哈佛商业评论战略篇
波特的企业战略理论汇总
在战略研究领域，迈克尔·波特名闻遐迩。
作为哈佛大学最年轻的教授之一，波特很早就崭露头角，用他的“竞争三部曲”占据了战略研究的高地。
波特从产业经济学的实际应用出发，提出了一整套竞争与战略的研究模式和分析框架，其中最有影响的，是五力模型、价值链分析、钻石模型、三种基本战略等。
波特的基本思路，是以经济学方法来分析企业的内部活动成本，进而分析企业的外部产业结构，再扩展至分析地域产业集群和国家政策的影响。
他的研究重点，是基于上述研究的产业结构和企业定位。
通过这些研究，波特为经济学走向企业经营领域树立了一个典范。
在竞争与战略研究方面，不管你是否赞同波特的观点，都不可能绕开他。
正如德鲁克所言，波特是“少数对管理学真正有过贡献的人物之一”。
竞争三部曲的来龙去脉：波特的学术生涯迈克尔·波特(Michael E. Porter，1947-)以他的“竞争三部曲”而出名。
在管理领域，他被媒体和学界誉为“竞争战略之父”。
1999年《商业周刊》评选出了“20世纪对全球经济影响最大的50位人物”，波特位居第三，前两名是彼得·德鲁克和当时的美联储主席艾伦·格林斯潘。
2002年5月，在埃森哲(Accenture)公司对当代最出色的50位管理学者排名中，波特位居第一。
由此不难看出波特在战略管理方面的声名。
波特于1947年出生于美国东北部密歇根州的大学城安娜堡。
他的父亲是一名美国陆军的职业军官。
小时候的波特，经常跟着爸爸一起周游世界。
童年的经历对波特的影响巨大，为他后来的全球眼光埋下了种子。
青年时代的波特兴趣广泛，爱好音乐，热衷体育。
在普林斯顿大学就学期间，他曾参加普林斯顿大学高尔夫球队。
1968年，波特参加了普林斯顿与哈佛大学的比赛。
比赛地点在剑桥，在那里他感受到了哈佛与普林斯顿的差别。
如果说，普林斯顿是远离尘世的象牙之塔，那么，哈佛则是面向实务的风水宝地。
这一次球赛，哈佛给波特留下了深刻的印象，从此，他立志要考入哈佛大学。
《哈佛商业评论》案例
拿什么拯救你，我的工厂？作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29夏秋之后，是台州黄岩地区最美的时节，也是最忙的时节。
每年这个时候，新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。
在这些企业中，许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的，而且他们还有自主设计能力，不像新前的大多数羊毛衫企业，总是抄袭别人的设计。
这个秋冬，嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的，新款样品刚送出去，批发商的订单就纷至沓来。
短短一个月时间，许强他们已经生产了10万件M108。
但是，就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候，这天早上，许强连续接到几个客户的电话，全都要求他降低M108的出厂价，否则就取消订单。
许强意识到，他的M108肯定被仿冒了，那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料，才能将出厂价压下来。
许强越想越感到事态的严重，他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。
濮院是全国最大的羊毛衫专业市场，许强70%的货都是从那里批发出去的。
其实说起来，台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。
为了保持成本优势，黄岩一直采用社会化大分工的模式，有专门加工细毛线的，有专门染色的，有专门把细毛线加工成衣片的，有专门把衣片加工成成衣的，有专门包装的，还有专门的物流，把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……许强大学毕业后，从父母手中接过生意，他不满足只开一个衣片加工厂，一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。
可奋斗了几年下来，他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。
大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式，产业规模小，政府对企业的政策支持力度就小，这样就更没人敢投资发展企业。
政府由于看不到产业发展的前景，支持力度进一步降低。
而且，由于同质化竞争愈演愈烈，各厂家只能降价，降价，再降价，利润空间都快被榨干了。
相比之下，濮院则集聚民资，凭借政府支持，建立了一个羊毛衫工业园区，还兴建了一个羊毛衫市场，依托市场完成了产业升级，市场与产业齐头并进，成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场，每年吸引了成千上万的中外商家。
哈佛商业评论案例
灵活战略的典范—海尔2013年09月25日 11:18中国家用电器生产商——海尔在战略灵活性方面胜人一筹。
