格力美的组织结构对比解读
格力电器公司的财务分析报告
格力电器公司的财务分析报告在中央电视台2006年8月份的一期《对话》节目中，刚刚参加完“2006冠军来自中国”高峰论坛的两位嘉宾——重庆力帆的董事长尹明善先生和珠海格力电器股份有限公司（格力电器，000651.sz）的总裁董明珠女士发生了一场争论。
争论的焦点在于企业是否应向银行贷款。
尹明善认为向中国的银行借钱，其成本属世界最低之一，因此压力不大，比较合算；而董明珠则强调“即使它再低，只要你这个企业去贷款，你就有成本。
”情急之下，尹明善说出了“不到银行借钱的企业有点呆，在银行钱借得太多的有点狂”这样坦率的话，而这个结论也得到了主持人的赞同，“不会借钱的企业家可能是有点保守。
”那么，格力电器不向银行借款真的是“有点呆”么？董明珠真的是“不会借钱的企业家”？如果我们细读格力电器的财务报表，会发现格力电器才是真正善于“借鸡下蛋”的借钱高手，它从上下游企业占用无息资金的手法足以令所有的制造业企业深思。
没有银行借款的高负债按照董明珠的说法，格力有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。
打开格力电器2006年半年报，你会发现董明珠说的基本上是实情，上半年末格力电器（母公司）确实没有一分钱银行借款，只是由于2004年10月格力电器收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，才使得合并报表中有了1.16亿元的短期借款，然而与公司150.55亿元的资产相比这些借款可以说是微不足道。
证券市场上并非没有其它不从银行借款的企业，宜宾五粮液股份有限公司（五粮液，0 00858.sz）就是很有名的一个例子，但是，我们并不欣赏五粮液的做法。
此前我们曾撰文指出，2003年末五粮液的资产负债率仅为27.07%，如果公司能够通过增加银行借款的方式将资产负债率提高到40%，那么净资产收益率就可以从11.70%增长到13.42%。
然而，格力电器的不向银行借款与五粮液不同，它是通过大举无息负债来增加对股东的回报，2005年格力电器的资产负债率高达77.84%，净资产收益率（全面摊薄）则达到1 8.72%。
【9A文】美的集团组织结构分析
·美的集团组织结构分析美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。
经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。
同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。
机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。
在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。
四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。
工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。
美的集团组织结构分析
美的集团组织结构分析一般地说，当有两个或两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，就形成了一个正式组织。
人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员和乘客与汽车本身的关系一样。
如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具，我们仍然有很多事要做。
例如，们可以改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人；我们可以改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特性；我们还可以改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。
汽车的设计总是根据对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。
这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。
公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。
有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。
对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。
结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。
在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。
不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。
例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。
但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。
其后20年间几乎是亏损经营。
1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。
美的集团与格力电器经营模式与盈利能力比较分析
企业在一定时期内运用各种资源获得利润的能力叫做盈利能力。
由于中国经济飞速发展，企业面临着日益增加的风险和竞争，分析企业的盈利能力变得尤其重要。
受到市场经济的影响，投资者应该通过分析盈利能力，达到利润最大化的目的。
分析盈利能力有利于管理者发现企业运行过程和经营模式下存在的不足，也有利于投资者根据它做出更有利于自己的判断。
分析公司的盈利能力，就是深层分析公司的利润率，所以公司的利益相关者会更加看重盈利能力。
将以美的集团和格力电器为例，结合公司的实际情况对企业进行盈利能力对比与分析，这样就可以发现两种不同的经营模式在经营管理环节出现的问题。
