robbins管理学原理第7版课件chapter1
管理学原理与实践（第七版_罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版_罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。
2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。
4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。
7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。
8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。
9、管理者的四项职能：②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并激励相关人员并解决冲突④控制：督导活动。
确保能够按计划实施10、管理者应具备的职技能：①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。
罗宾斯《管理学》第7版目录及更新内容简介
第七版中新增了哪些内容？你也许认为一本书不可能增加太多的新内容。
尤其已经是第七版了。
但是，对于一本讨论管理者和管理的书来说，新内容是件非常好的事情。
通过对新闻事件（关注新闻也是你们要养成的好习惯）的关注，很容易找到新材料。
管理者会不断碰到新问题和新想法。
我们来看看本书中所包含的新“事物”：◆新整理◆玛丽卡尔特加入了整理队伍，她将广泛的教学经验和“用户友好”的观点带给了本书。
她亦是实践中的战略管理（第5版）一书的整理。
玛丽一直致力于将新版书变成一个更吸引人、更符合现状和直观的版式来激励学生学习。
◆新内容和新设计◆新的“企业家精神模块”，把所有有关企业家精神的信息都集中在一个部分。
◆修改了“管理你的职业生涯”模块，经济萧条时期的挑战是新增的部分。
◆修改了“管理历史模块”，新增了一个管理历史大事年表。
◆每章新增的“从过去到现在”专题将管理的历史与当前了解起来。
◆每章新增的“管理多样化”专题主要集中在新管理者所面临的多样化问题。
◆每章新增的“科技和管理者的工作”专题讨论科技是如何改变管理者的工作。
◆每章新增的“调研结论”专题展示了有关管理层、员工和工作场所的调查结果。
◆每章结束部分的新增资料包括：自我测试练习；“马上行动”练习，模拟的经理电子收文篮，和新案例。
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管理学(第七版) 斯蒂芬P罗宾斯robbins_PPT08
Identifying the Organization’s Opportunities
Exhibit 8.3
8–11
Strategic Management Process (cont’d)
• Step 4: Formulating strategies
➢ Develop and evaluate strategic alternatives ➢ Select appropriate strategies for all levels in the
• Philosophy: What are the organization’s basic beliefs, values, aspirations, and ethical priorities?
• Self-concept: What is the organization’s major competitive advantage and core competencies?
Strategic Management in Today’s Environment
• Discuss the implications of dynamic and uncertain environments on organizational strategy.
• Explain the rule of three and its significance to strategic management.
❖ Weaknesses (things done poorly or not at all) can place the firm at a competitive disadvantage.
• Steps 2 and 3 combined are called a SWOT analysis. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
罗宾斯《管理学》（第7版）笔记
罗宾斯《管理学》（第7版）笔记斯蒂芬·P ·罗宾斯《管理学》（第7版）笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者（1）管理者：通过协调其他⼈的活动达到与别⼈⼀起或者通过别⼈实现组织⽬标的⽬的。
（2）操作者：⾮管理⼈员，他们直接从事某项⼯作或任务，不具有监督别⼈⼯作的责任。
（3）团队：是由来⾃不同部门的⼈甚⾄包括来⾃组织外部的⼈组成。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者⾼层管理者。
*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理（1）管理：同别⼈⼀起或通过别⼈使活动完成得更有效的过程。
这⼀过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。
（2）效率：以尽可能少的投⼊获得尽可能多地产出（⽅法） *理解—节约和有效利⽤资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源效果：指实现组织⽬标的程度（结果） *理解—通常指“做正确的事”，即所从事的⼯作和活动有助于组织达到⽬标两者关系：管理不仅关系到使活动达到⽬标，⽽且要做得尽可能有效率。
低⽔平管理绝⼤多数是由于⽆效率和⽆效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
图解第3节管理者做什么（⼀）、管理的职能和过程：1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义⽬标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进⾏监控以确保其按计划完成。