该公司设计出一套系统，在这套系统下，小到个人都可以有效地使用不同的战略风格。
它是如何做到的呢？海尔的组织架构包括数千个自主经营体，每个经营体对自身的损益负责。
任何一名员工都可以组建一个经营体。
但是，公司没有成本中心——只有利润中心。
每个经营个体都要负担自身的全部运营成本，各方都需要与其他方就服务进行谈判；甚至连财务部门都要把服务出售给其他部门。
每个员工都有责任实现盈利。
员工的工资基于一个简单的公式：底薪×月度目标完成百分比+基于各自损益情况的奖金额（或扣减额）。
换句话说，如果一个经营体的月度目标完成情况是零（0%），那么其员工当月就没有工资。
如此灵活的运营模式让员工既兴奋又焦虑。
海尔1985年濒临破产，但之后一跃成为世界上最大的白色家电企业——超过LG、三星、通用电气和惠而浦。
/2013-09-25/113342426.html新一代社会运动：玛莎百货作者：茱莉亚·科比 2013年09月17日 10:37问问任何一个在零售业的从业人员，他们这一行为什么不为环保做出更多贡献，你都会得到同样的答案：因为做环保不会得到市场的回报。
很不幸“具有社会责任感”的产品往往生产成本较高，而成本高就意味着价格高。
要说服顾客为了社会道义放弃实惠的价格，真不是一件容易的事。
然而，广告的天职就是说服消费者。
随着商家越来越重视企业责任，我们必然会看到更多的广告凭借三寸不烂之舌改造消费者的态度与行为。
英国零售巨头玛莎百货发起的“换购”（Shwop，Shop与Swap的合成词）活动就是一个例子。
这个活动鼓励消费者在冲向商店购买时髦服装时，进行以旧换新。
为了方便消费者参与其中，玛莎百货和国际组织乐施会（Oxfam）签约合作，并在门店中设立了“换购回收点”。
但是，你很可能会最终决定不买新衣服，继续穿旧的。
what is strategy(什么是战略)-迈克尔·波特
什么是战略迈克尔•波特《哈佛商业评论》中文版2004年1月号一、运营效益并不是战略近20年来，各种游戏规则与管理理念层出不穷，令管理者应接不暇。
比如，企业必须保持一定的弹性，才能对瞬息万变的市场和竞争变化做出及时的反应；企业必须不断地进行基准比较，才能实现最佳实践的运作；企业必须各级发展外包，才能不断提高自己的效率；必须培养自己的核心竞争力，才能在竞争中始终一马当先。
与这些新兴的管理理念相比，面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位(positioning)被斥为过于一成不变而遭到遗弃。
根据新的管理信条，竞争对手可以迅速复制任何市场定位，因此，任何竞争优势充其量只能是暂时的。
但是，以上这些信条有可能带来危害，因为它们只说对了一半。
而且在这些信条的指引下，越来越多的企业正在走上相互残杀、竞相毁灭的竞争之路。
我们看到，随着管制的放松和市场的日益全球化，一些横亘在公司间、阻挡它们开展竞争的障碍正在消除。
我们同时也看到，很多公司投入了相当大的精力，力图使自己的组织变得更加精干、更加敏捷，以便应对随时可能出现的竞争。
然而在许多行业，有些人津津乐道的超级竞争（hypercompetition）却完全是一种自残行为，而不是竞争模式发生根本变化的必然结果。
追根溯源，问题出在人们混淆了运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）这两个最基本的概念。
为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造（reengineering）以及变革管理等。
这些管理工具和技巧虽然使企业的运营效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到万分沮丧。
不知不觉中，管理工具逐渐取代了战略。
于是，当管理者全线出击、力图全面改进企业运营时，他们其实是南辕北辙――离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。
“《哈佛商业评论》重要管理思想”之解读
“《哈佛商业评论》重要管理思想”之解读最近读了《哈佛商业评论》重要管理思想，从中学到了很多思想和理念，文章全面、生动而且条理清楚，让人印象深刻。
该文章分为五个部分，包括“战略篇”、“领导力篇”、“营销篇”、“人力资源篇”及“创新篇”。
涵盖了管理的各个领域，包含了目前最新的管理思想及各种经典管理理论。
以下将我个人读后的一些理解与体会简要总结如下，由于还处于学习阶段，想法可能不够全面且还存在一些问题，只代表个人目前的观点，我也会继续不断学习以能够取得更深入的理解。
一、战略篇战略主线按照波特的“定位、取舍、配称”展开。
恰在最近读过波特的《什么是战略》。
波特的战略理论主要包括：定位-战略就是创造一种独特的定位，涉及各种不同的运营活动。
其实质是存在于运营活动中─选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式；取舍-战略就是在竞争中做出取舍，其实质是选择不做哪些事情。