关键词：盈利能力经营模式杜邦分析净资产收益率AbstractThe ability of an enterprise to use all kinds of resources to make profits in a certain period of time is called profitability. Due to the continuous development of Chinese economy, enterprises are faced with increasing risks and competition, which makes the analysis of corporate profitability very important.The analysis of corporate profitability is the deep analysis of corporate profitability. In today's market economy, investors will pay more attention to the profitability of enterprises in order to obtain more returns. For the management of enterprises, the analysis process of profitability can help them know which links are in trouble in the operation process and how to improve the profitability of enterprises. Based on the above reasons, the profitability analysis of enterprises becomes more and more important. In the process of analysis, midea group and gree electric appliances will be taken as examples to analyze the profitability of the enterprise in combination with the actual situation, and problems in the operation and management of different business models can be found. Keywords: Profitability Business model DuPont analysis Return on equity一、引言 (1)二、企业经营模式与盈利能力相关理论综述 (2)（一）经营模式 (2)（二）盈利能力 (2)三、美的集团和格力电器现状与分析 (3)（一）美的集团与格力电器的介绍 (3)（二）经营模式现状分析 (4)（三）基于杜邦分析体系分析企业盈利能力 (6)（四）综合经营对比分析 (10)四、对美的集团与格力电器提出的建议 (10)（一）对美的集团的建议 (10)（二）对格力电器的建议 (12)五、结语 (13)参考文献 (14)致谢............................................... 错误!未定义书签。
格力美的组织结构对比ppt课件
• 格力空调一直以技术创新作为企业发展的动力，严格把控产品质 量，多次荣获"中国驰名商标"、"中国名牌产品"、"国家免检产 品"、海关总署"进出口企业红名单"、B.I.D "WQC国际之星金奖" 、B.I.D"杰出成就和商业声誉国际质量最高奖"等知名荣誉。
6
（2） 美 的 集 团
精选
7
2
组织结构特征对美的公司
管理层次与 幅度
6个管理层次， 董事长管理幅度11人
4个管理层次， 董事长管理幅度为4人
专业化程度
11个分公司、
2个上市公司、4个产业集团、5个
5个事业部
子公司、12个事业部
地区分布 在重庆、巴基斯坦等地有10个
在国内江苏、重庆等地
精选
4
（1） 格 力 公 司
精选
5
（2）美的公司
• 美的集团（SZ.000333）是以家电制造业为主的大型综合性企业 集团，2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控 股两家子上市公司。
• 2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，外销销售收入 74亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值 达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。
• 目前，美的集团员工人数10.8万人，旗下拥有美的、小天鹅、威 灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。现拥有中国最完整的空调 产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产 业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全 球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。
珠海格力电器组织结构.
（一）员工专业构成： 专业构成 生产人员 科研人员 行政人员 营销人员 财务人员 合计 （二）员工教育程度： 教育程度 大专/中专 本科 硕士以上 其他 合计
人数 69,480 5,709 3,720 854 426 80,189
比例 86.65% 7.12% 4.64% 1.06% 0.53% 100.00%
格力电器有限公司 组织结构分析
小组成员：黄嘉伦，刘智琳，李莉琰 赵佳琪，武静怡，姜璐
格力电器简介
● 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年的珠海 格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、 生产、销售、服务于一体的专业化空调企业， 2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国 《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电 器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一 的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国 家和地区。2005年至今，格力空调连续5年全球 销量领先。该企业是珠海市人民政府国有资产监 督管理委员会管理旗下的一家大型国有控股股份 制企业
人数 40,536 9,474 432 29,747 80,189
比例 50.55% 11.81% 0.54% 37.10% 100.00%
组织结构特征
序号
1
结构特征
地区分布
格力集团
在重庆、巴基斯坦等地有 10个生产基地23Fra bibliotek分工形式
关键职能
事业部制
质量管理产品开发
序号
4
结构特征
集权程度
格力集团
事业部分权制
总结
● 通过对格力电器组织结构分析可以看出， 格力电器现有的组织结构是合理且高效的 ，但还需要进一步改善，限制总经理的权 利。
Thank You!
