对员工和管理者，
随时随地提供一站式服务，
高效反馈问题的解决方案，
快速处理事务请求。

Ø事务性工作
Ø容易标准化/集中化
Ø可清晰定义并文档化
Ø要求高合规性
Ø可自动化处理
Ø对HR服务目标群体有价值
Ø服务指标可量化
ØIT技术可以支撑以提高效率
华为HRSSC服务渠道与服务类别
华为HRSSC 服务类别
1、自助渠道：语音自助，网页自助、智能机器人，正在从传统渠道转移到移动端。

2、人工渠道：电话、邮件、外呼、面对面、在线咨询，包括在传统平台和手机平台。

华为HRSSC服务渠道
1、基础服务：提供员工问询、入离职、薪酬福利、国际派遣以及各项人事服务。

2、高级服务：人才获取、人才提升、绩效管理等COE 和BP 的业务外包服务。

华为HRSSC管理模式
进行现场集中化事务性操作
第三层：事务处理中心
通过人工后台进行服务
第二层：呼叫中心
Ø网页Ø电话Ø短信
Ø
自助机器人
第一层：自助服务
希望将COE和HRBP 服务纳入
第四层：解决方案
1
4
23
华为HRSSC 四大区
1、中国HRSSC
2、亚太HRSSC
3、欧洲和非洲HRSSC
4、美洲HRSSC
3
1人力资源类人才
HRSSC 涉及HR 基础服务，没有HR 的主导是完不成的，HRSSC 的HR 最好是人事专家、HR 通才。

4
2技术型人才
比如项目经理、IT 工程师和流程专家，当HRSSC 承接其他部门的业务，HRSSC 要懂流程，并且通过IT 来实现，不能只做简单的业务平移。

运营服务类人才
比如服务经理、运营经理，服务经理需要去跟客户沟通确定需求，运营经理能搞定每天日常数据分析、高峰期人员编排。

营销推广类人才
比如懂互联网的营销人才，没有营销类人才做策划，HRSSC 服务难以推广。

没有互联网元素加入，HRSSC 的用户体验和交付效率很难有质的飞跃。

A B
D
C
服务产品化
用产品化理念再造HR ，让HR
更有价值感
渠道多元化
通过跨平台的渠道建设，实现
多渠道协同交互
数据智能化
通过新技术应用集成，实现信息智能化管理和数据立体呈现
运营商业化
通过商业策略调整，持续优化用户体验，最后能自我造血
华为HRBP的V-CROSS角色模型
HRBP
核心价值观传承的驱动者
战略伙伴
HR 解决方案集成者
HR 流程运作者
关系管理者
变革推动者
V-CROSS角色模型
1、战略伙伴（Strategic Partner)
基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施
2、HR 解决方案集成者（HR Solution Integrator)
打破模块的界线，针对业务问题提供完整的解决方案
3、HR 流程运作者（HR Process Operator)
设计HR 流程并保持高效运转
4、关系管理者（Relationship Manager)
与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系
5、变革推动者（Change Agent)
面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革
6、核心价值观传承者（Coe Value)
驱动华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化落地
华为HRBP角色描述及关键业务活动-战略伙伴
角色一：战略伙伴（Strategic Partner)
角色描述
理解业务战略，参与战略规划，将业务战略与HR战略连接，并组织落地。

关键业务活动
1、战略理解
作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略。

2、Outside-in
关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业务标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入。

3、战略连接
组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。

4、执行落地
根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT（Administration Team,主要负责组织内干部任用推荐和员
华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR解决方案集成者
角色二：HR解决方案集成者（HR Solution Integrator) 角色描述
理解业务需求和痛点，集成COE专长、组织制订HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。

关键业务活动
1、理解业务需求
准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。

2、制订解决方案
集成COE的专业化方法和工具，组织制订既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案.并与管理团队达成一致。

3、组织执行落地
组织业务主管、COE、ssc等相关角色，制订实施计划，执行落地:及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整。

4、总结和回顾
总结固化经验:为CoB在制定政策、流程和方案时提供业务输人，将经验固化到流程中。

华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR流程运作者
角色三：HR流程运作者（HR Process Operator) 角色描述
合理规划HR重点工作，有效运作行政管理团队，提升人力资源工作质量和效率。

关键业务活动
1、制定HR工作日历
根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化。

2、制订方案与实施
结合公司的政策导向和业务需求，制订各项人力资源工作的实施方案;根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性。

3、赋能主管
借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管(尤其是新任主管)理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力。

角色四：关系管理者（Relationship Manager)
角色描述
有效管理员工关系，提升员工敬业度；合法用工，营造和谐的商业环境。

关键业务活动
1、敬业度管理
借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。

2、矛盾调停
建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司，让主管了解员工;认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作。

3、员工健康与安全
将员工的健康与安全纳人HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪●突发和危机事件: 快速响应，组织制订应急方案，妥善处理。