没有取舍就没有选择的必要，没有选择就没有制定战略的必要；配称-战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
对于定位，其他战略理论也有类似的说法，都是讲企业努力让自己成为有特点的公司，让企业脱颖而出。
让企业更出众的方式主要有：总成本领先、产品差异化、亲近客户、产品领先、卓越运营及打造核心能力。
总成本领先、产品差异化来源于波特的《什么是战略》，认为降低成本及让顾客感到自己的产品比竞争对手更有价值是非常关键时的。
亲近客户、产品领先、卓越运营来源于特里西和维尔斯马的《亲近客户及其他价值原则》。
卓越运营指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品-这与波特的总成本领先是相似的；亲近客户指的是确保每位客户都得到真正想要的东西；产品领先指提供一流的产品和服务-这与波特的产品差异化是相似的。
打造核心能力来源于普拉哈拉德和哈梅尔的《公司的核心竞争力》，核心能力指组织中积累下来的学识，以及核心能力与时俱进的动态能力。
对于取舍，波特在《什么是战略》中阐明了取舍的重要性，而金灿和莫博涅在《价值创新：高增长的战略逻辑》中对如何取舍：确定哪些该淘汰，哪些该降低，哪些该提高，哪些该创造。
哈佛《商业评论》案例大赛[5篇范例]
![哈佛《商业评论》案例大赛[5篇范例]](https://img.taocdn.com/s3/m/530c109b6e1aff00bed5b9f3f90f76c661374c0f.png)
哈佛《商业评论》案例大赛[5篇范例]第一篇：哈佛《商业评论》案例大赛哈佛《商业评论》案例大赛早在1921年，哈佛商学院就开创了案例教学法，在各种生动的情景再现中，激发出更多创新思维，培养了全球身价最高的MBA毕业生，从此哈佛案例风靡世界。
作为哈佛案例研究理念的华传播者，哈佛《商业评论》的“HBR案例”也因此备受中国读者青睐。
2003年哈佛《商业评论》开始在中国各大商学院中举办案例大赛，将HBR经典案例与精彩赛事完美结合，为理论与实战、商校与前沿经营者之间搭建了一个有效的沟通平台，也成为中国的优秀商业管理精英齐聚一堂、激荡脑力的年度盛典。
在往届的基础上，2006年案例大赛不仅在地域上有所扩展，在推广渠道方面也汇集了更多资源，吸引了全国顶级商学院及亚太地区著名商学院的踊跃参与，并得到众多著名企业、政府机构的大力支持。
整个活动期间，除了哈佛《商业评论》中文杂志以及所有参赛院校的MBA联合会将进行大力宣传和推广，大赛实况还将在知名门户网站在线播放，全国各类主流媒体将全程报道赛事盛况。
2006年哈佛《商业评论》案例大赛分为两个阶段，第一阶段全国商学院校内比赛和第二阶段校际比赛。
校内比赛在全国40所商学院内举行，各商校决出的优胜队将有机会参加第五届哈佛《商业评论》案例大赛。
第二阶段校际比赛将邀请中国及亚太地区著名商学院参加比赛。
06年度哈佛《商业评论》案例大赛得到各级政府的大力支持，在静安区政府的支持下，本次大赛将“如何使静安南京路成为国际购物标志性地区之一”作为案例命题。
上海静安南京路始建于1862年，至今已有140多年的历史。
这里有众多近代历史保护建筑见证着百年文化的脚步，有梅龙镇广场、中信泰富广场、恒隆广场组构的上海商业“金三角”，有近1200个著名品牌云集于此，更有各类新建与在建的地标建筑不断刷新着历史纪录。
繁华动感而不失精致幽雅，是今日静安南京路的独特风采。
然而，如何更好地规划静安南京路，这个曾经被誉为“西区十里洋场”、上海“黄金走廊”的百年大道，在不久的将来，是否将成为代言世界第六大时尚新都的城市标签？这个话题正在被越来越多的人们所关注。
波特什么是战略
什么是战略11人分享此文作者:迈克尔·波特（Michael E. Porter）发表于:2004-01-01加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。
战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。
战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
哈佛商业评论-prahaladhamel-公司的核心竞争力[整理版]
![哈佛商业评论-prahaladhamel-公司的核心竞争力[整理版]](https://img.taocdn.com/s3/m/74612cd40d22590102020740be1e650e52eacf28.png)
公司的核心竞争力普拉哈拉德Prahalad多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(core competence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外，GTE旗下的娱乐产品集团(Entertainment Products Group)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980年，GTE 的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC 在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE 公司的164．6亿美元。