美的公司组织结构分析报告
建立有效的决策支持体系，提供数 据分析和专家咨询等服务，提高决 策质量。
06 结论
对美的公司组织结构的总结
扁平化管理结构
美的公司采用扁平化的管理结构，减少中间层级，提高决策效率和灵 活性。
事业部制
美的公司采用事业部制，将业务划分为多个独立的事业部，赋予事业 部较大的经营自主权，以适应市场变化和快速响应客户需求。
随着市场竞争的加剧和业务范围的扩大，美的公司需要不断调整和完善其组织结构，以适应外部环境 的变化和内部发展的需求。对美的公司组织结构进行深入分析，有助于了解其运营现状，发现潜在问 题，为公司的战略规划和长远发展提供决策支持。
组织结构定义与重要性
组织结构是组织内部各组成部分之间 的排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式以及各要素之间的相互关系。 它决定了组织中各个成员的分工与协 作关系，是实现组织目标的基础框架。
职能部门结构
美的公司设有市场部、技术部、生产部、人力资源部、财务 部等职能部门，各职能部门分工明确，负责各自领域的业务 活动。
市场部负责市场调研、品牌推广和销售策划，技术部负责产 品研发、技术创新和工艺改进，生产部负责生产计划、生产 组织和质量控制，人力资源部负责招聘、培训和员工关系管 理，财务部负责财务管理、资金运作和风险控制。
矩阵式组织结构
美的公司在某些业务领域采用矩阵式组织结构，以加强跨部门协作和 资源共享，提高项目执行效率。
组织文化的塑造
美的公司注重组织文化的塑造，通过员工培训、激励机制和团队建设 等手段，培养员工的归属感和团队合作精神。
对未来发展的展望
持续优化组织结构
随着市场环境的变化和公司业务的发 展，美的公司将继续优化组织结构， 提高组织效率和竞争力。
格力组织结构分析案例
格力组织结构分析案例一、格力电器多元化战略的动机是什么？格力电器是否具备实施多元化战略所需的资源条件？( 1 )追求持续不断的经营收益，企业主营的空调业务所处行业增长空间有限，面对空调市场日益饱和的困境，格力电器实施多元化的战略，是为了能够通过新的经济增长点维持较高的经营收益。
( 2 )格力希翼抓住市场机会，最大限度的利用市场资源，目前市场上具有不少新的市场机会，比如格力想要进入的新能源汽车，就是未来发展的新方向，这些都为企业发展提供了新的空间。
( 3 )格力希翼对企业的富裕资源进行有效的利用，企业内部拥有充裕的现金流、品牌资源、技术优势及人力资本等，这些闲置的资金和未被彻底开辟的富余资源还有很大的优化利用空间，可以通过多元化战略实现利益最大化。
(4)多元化战略可以减少企业的经营风险，人们普通认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦浮现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险。
( 5 )对企业外部优势的有效利用(如品牌、渠道、客户关系等)，企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。
( 1 )企业实施多元化战略要有大量的资源，包括人力物力等等，格力具有丰厚的现金、品牌、人材技术等等资源，可以使在原有产业正常运行不收影响的情况下，大力推进新产业进入市场。
( 2 )企业实施多元化战略要有相适应的管理水平，惟独提高管理水平，提高管理能力，才干使企业的管理理念和模式应对多元化经营的挑战，格力具有完善的管理理念和思想，可以匡助其应对多元化战略带来的挑战。
( 3 )企业实施多元化的战略一定要有核心竞争力，格力在空调领域掌握核心技术竞争力，可以使其以核心竞争力为原点进行多元化经营，从容的进行由专业化向多元化的转换。
(4)企业实施多元化战略所进入的产业要与原有产业有所关联，格力拥有技术优势，所选择的是与家电生态有关的产业，产业的关联度高，有利于减少成本增加收益。
美的集团的组织结构的案例分析
美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。
特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。
”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。
三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
每个事业部都主要负责一个或者几个产品。
凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
美的vs格力渠道模式 演示稿
美的模式的利弊分析
• • • • • • • 优点: 1）降低营销成本。 2）可以利用批发商的资金。 3）充分发挥渠道的渗透能力。 缺点 ： 1）价格混乱 2）渠道的丌稳定
格力模式——厂商股份合作制
