组织变革与发展ppt课件

诊断
组织诊断 收集资料和情况，进行组织分析。
提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择
计划与执行
制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。
实施计划 实施改革计划。
评价
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评价效果 检查、分析、评价改革的效果和存在 的问题。
信息反馈 及时反馈，对原定改革方案和计划作 修正。
企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量下 降，消耗和浪费严重，资金周 转不灵，经营利润下降，顾客 意见增多
生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的 战略和措施；技术更新慢，缺乏新 产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良 士气低落，不满增加
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决策迟缓，指挥不灵，信息交流不 畅，扯皮增多，管理效率下降。
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螃蟹文化与组织变革
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹， 不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往 上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉 下来，最后没有一只出得去。
该计划从人事方面着手进行改革，就是改变组织 成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。 这种方法假定人是推动变革或防抗改革的主要力量，贯穿 于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配。这
7 种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟
（三）组织变革的程序
确定问题 提出组织需要改革的目标和问题。
组织诊断之二——组织分析（续）
职能分析（业务分析）
1、随着内外环境的变化，企业需增加哪些新的职能？哪些职能需要 加强？哪些旧的职能可以取消或合并？
2、哪些职能是企业的关键职能？ 3、分析职能的性质和类别。 （1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。 （2）保证性的职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督
组织变革与组织发展
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请讨论（8分钟）
你了解的组织变革有什么？ 这些组织为什么要变革？ 变革前是什么情况？进行了哪些方面的变革？变
革后如何？变革成功了还是失败了，为什么？
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一、组织变革
（一）组织结构变革的动因
技术的变化
外部环境的变化
价值观念的变化 具体制度结构的变化
内部环境的变化
决策失灵 沟通阻塞 机能失效 缺乏创新
合理化建议减少，员工旷工率、 病假率、离职率增高。
小知识：
斯坎伦计划
20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会 主席约瑟夫﹒斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指 出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工 会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提 出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效 的办法。80余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成 为人力资源开发管理的一种经典模式。
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（三）组织变革的程序
组织诊断之一——组织调查（续）
科室和岗位实际职能调查表 职责内没பைடு நூலகம்职责外已与其它部门 职责不 需要而没有 序号 有办的事 办的事 重复的事 清的事 部门办的事
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2 … …
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（三）组织变革的程序
组织诊断之一——组织调查（续）
三、个别面谈和小组座谈会
1、请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设置和人员配备的现状， 这几年的演变情况。
（三）组织变革的程序
组织诊断之一——组织调查
一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度
二、组织问卷调查
问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、 集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的 工作相互依赖程度等。
有哪些部门的负责人参与？ 4、决策制定后应通知哪些部门的负责人？
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（三）组织变革的程序
组织诊断之二——组织分析（续）
关系分析——管理层次间、各管理职能间相互关系的分
析 1、分析某一部门应当包括多少职能和哪些职能？ 2、有哪些部门间的职能重复过多或搭接不够？ 3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？ 4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？ 5、要求什么人对该单位提供配合和服务？ 6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？ 7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
人员状况的变化
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人员结构的变化 人员素质的变化 社会心理因素的变化
可以得出：
组织变革要与上述变化相适应，最终是要 提高竞争力。
何为竞争力？
总之：环境变化-----抓住机会-----要有能力抓住 机会（核心能力）
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（二）组织变革的内容
结构变革 技术变革 人员变革
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企业组织结构需要变革的征兆
2、你人为本厂（或本部门）组织结构的设计和运行存在的主要问 题有哪些？造成这些问题的原因是什么？
3、你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在改革的方 法和步骤方面，应注意哪些问题？
4、在你日常工作中，你感到最大的困难是什么？你是怎样克服这 些困难的？你认为应得到什么样的帮助和支持？
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（三）组织变革的程序
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（三）组织变革的程序 工作负荷分析示例
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6
1月 2月 3月 4月 5月 6月
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（四）组织变革的阻力 组织变革的阻力产生的原因
1、心理因素： 破坏员工的职业认同感和依赖感 使员工感到未来预期不稳定 出于权力地位的考虑 2、经济因素： 3、社会因素：打破了原有的利益平衡
业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。 （3）附属性的职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及
伙食供应等。
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组织诊（断三之）二—组—织组变织革分的析程（序续）
决策分析
决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的 重要依据，主要内容有： 1、为了实现企业目标，应当有哪些决策？是些什么决策？ 2、这些决策各应由企业中的哪些管理层机构来制定？ 3、决策制定将牵涉或影响到哪些有关业务？决策制定应当
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（三）组织变革的程序
组织诊断之二——组织分析（续）
单位工作负荷分析
以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的 工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可以绘 制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单位的工作能力 利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。经 过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗， 以提高工作效率。