这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。
在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。
在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。
1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。
方法论-哈佛分析框架之战略篇_OK
前景分析
对企业未来价值
进行预测
5
引导案例
中粮宁高宁“战略十步法”，”五步组合论“
中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于
1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一
体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年
◆着眼于产品的改革和创新
33
经营战略与业绩评价
低成本
差异化
高
低
低
高
依赖于财务Байду номын сангаас绩计量
依赖于非财务业绩计量
低
高
研发费用占销售收入
低
高
市场价值比账面价值
低
高
销售利润率、毛利率
低
高
新产品发布
高
低
资产周转率
34
Dell10年的市场占有率
18
16
14
12
10
8
6
4
2 2.7 3.2 4.1
0
CY94
CY96
Dell
企业外部环境
劳动力市场
资本市场
商品市场
供应商
消费者
竞争对手
商业规程
经营战略
企业活动
经营活动
投资活动
融资活动
企业经营范围:
多样化经营的程度
多样化经营的类型
竞争地位:
成本优势
产品的区别度
成功的关键因素和主要风险
会计系统
计量和报告
企业活动的经济结果
会计策略
会计环境
资本市场结构
契约和治理
会计规定和惯例
税法和财务会计的关系
哈佛商业评论最有影响力的三十篇文章
哈佛商业评论最有影响力的三十篇文章《哈佛商业评论》是世界上最有影响力的商业杂志之一，其所刊登的文章不仅对商业领域产生了深远的影响，更对全球范围内的经济、管理和创新等方面做出了巨大贡献。
其中，对于商业管理及创新领域有深刻影响的三十篇文章，无论是对于商业精英、管理者、创业者还是普通读者，都具有非常重要的价值。
一、《哈佛商业评论》对商业管理及创新领域最具影响力的三十篇文章1.《哈佛商业评论》对商业管理领域有着深远的影响力，其所刊登的文章涉及的主题非常广泛，包括管理、领导力、创新、营销等方方面面。
2.在现今商业环境中，随着全球经济的发展和竞争的日益激烈，商业管理领域对于企业的长期发展至关重要。
3.在这个背景下，值得一提的是，《哈佛商业评论》刊登的三十篇最具影响力的文章，它们对于商业管理及创新领域产生了深刻的影响。
4.这些文章不仅对商业管理者和领导者产生了指导作用，更对普通读者提供了宝贵的经验和知识。
二、对于《哈佛商业评论》最具影响力的三十篇文章的深入解读1.《哈佛商业评论》所刊登的文章通常关注当下最新的商业趋势和管理实践，提供了丰富的案例分析和实用的管理理念。
2.这些文章不仅可以帮助管理者更好地理解和应对商业挑战，更为普通读者提供了对于商业管理及创新领域的深入了解。
3.其中，最具影响力的三十篇文章涉及的主题涵盖了领导力、创新、战略管理、营销等多个方面，为读者提供了全面的管理知识和实践经验。
4.这些文章所提出的观点和理念，不仅在当今商业环境中具有重要意义，更对未来的商业发展具有重要的指导作用。
在《哈佛商业评论》所刊登的三十篇最具影响力的文章中，有一篇名为《领导力的新范式》的文章，由罗伯特•格林利夫撰写。
这篇文章探讨了在当今不断变化的商业环境中，领导者需要具备的新型领导力素质和能力。
格林利夫认为，传统的指挥和控制式的领导模式已经不再适用于当今复杂多变的商业世界，而是需要一种更加开放、灵活和敏捷的领导方式。
他提出了领导者需要具备情感智慧、团队建设能力和变革管理能力等新型领导力素质。
读《哈佛商学院管理与MBA案例全书(第一分册)》企业战略分析感悟
读《哈佛商学院管理与MBA案例全书（第一分册）》企业战略分析感悟《哈佛商学院管理与MBA案例全书》是一套以案例教学法为主的教材，每个案例都是工商企业遇到的真实问题，通过案例，最后问你：“你该怎么办？”本次主要是结合我公司实际情况，谈一谈企业战略分析。
主要从企业内部条件分析及企业外部环境分析谈一谈自己的感想！一．内部条件分析从企业资源分析、企业能力分析、价值链分析、企业竞争优势分析、企业核心能力分析五个方面谈一谈企业内部条件分析。
（一）企业资源分析企业的资源，指贯穿于整个企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环境的一切物资与非物质形态的要素。
企业的资源通常可分为有形资源和无形资源。
有形资源主要是物质形态的资源，如厂房、基础设施、机器设备等固定资产，以及企业的财务资源；无形资源主要是人力资源、组织资源、技术资源、企业文化和企业形象等。