格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以格 力为大股东，董亊长由格力方出任，总经理由参股经销商 共同推丼产生。各经销商的利润来源丌是批零差价，而是 合ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达 到10%以上。入股经销商须为当地空调大户，丏格力产品 占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合资 销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工作。
• 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理 的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。 当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资
格力模式的利弊分析
• 优点: • 1）不自建渠道网络相比，节省了大量资 金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自 己投资，需要840万元，成立股份公司， 吸纳了经销商640万元的资金，节约成本 76％。 • 2）消除了多个批发商之间的价格大战。 • 3）解决了经销商在品牌经营上的短期行 为。 • 缺点: • 1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 • 2）如何统一股东的发展方向。 • 3）渠道内的利益分配丌公。 • 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的 脆弱性
美的模式——批发商主导模式
美的公司在国内每个省几乎都设立了自己的分公司，在地
市级城市建立了办亊处。在每一个区域市场，美的分公司和 办亊处通过当地的批发商来管理零售商。
美的这种渠道模式的形成，不其较早介入空调行业及市场 环境有关，利用这种模式可以从渠道融资，吸引经销商淡季 预付款，缓解资金压力。 淡季时，经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销 商可以得到更多的优惠折扣。
海尔,美的,格力营销渠道
缺点
股份制销售公司缺乏规范的管理 难以统一股东的发展方向，渠道内的利益分配不公 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
比较
品牌 融资能力 管理难 度
品牌价 值
发展 潜力
第三
渠道结 构比较
经济性
美的
经销商向厂商支 第三 付预付款，生产 商可以利用批发 商的资金
第一
海尔
以零售商为主 第一 导的渠道系统 第二 厂商股份合作， 融资能力强
美的：批发商带动零售商
一级经销商
二级经销商 美的
消费者
三级经销商
零售商
美的渠道结构
优点
缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制 提高企业的利润水平 占据卖场位置，有利于品牌建设 可以实现精益管理，提高市场应变能力 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低
缺点
厂商需要承担大部分工作职责 厂商库存大 渠道建设初期需要消耗大量的资源 收效慢 管理难度大
格力：厂商股份合作制
格力电器总部 格力5A专卖店 电子商务网上直销 传统百货商场大卖场 大型集团采购与安装 全国家电直销（大中区域家电连接
各区域股份制销售公司 （格力控股） 二级销售分公司 （格力无股价）
格力代理商
家电连接（国美） 格力零售经销商
小型工程机器销售
格力渠道结构
优点
减少厂家承担的工作量 股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消除了多个批发 商之间的价格大战 与自建网络渠道相比，节省了大量资金 解决了经销商在品牌经营上的短期行为
海尔、美的、格力渠道比较
目录 content
1、海尔分销渠道结构及优缺点 2、比较
海尔：零售商为主导的营销渠道系统
美的集团股权结构、业绩分析(对比格力、海尔)(2021年)
1.美的：多元化发展的全球家电巨头1.1.家电巨头历史悠久美的是一家全球领先的家电企业，深耕家电领域52载。
公司前身是成立于1968年的北㴭街办塑料生产组，于1985年进入空调行业，是国内最早进入空调领域的企业之一，在2013年实现整体上市。
历经52年的发展，公司已经成为一家覆盖消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、数字化业务四大业务板块的全球科技集团，提供多元化的产品种类与服务；公司迄今在全球拥有约200家子公司、28个研发中心和34个主要生产基地，员工约15万人，业务覆盖200多个国家和地区；形成美的、小天鹅、东芝、华凌、布谷、COLMO、Clivet、Eureka、库卡、GMCC、威灵在内的多品牌组合。