３、管理过程：是⼀组进⾏中的决策和⼯作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（⼆）管理者⾓⾊（亨利·明茨伯格）： 1、管理者⾓⾊：特定的管理⾏为范畴①⼈际关系：挂名⾸脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发⾔⼈③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者⾓⾊与传统管理职能理论的关系：①职能⽅法仍然代表着将管理者的⼯作概念化的最有效⽅法。
罗宾斯《管理学：原理与实践》第7版中文第2章
管理ppt
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
管理ppt
2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
管理ppt
2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
管理ppt
2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
管理ppt
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
罗宾斯《管理学》第7版PPT课件
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
管理学原理七版PPT课件
5-20
有效授权的要素
• 信息共享 • 提高授权对象的知识与技能 • 充分放权 • 奖励绩效
5-21
6、正式化？
• 正式化
– 一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规 章制度和程序影响的程度。
5-22
哪些权变因素影响结构选择？
• 1、机械式组织
– 科层制组织; 一种高度专门化、正式化和集权化 的结构
• 直线职权
– 给予管理者指挥其下属工作的权力
• 参谋职权
– 组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经理并为 他们提供建议的职位
5-10
表图5－3 指挥链与直线职权
5-11
表图5-4 直线与参谋职权
5-12
什么是权力？
• 职权 与工作密不可分,组织中职位本身所赋 予的职位权力（书面和道义上）
• 权力
• 有机式组织
– 一种专门化、正式化和集权化程度低的结构
5-23
图表5-7 机械式与有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 大量的规则 正式的沟通渠道 集权化决策 高耸的结构
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 极少的规则 非正式的沟通渠道 分权化决策 扁平的结构
5-24
2、技术如何影响结构？
• 单位生产
流程生产
纵向差异化高 横向差异化低 正式化程度低
最有效的结构： 有机结构 机械式结构
有机结构
5-27
什么是简单结构？
• 简单结构
– 部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式 化程度低的一种组织设计
5-28
传统的组织设计
• 职能结构
– 把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织 设计
周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt
乡村振兴，必须将自上向下推动和乡村内生发展有机地结合起来。单靠外部援助激活乡村发 展的探索多以失败告终，其中一个重要原因是这些探索的模式一般都是自上向下推动的，运作成 本高，协作难度大，当地缺乏配套人才队伍。
推动乡村振兴，在加强顶层设计自上向下推动的同时，绝不能放弃并且要高度重视农民首创 乡村振兴路径。人才振兴十分关键。要实施好乡村振兴人才支撑计划，培育新型职业农民，加强 农村专业人才队伍建设，吸引更多社会人才投身乡村建设。
第五章 管理的基本方法
目录
Contents
1 第一节 管理的方法论 2 第二节 管理的法律方法
3 第三节 管理的行政方法 4 第四节 管理的经济方法
5 第五节 管理的教育方法 6 第六节 管理的技术方法
第三节 管理的行政方法
第三节 管理的行政方法
定义
行政方法指的是依靠行政组织的权威，运用 命令、规定、指示、条例等行政手段，按照 行政系统和层次，以权威和服从为前提，直 接指挥下属工作的管理方法。 实质 是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。
第四节 管理的经济方法
利益性
关联性
特点
灵活性
平等性
第四节 管理的经济方法
经济方法的正确应用： （1）要注意经经济方法和教育方法有机结合起来； （2）要注意经济方法的综合运用和不断完善； （3）不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。
作业
乡村人才振兴要着力增强内生发展能力
目前，我国农村人才匮乏，以留守老人和妇女为主的农业生产者适应生产力发展和市场竞争的 能力明显不足。推动人才振兴，就是要通过留住一部分农村优秀人才，吸引一部分外出人才回乡 和一部分社会优秀人才下乡，以人才汇聚推动和保障乡村振兴，增强农业农村内生发展能力。乡 村振兴，基本路径有两个：以财政项目为抓手自上向下推动；以人力资本开发为抓手增强乡村自 我发展能力。
罗宾斯《管理学(第7版)》教师课件chap
组织文化能够为组织成 员提供价值观和行为准 则，指导成员的行为和 决策。
组织文化能够增强组织 成员的归属感和忠诚度 ，使成员更加积极地参 与组织的活动。
良好的组织文化能够激 发成员的积极性和创造 力，提高组织的绩效。
组织文化能够通过共享 的价值观和行为准则， 对成员的行为进行约束 和规范。
组织文化的类型与塑造
强力型文化
指组织文化中的价值观和信仰非常强烈，能 够有力地影响组织成员的行为和决策。
策略合理型文化
指组织文化与组织的策略和目标高度一致， 能够使组织在竞争中获得优势。
组织文化的类型与塑造
• 灵活适应型文化：指组织文化具有高度的适应性，能够快 速地应对外部环境的变化。
组织文化的类型与塑造
高层管理者的引领
组织职能是实现组织目标的重要保障，它通过构建和维护一个高效、有序的组织结构，确保组织成员能够协同工 作，实现共同目标。