通过学习企业资源分析，结合我公司实际情况，谈几点感想：1.企业最重要的资源首先是人力资源，人才是企业发展的关键，人岗匹配至关重要。
2.对企业来讲，任何一种资源只有同其他资源结合，才能发挥其应有的作用。
3.对于物资公司来说，资源短缺是公司目前的瓶颈，所以如何优化资源配置是企业必须考虑的基点。
（二）企业能力分析企业能力，就是能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的经验。
企业能力集中体现为管理能力。
对于大多数职工来讲，都是一种跨职能的工作，所以如何提高学习能力、创新能力、战略性整合能力是职工必须解决的头等大事。
（三）价值链分析价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效方法。
主要分为主体活动和支持活动。
结合物资公司实际情况，我公司主体活动是指生产经营的实质性活动，是企业的增值活动，主要以原料采购、生产加工、成品储运、市场营销等活动为主；支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，主要包括技术开发、人力资源、后勤管理、财务管理等。
（四）企业竞争优势分析企业竞争优势，是指一个企业所具有的的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。
迈克尔波特：什么是战略
迈克尔波特：什么是战略一、本文概述1、迈克尔·波特的介绍迈克尔·波特是当代著名的战略管理学家之一，他的战略思想在商业领域具有广泛的影响力。
他出生于1947年，在美国纽约州出生，毕业于哈佛大学，并在哈佛大学教授战略管理课程，同时也是该校商学院的教授。
他的学术贡献包括在《哈佛商业评论》上发表的数十篇文章，以及《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》等著作，其中《竞争战略》一书被认为是战略管理的经典之作。
波特的战略思想主要关注的是企业如何取得竞争优势。
他认为，企业要获得成功，必须根据自身的特点制定相应的战略，并在特定的领域中建立竞争优势。
他提出了“五力模型”，该模型分析了行业中竞争的五种力量，即供应商、购买者、竞争对手、新进入者和替代品生产者。
在此基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
这些战略思想为企业提供了不同的竞争路径和方法，有助于企业制定有效的战略计划。
2、战略在商业领域中的重要性迈克尔·波特是哈佛商学院的教授和著名的战略家，他提出了竞争战略理论，该理论对于商业领域的影响深远。
在他的理论中，战略是企业在竞争中获得优势的关键。
在商业领域中，战略的重要性不言而喻。
一个好的战略可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，提高企业的竞争力和市场份额。
具体来说，战略在商业领域中有以下几个方面的作用：首先，战略可以帮助企业明确自己的目标和方向。
企业通过制定战略，可以明确自己的市场定位、产品定位和竞争策略，从而更加有针对性地进行业务拓展和营销活动。
其次，战略可以帮助企业分析和把握市场机会。
企业通过制定战略，可以了解市场的需求和趋势，发现潜在的市场机会，并及时抓住机会，从而取得更大的商业成功。
最后，战略可以帮助企业降低风险和应对挑战。
企业通过制定战略，可以明确自己的优势和劣势，了解市场中的竞争格局和竞争对手情况，从而有针对性地采取措施，降低企业在市场竞争中的风险和应对挑战。
哈佛商业评论》笔记
《少一点领导》 2005年5月号 《第五级领导力：谦逊与坚毅 走向卓越 胜利》 2005年8月号
领导者的一生 《领导者的七段历程》 2004年1月号
每日自省 《领导者自省七问》 2004 年1月号 从行为动机开始 避免高位跌落 培养领导艺术 《CEO为何迷失在权力 《透视经理人的动机》 之巅》2003年2月号 2003年3月号 塑造领导风格 东山再起 《勒住你的成就欲》 《卓有成效的领导艺 《欲火重生 杰出领 2006年8月号 术》2002年9月号 导人如何走出职业 重创》2007年2月 《哈佛商业评论》重要思想导游图 保持独特个性 号 ——— 领导力篇 《别人为什么要接受你的 成功高效领导人 《高效经理人为何高 领导》2005年9月号 效》2004年7月号
招聘
针对个性培 《发展领导力也 训 要讲“个性”》 2003年5月号
外聘还是内部培 《外聘明星。恒星 训 还是流星》 领导能力的认识误区 《怎么样挑选企业领导人》 2002年9月号
统计反 《跨越同级评估的 馈 四大障碍》 对上级反 2004 年12月号对下级反 《不要害怕反馈 激励 馈 馈 《负面反馈用心 》 传达》 2006年7月号2003年6月号 人才保留 激励≠外部刺激 《再谈如何激励员工 》2003年3月号
卡 普 兰 和 诺 顿 财务视角 内部流程 的 观 点 《战略困扰你？把 它绘成图》2004年4 月号 学习与成长 客户
核心能力 《公司的核心竞 争力》2004年1月 动态能力 号 《审计你的组织