2019年在《财富》中国500强榜单中排名第36位，连续5年蝉联同行业第一，在国内家电行业处于相对稳定的龙头位置。
图表 1：公司发展历程1.2.公司股权结构稳定公司目前的实控人为前董事长何享健，控股比例超30%。
公司实控人为前董事长何享健，持股29.42%，其儿媳卢德燕持股1.70%，二者为一致行动人，合计持股比例为31.12%。
前十大股东的个人股东均为公司高级管理层，通过股权激励计划等获得公司的股份。
图表 2：公司股权结构图（截至2020Q3）公司参控股公司20余家，覆盖多个业务领域。
公司的控股或参股公司主要分为暖通空调、生活电器、商业投资以及其他业务四个领域。
其中华凌股份、小天鹅电器、东芝、KUKA为公司收购后重新进行战略部署的老牌企业。
公司通过参控股公司实现多产品线以及全球国际化布局。
图表 3：美的集团参控股公司1.3.营收稳定增长，盈利能力稳健1.3.1.公司上市后营收稳定增长，空调占比约45%公司2013年上市后营业收入稳定增长，2013-2019年CAGR 为14.92%。
2019年公司营业收入为2793.81亿元，同比增长7.14%，较2013年的营收1212.65亿元翻倍，2013-2019年CAGR 为14.92%。
家电企业财务能力分析--基于对美的集团与格力电器对比分析
家电企业财务能力分析--基于对美的集团与格力电器对比分析一、引言家电行业是中国制造业的重要组成部分，也是中国经济进步的重要支柱产业之一。
作为家电行业的两个龙头企业，美的集团和格力电器在市场竞争中占据着重要塞位。
本文旨在通过对美的集团和格力电器的财务能力进行对比分析，探讨两家企业的财务稳健性、收益能力和偿债能力等方面的差异，以及对两家企业将来进步的一些沉思。
二、财务稳健性比较财务稳健性是衡量企业财务风险的重要指标之一。
通过对美的集团和格力电器的偿债能力和资产负债率进行比较，可以初步了解两家企业的财务稳健性。
（一）偿债能力偿债能力是企业在经营过程中履行债务的能力。
从偿债能力指标来看，美的集团的总资产负债率在过去几年中呈下降趋势，从2016年的64.45%下降到2020年的53.29%，显示出企业的偿债能力有所提升。
格力电器的总资产负债率在过去几年中保持在较低水平，2016年为41.93%，2020年为39.86%，相对而言，格力电器在偿债能力上相对较强。
（二）资产负债率资产负债率是企业资产负债状况的重要指标之一。
从资产负债率指标来看，美的集团的资产负债率在过去几年中呈下降趋势，从2016年的70.45%下降到2020年的59.87%。
格力电器的资产负债率在过去几年中呈现波动上升的态势，2016年为56.16%，2020年为65.01%。
综合来看，美的集团相对于格力电器在财务稳健性方面表现更为卓越。
三、收益能力比较收益能力是衡量企业盈利能力的重要指标之一。
通过对美的集团和格力电器的毛利率、净利率和ROE进行比较，可以初步了解两家企业的收益能力。
（一）毛利率毛利率是企业销售收入减去直接成本后所剩余的利润占销售收入的比例。
从毛利率指标来看，美的集团的毛利率在过去几年中稳步上升，从2016年的23.16%上升到2020年的27.23%。
格力电器的毛利率在过去几年中保持在较高水平，2016年为30.97%，2020年为29.62%。
美的集团组织架构及流程优化的案例分析
美的集团组织架构及流程优化的案例分析第3章美的集团组织结构变革分析3．1美的简介创业于1968年的美的集团，1981年开始使用美的品牌。
目前，美的集团员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。
除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、安徽芜湖、等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地已建成投产。
美的集团工业基地占地总面积超过700万平方米。
美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、英国、等地设有13个海外机构。
美的集团主要有家用空调、商用空调、大型中央空调等大家电、小家电和压缩机等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。
上世纪80年代平均增长速度为60％，90年代平均增长速度为50％。
新世纪以来，年均增长速度超过30％。
2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25％，其中出口额22．5亿美元，同比增长28％。
在“2006年中国最有价值品牌”评定中，美的品牌价值跃升到311．9亿元，位居全国最有价值品牌第七位。
2006年6月，由广东企业联合会、广东省企业家协会评定的“2006广东企业100强”中，美的集团名列第四位。
2006年7月，国家统计局公布的“中国最大500家企业”美的集团排名第53位。
2006年9月中国企业联合会、中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业500强年度排行榜，美的集团位列第63位。