4、合规运营
确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险5、雇主品牌建设当地雇主品牌建设
角色五：变革推动者（Change Agent)
角色描述
理解变革需求，做好风险识别和利益相关者沟通，促进变革的成功实施。

关键业务活动
1、变革方案制订
（1）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策。

（2）利益相关者沟通:帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制订利益相关者沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通。

2、变革实施
负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功
3、评估与固化
评估变革效果，将好的实践融人业务流程和人力资源流程，固化变革成果
华为HRBP角色描述及关键业务活动-核心价值观传承者
角色六：核心价值观传承者（Coe Value)
角色描述
通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观。

关键业务活动
1、干部身体力行
通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨;各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观。

2、员工理解实践
组织部门员工学习理解核心价值观，结合本职岗位的具体行为表现讨论输出，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化。

3、建立沟通渠道
定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观:对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，采取相关措施加以改造。

4、跨文化传承:
尊重和理解文化差异，针对不同文化背量不同能强员工 (如新员工、本地高端)制订针对性的传通方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传承
制定业务战略挖掘业务
需求
制定解决
方案
有效实施
交付
业务负责人
职责
HRBP 职责Ø负责组织制定业
务战略
Ø参与制定业务战
略
Ø理解业务存在的
挑战与机遇
Ø思考并提出业务战略
执行过程中对组织能
力的需求
Ø与HR人员共同讨论
提升组织能力
Ø帮助与引领业务领导
思考
Ø澄清业务战略对组织
能力的需求
Ø寻求最终在组织、人
才、氛围上的落脚点
Ø参与讨论、制定解决
方案
Ø审视、批准解决方案
实施
Ø负责制定组织、人才、
氛围上的解决方案
Ø过程中HR人员既要
进行内部充分讨论，
更要听取业务人员的
意见和建议
Ø关注解决方案的实施
效果
Ø及时发现实施过程中
的问题，指导或要求
HR解决
Ø负责整合运用各种资
源，有效实施解决方
案的交付。

华为HRBP与业务负责人在业务流程中的职责岗位
华为项目HRBP岗位能力要求
维度
子项
行为描述
业务能力
业务战略解读能力
理解公司所处的商业环境及其对公司业务的影响，并能正确解读业务战略。

HR 战略思维能力与连接能力根据业务战略制定有针对性的HR 战略，并将业务问题与HR 实践紧密结合，推动实现业务战略和年度业务计划。

HR 专业能力
人力资源政策理解能力
理解公司人力资源政策、理念。

人力资源管理技能
具备人才管理（人才的选育留用）和组织管理（组织设计、组织有效性提升）等方面的HR 专业技能。

管理能力
项目管理能力
定义项目目标，协调项目团队资源，有效分配任务，协助监控项目进度、质量和预算，确保项目目标达成。

团队管理能力
激励和发展团队，激发团队斗志，发挥成员优势，形成团队全力。

管理能力核心价值观传递能力保证公司核心价值观向项目团队成员的有效宣传与传递。

华为HRBP岗位进阶
Ø体贴细心Ø查漏补缺Ø规范操作Ø
服务优先
专员HRBP
Ø补位意识Ø专业水准Ø主动思考Ø
交付为先
项目
HRBP
Ø精准投入Ø专家素质Ø管控结合Ø
业务为先
部门
HRBP
Ø入局思路：基于短期业务战略的人力资源支撑Ø人才供应：建设并打造优质人才供应链
Ø卓越运营：战略投入、组织运营、人务投入与效率提升
Ø企业沟通：核心价值观建设与传承、媒体建设
Ø薪酬福利：调薪&配股&奖金方案、非物质激励Ø经营为先
中级
HRBP
高级HRBP
Ø入局思路：展望3-5年业务战略，规划人力资源战略布局
Ø人才供应：挖掘人才供应链潜能，洞悉全球人力资本流动趋势
Ø卓越运营：解析战略诉求，识别HR 业务风险
Ø企业沟通：核心价值观提炼，雇主品牌经营等
Ø薪酬福利：支撑战略的C&B 政策
华为项目HRBP培养架构
角色定位
核心价值观传承者
战略伙伴
变革推动者
关系管理者HR解决方案集成者HR流程运作者文化能力
业务能力
管理能力
专业能力
企业文化培训
C8项目资源池
HRBP赋能
在岗
实践四维胜任训战结合
HRBP岗位要求
学员需要学习《胡总与HRBP部长座谈》等与HRBP有关的内部讲话纪要；
自学《HRBP工作手册》中角色认知部分，理解华为公司HRBP角色模型，
六种角色均有典型案例供学习参考学习。