进入陌生 的市场 靠大举并购转型
利用内部隐形资产渐进式转型 《找到你的下一个 核心业务》2007年5
在变革中保护自己 成功变革路线图 《领导者变革生存之道 《领导变革转型为何失败》 》2002年9月号 2007年2月号 发生适应性变革 《领导的工作》 2006年1月号 领导变革 居安思危
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公司的核心竞争力
哈佛经典——《公司的核心竞争力》
作者：普拉哈拉德（C.K. Prahalad）加里哈梅尔（Gary Hamel）
很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。
管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。
为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。
同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。
核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。
核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。
但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。
培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。
核心竞争力也不是指成本分摊（shared costs），即让两个以上的战略事业部共用同一设
施或者销售队伍，或者采用同样的元件。
此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。
至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。
首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。
第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。
最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。
很多公司转向外部供应商以便削减内部投资的举动，实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。
此外，如果公司在现有业务中已经发展出了必要的能力，但之后却放弃了建立核心竞争力的机会，也会造成核心竞争力的流失。
为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品——一种或多种核心竞争力的实物体现——在世界上的制造份额达到最大。
从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。
当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部——这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。
在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。
因此，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。
战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
创建一个
战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。
一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。
所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。
应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而
“画”出企业的未来
“我们的高层经理必须是能综观全局的人”，花旗公司（Citicorp）的约翰.里德（John Reed）凭着这个用人之道而闻名遐迩，里德要求业务单位的负责人只用几张幻灯片就将自己的战略陈述清楚。
那些在发言时滔滔不绝的经理不快。
如果经常发生这样的事，他们就可能被淘汰出决策圈，无缘参加以后的战略会议。
尽管许多公司的领导提出了与里德相同的要求，但我们发现，真正拥有明确战略远景的公司寥寥无几。
在我们看来，问题主要出在制划的过程本身。
在制订战略规划的过程中，公司常常从各部门收集各种纷繁复杂的数据，并据此写出长篇大论。
而提供这些数据经常发生冲突，相互之间缺乏必要的沟通，因而提供的数据只能是一堆大杂烩，杂乱无章，最后形成的报告也是千篇一律。
行业与竞争形势的分析，接下来是有关市场份额的讨论，然。