在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收超过90亿元，为社会福利、教育事业捐赠近亿元。
美的发展史上重要的历史事件见下表：美的通过二十几年健康高速稳健的发展，成长成一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。
这其中，正确组织架构和工作流程的设立和因势改变对集团的发展起到了至关重要的推进作用。
“美的集团”深度分析，梳理结构，对比格力和海尔
“美的集团”深度分析，梳理结构，对比格力和海尔接下来会分析几家“家电行业”的公司，也是很多人问到的。
一直想把之前分析过的公司重新更新数据和信息，都还没来得及，只更新了一部分，后面会加快更新。
来杯咖啡提提神！在最新公布的2022年新财富500富人中，美的集团何享健家族以1890.1亿财富位列全国第7，在2021年排名第5。
何享健家族是如何发家致富，美的集团又是如何做到连续多年霸占国内家电行业龙头地位的？今天我们就来“解剖”一下这家耳熟能详的家电巨头公司。
一、公司介绍1、初创期（1968年-1993年）1968年，在广东顺德，何享健还只是一个小小的街道干部，为了解决村民的就业问题，召集了23位村民，凑齐5000块钱，当时五千算不少的，开始了一去不回头的创业之路。
他带领村民创办“北滘街办塑料生产组”，生产塑料盖和机电配件，在当时计划经济的档口这个生产小组也属于灰色地带了。
没成想，还真让这群年轻人做出来了，到了1975年，初始5000块本金已经变成了10万块，8年翻了20倍，“北滘街办塑料生产组”也顺势更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”。
到了1978年，改革春风吹满神州大地，何享健成功地抓住了这次国家改革想要促进国内经济发展的机会，以电风扇作为切入点，推动工厂加入改革大军队伍，并在1980年顺利更名为“顺德县美的风扇厂”。
凭借着过硬的产品质量，一经问世，就受到消费者哄抢，第一年销售额直接突破300万，第二年就突破了700万，这个销售额相当于现在的7000万不止。
1981年，注册“美的”商标，标志着美的品牌的诞生。
随后几年，美的成为了当时风扇行业的龙头，并在1990年投资超过1个亿建了首个高端工业园。
之后的事情更能看出何享健非同一般的眼光和审时度势的能力。
1992年国务院决定选择少数优质股份上市，公开发行股票。
当时国内比美的规模更大的家电企业如小天鹅、容声、万家乐等，都持观望态度，何享健却看出了门道，主动提出申请。
格力电器盈利能力分析与提升策略研究——基于与美的集团数据对比的反思
格力电器盈利能力分析与提升策略研究——基于与美的集团数据对比的反思格力电器是中国家电行业的领军企业之一，其在空调、冰箱等细分领域具有强大的市场影响力。
然而，近年来格力电器的盈利能力在与美的集团的对比中呈现出下降的趋势。
本文将对格力电器的盈利能力进行分析，并提出相应的提升策略，希望能够探索出格力电器未来发展的新思路。
首先，我们来分析格力电器盈利能力下降的原因。
通过对比与美的集团的数据，发现格力电器在净利润率、毛利率以及营业利润率等方面普遍低于美的集团。
这说明格力电器在盈利能力方面存在不足。
进一步深入分析发现，格力电器在品牌建设、营销策略以及产品创新方面相较于美的集团存在明显差距。
首先，格力电器在品牌建设方面需要加强。
美的集团作为国内家电巨头，其在品牌建设上投入巨大，并形成了高度认可和强大影响力的品牌形象。
相比之下，格力电器在品牌建设方面的投入相对较少，品牌知名度和认可度有待提高。
因此，格力电器应加强品牌塑造，提升品牌形象和知名度，以增加消费者对其产品的认可度和购买意愿。
其次，格力电器的营销策略也需进行调整。
美的集团通过不断开展营销活动，与消费者建立起紧密的联系。
与之相比，格力电器在市场推广方面的投入不足，未能达到与消费者的有效互动。
格力电器可以通过加大广告宣传力度，加强与消费者的互动，提升产品的销量和市场份额。
另外，格力电器在产品创新方面亟需加强。
美的集团在产品研发上投入巨大，并不断推出具有创新性和竞争优势的产品，从而更好地满足消费者的需求。
相比之下，格力电器在产品研发方面的投入相对较少，产品创新不够突出。
因此，格力电器应加强技术研发，引进更多的创新人才，推出更具竞争力的产品，提高市场份额和销售额。
针对以上分析，我们提出以下提升格力电器盈利能力的策略建议。
首先，加大品牌建设力度，通过提升品牌形象和知名度，增加消费者对格力电器产品的认可度和购买意愿。
其次，加强营销策略，通过开展各类促销活动和与消费者的互动，提升产品销量和市场份额。
美的集团公司组织架构
美的集团公司组织架构美的集团公司组织架构一、引言家电行业一直以来都是中国消费市场的重要组成部分，众多家电企业争相发展，其中美的集团公司无疑是这个行业的领军者之一。
为了实现企业整体运营的高效性和持续发展，美的集团公司建立了一个完善而且高效的组织架构。