华为HRM理念与政策
学习人力资源各项发文与政策规定；自学研读华为高级干部研讨班教材
《人力资源管理理念》，领悟华为人力资源的精髓。

HR专业基础知识
学习由公司内部专家主讲的各模块基础知识网课，了解公司HR流程架构，
参加公司HRBP基础知识考试。

常用工具方法与优秀实践案例
学习成为业务部门战略伙伴所需要的BLM（Business Leadership Model）
方法论；学习HR借鉴方案的信息资料；学习优秀HRBP实践案例。

华为项目HRBP培养-自主学习应知应会
华为项目HRBP培养-赋能培训
Ø学习目标：学习和理解公司文化与价值观，思考未来如何将公司
的核心价值观进一步传递到一线
项目团队中去，有效承担核心价
值观传承者的角色，做一个好
“政委”。

Ø学习内容：任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍，华为
核心价值观，人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人
新路等。

Ø团队建设与体验。

企业文化与价值
观培训Ø学习目标：了解HRBP在项目中
的定位和角色，掌握项目HRBP
的基础知识，明确项目HRBP的
关键动作和关键技能，快速融入
项目，发挥项目HRBP在项目管
理中的专业价值。

Ø学习内容：项目管理基础知识；
案例研讨（HRBP角色认知、项
目组组建与动作、项目人才供应
管理、项目成员价值绩效评价、
项目奖金生成与分配、非物质激
励、项目人力资源管理诊断和解
决方案）；总结汇报。

项目HRBP赋能
班
Ø学习目标：真正进入模拟项目团
队担任项目HRBP角色，与项目
团队其他角色并肩作战，系统学
习项目管理全流程，建立跨职能
角色沟通与协作意识，真正做到
学以致用。

Ø学习内容：依据交付项目流程，
划分为分析规划阶段、建立项目
阶段、实习阶段和移交关闭阶段。

模拟参与端到端的整个交付项目
管理全过程。

C8项目管理资
源池作训班
华为HRBP常用工具模型-BLM模型
领导力
1、战略制定3、战略执行
市场洞察
战略意图
创新焦点业务设计
氛围与文化
关键任务
人才
正式组织
n业绩n机会
市场
结果价值观
差距
2、战略解码
4、战略复盘迭代改进
华为HRBP常用工具模型-BLM模型
在BLM全过程中，HRBP的责任与活动
如何建立与战略执行相匹配的组织能
力参与GAP分析和市场
洞察，给出HRBP视
角的发现。

1、差距研讨阶段
深入参与业务战略规划过程，
帮助业务主管思考，理解和澄
清业务战略对组织、人才、氛
围的需求。

2、战略研讨阶段
引导业务管理团队，针对业务
战略需求，聚焦考虑组织、人
才、氛围执行措施。

3、执行研讨阶段
如何有效传承现有的核心价
值观？基于共同的核心价值
观，如何在不同产业、区域
建立适应产业和当地特点的
工作氛围。

1、员工思维
支撑业务战略执行需要什么样
的组织形态，组织规模和组织
绩效评价体系。

2、员工治理
引导业务管理团队，针对业务
战略需求，聚焦考虑组织、人
才、氛围执行措施。

3、员工能力
G R W
O
Ø理清目标Ø确立目标并具体化
Goal 目标设定
Ø分析现状
Ø强化觉察力及自我觉察力
Reality 现状分析
Ø阐明行动计划Ø设立衡量标准Ø规定分工角色
Will 行动计划
Ø探寻备选方案Ø穷尽可能方案Ø建立自我责任
Options 方案选择
Goal 目标设定
Ø你要实现的具体目标是什么?
Ø实现目标的标志是什么?Ø有什么具体的化指标吗?打算什么时候实现?
Ø设想的最佳状态是什么?
Reality 现状分析
Ø目前的现状是什么?
Ø你如何知道这是事实?
Ø这是什么时候发生的?发
生的频率如何?
Ø你都做过哪些努力?效果
如何?
Ø都有谁与此相关?他们分
别持什么态度?
Ø是什么原因阻止你不能实
现目标?
Ø跟你有关系的原因有哪些?
Ø其他相关的因素有些?
Options 方案选择
Ø为改变目前的情况，你能做
什么?
Ø你都有哪些选择?
Ø你都有哪些办法来解决这个
问题?
Ø在相似或相同的情况下,你见
过别人用什么方法解决这个
问题吗?
Ø还有其他的方法吗?
Ø如果你有足够的预算/资源会
怎么办?
Ø如果那个障碍不存在，你会
做什么?
Will 行动计划
Ø下一步做什么?打算什么时候
去做?
Ø实施过程中，可能遇到的障
碍有哪些?
Ø你回去会执行这个方案的可
能性是多少?如果给这个可能
性打分，从1-10你打多少分?
为什么?
Ø调整哪个指标可以提高行动
的可能性?
Ø你还需要谁的帮助和支持?
Ø你何时需要支持以及如何获
得支持?
感谢观赏，敬请指导。