本文将深入探讨美的集团公司的组织架构，通过对其多个方面进行分析，从而帮助读者更全面地了解美的集团公司。
二、美的集团公司的组织架构1. 分区组织在美的集团公司的组织架构中，分区组织是其基础之一。
公司将全球市场划分为不同的区域，并设立相应的分区总部。
每个分区总部负责管理该区域内的销售、营销、生产和研发等工作。
这种分区组织的方式使得美的集团公司能够更好地适应和应对不同市场的需求和挑战。
2. 事业部组织美的集团公司还在组织架构中设置了多个不同的事业部。
根据产品线的不同，公司设立了家电事业部、暖通事业部、厨电事业部、空调事业部等。
每个事业部负责管理和运营相关产品线的研发、生产、销售等工作。
这种事业部组织的方式使得美的集团公司能够更好地集中资源和专注于不同产品线的发展。
3. 职能部门为了支持各个事业部和分区总部的正常运营，美的集团公司还设立了多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、技术研发、供应链管理等。
这些职能部门在整个组织架构中发挥着重要的作用，为各个事业部和分区总部提供支持和服务。
4. 联席会议美的集团公司的组织架构中还设立了联席会议，由公司高层领导和各个事业部、分区总部的负责人组成。
联席会议定期召开，就公司整体发展战略、重大决策等进行讨论和决策。
通过联席会议，美的集团公司不仅能够实现各个部门间的沟通和协调，还能够统一统筹全局，提高决策的效率和准确性。
三、观点和理解1. 整体化战略布局美的集团公司通过分区组织和事业部组织的设置，实现了整体化的战略布局。
这种布局使得公司能够更好地把握全球市场的发展趋势，灵活调整和优化资源配置，提高整体业绩。
2. 高效的决策流程美的集团公司通过联席会议的设立，建立了高效的决策流程。
格力公司组织结构
格力公司组织结构
格力公司组织结构
一、总裁办公室
总裁办公室为公司最高管理机构，负责制定公司的基本经营策略，健全组织管理机构，加强公司内部管理，审核指定公司重大事项，督促各部门业务工作，履行其他职责，指派有关工作的领导小组，统合管理公司日常行政事物。
二、财务部
财务部是公司的重要管理机构，负责制定公司的财务规划和实施，审核公司的财务报表和报告，处理公司的资金收入及支出，监督和控制公司资金的流向，负责会计凭证的制作，协助审计部分进行审计，统计分析公司的财务状况，研究公司财务管理制度，协助其他部门解决财务方面的问题。
三、行政部
行政部主要负责公司的行政和管理工作，负责公司的招聘和人事管理，财务管理，日常收发文件，处理客户投诉，维护公司的信息，准备董事会和总经理会议等事务，编制公司规章制度，提出改进措施，督促按规定执行行政管理工作。
四、市场部
市场部是公司的重要管理机构，负责制定公司的商业营销策略，研究市场趋势，拓展公司经销渠道，推广新产品，与客户建立良好的合作关系，开发新市场，协助总部负责产品的广告宣传活动，拓展公
司新经营项目，完善公司管理模式，推荐新技术来提高公司的竞争力。
五、运营部
运营部负责公司的生产和物流管理，负责公司产品的计划、制造、检测、包装、和运输等，监督公司的运营和日常管理工作，研究并推进公司的流程管理，协助其他部门完成业务工作，推进公司内部改革，督促各部门履行其职责。
六、研发部
研发部负责公司的产品研发，根据市场需要制定产品开发计划，监督产品研发过程，把握产品的技术特性，提出产品的改型设计和质量改进措施，完善新产品的测试方案，提升公司的核心技术竞争力，协助其他部门完成新产品的开发。
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比
组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比提纲：一、公司简介与组织结构概况二、组织结构特征对比三、重要关联性要素分析四、总结一、公司简介与组织结构概况（一）美的集团简介美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台。
（二）格力集团简介格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。
全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。
2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。
（三）美的组织结构图（四）格力组织结构图二、组织结构特征对比1、管理层次与幅度：美的内部环境复杂，内部环境变化快，因此管理幅度比较小。
美的组织架构复杂，所以它的部门任务越复杂，领导需要介入的问题较多，所以管理幅度较小。
并且美的下级单位集中程度较低，上级不方便管理，所以它的管理幅度较小。
格力制定的产品开发战略，决定了格力打的工作复杂性较强，所以它的管理层次较多。
并且格力的经销商营销的模式也决定了它的管理层次较多。
2、专业化程度：美的集团走的是扩张战略，拥有中国最大的电器链群，而格力集团走的是单一产品战略，所以说美的集团的事业部门明显多于格力集团，因此美的集团的专业化程度更高。