领导职能
定义
领导职能是指影响和激励组织成员为实现组织目标而努力的过程。
总结
领导职能是实现组织目标的关键，它要求领导者具备影响力、沟通能力、决策能力和激励能力，以激 发员工的积极性和创造力，推动组织发展。
实施变革计划
按照变革计划逐步实施变 革措施。
评估与反馈
对变革的效果进行评估， 根据反馈调整变革计划。
谢谢观看
创新的成功。
创业管理
创业管理的定义
创业管理是指通过识别和利用机 会，创造价值并实现潜在利润的
过程。
创业管理的要素
创业管理包括机会识别、资源整合 、团队管理、风险管理等方面，这 些要素相互关联，共同推动创业的 成功。
创业管理的实践
创业管理实践包括商业计划制定、 融资、团队建设、市场开拓等阶段 ，每个阶段都需要有效的管理来确 保创业的成功。
Management《管理学》第7版『美』斯蒂芬8226P8226罗宾斯-40页文档资料
第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
管理学原理1ppt课件
管理的含义 管理者的工作 管理的研究对象和研究方法 案例分析
一、管理的含义
管理的必要性：
1、管理起源于人类的共同劳动 2、管理的作用程度取决于劳动过程的社会结合
程度 3、有效的管理能使科技真正的转化为生产力
管理的含义：
1、代表性的定义：泰罗、西蒙、法约尔 2、本书的含义：P7
管理学的研究对象
1、人类管理活动的一般规律 2、业务管理
管理学的研究方法
1、归纳法 2、演绎法 3、试验法
管理者的能力: 技术能力 人际能力 概念能力
管理者的角色分析
人际角色：挂名首脑、领导者和联络 者
信息角色：监听者、传播者、发言人 决策角色：企业家、故障排者、资源分配者、谈判专家
管理层次与管理技能
高层管理人员 概念性技能
中层管理人员
人际关系技能
基层管理人员
技术性技能
四：管理学的研究对象和方法
二、管理者的工作---职能
管理的职能
1、计划：制定目标并确定为达成目标应采取的 行动。
2、组织：组织设计、人员配备、组织力量整合 3、领导：领导、激励和沟通 4、控制：保证目标及为此制定的计划能够实现 5、创新：
创新职能
计划
控制 创新
组织
领导
二、管理者的工作--角色和技能
管理者的角色: 人际方面的角色 信息传递方面的角色 决策制定方面的角色
管理学原理(第七版)
Learning Outcomes
• Tell who managers are and where they work.
• Define management.
• Describe what managers do. • Explain why it’s important to study management. • Describe the factors that are reshaping and redefining management.
The Study of Management
Fundamentals of Management: 1-23
Jian Hong SHAO, USTB
Study Management: Relevant Courses
Management and Other Courses
• Anthropology
Resolving conflicts among members
Fundamentals of Management: 1-13 Jian Hong SHAO, USTB
Management Functions
Controlling
Monitoring the organization’s performance Comparing actual performance with previous set goals Correcting any significant deviations
Disseminator
Fundamentals of Management: 1-22
Low
Entrepreneur
Jian Hong SHAO, USTB
罗宾斯管理学第7版教师课件 chap01
组织制定计划和目标的责任
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-5
? Prentice Hall, 2002
组织层次
高层 管理者 中层 管理者
基层 管理者
非管理雇员
1-#
1-6
什么是管理？
管理
–一个协调工作活动的过程，以便能够有效率 和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的 目标
1-#
1-14
图1.5: 不同管理层次所需的技能
高层管理
概念技能
中层管理 低层管理
? Prentice Hall, 2002
人际技能
技术技能
重要性水平
1-#
1-15
管理者做什么？（续）
管理系统
–系统 - 一组相互管理和相互依赖的组成部分，它们
共同构成一个统一的整体
? 提供了一幅比其他观点更全面和更广泛的画面， 描述了管理者做什么
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-18
管理者做什么？（续）
在不同的和变化的情境中进行管理 –需要管理者运用不同的方法和技术
–权变观点 - 组织不同，所面对的情境不同，
要求不同的管理方式 ?不存在简单的和普遍使用的管理原则
?权变变量
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-19
转换
雇员工作活动 管理活动 技术和运营方法
输出
产品和服务 财务结果 信息 人事结果
反馈
环境
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-17
管理者做什么？（续）
管理系统（续） –管理者必须 ?协调各个活动 ?确保所有的相互依存的部分在一起工作 ?认识并理解各种外部因素的影响 –在组织的某一个部分所采取的决策和行动会 影响组织的其他部分
罗宾斯管理学第七版讲义
罗宾斯管理学第七版讲义1. 管理学的起源和演变管理学是研究管理活动的学科，它涉及组织、计划、领导和控制等方面的原则和实践。
管理学的起源可以追溯到古代文明时期，但它在20世纪才得到了进一步的发展和完善。
1.1 古代管理思想古代的管理思想主要集中在统治者和政府的组织和管理上。
例如，古罗马帝国的管理模式强调军队、政府和治理的组织，以确保帝国的运作。
古中国的管理思想则注重以德治国、以法治国、以行治国等。
1.2 工业革命前的管理学工业革命前的管理学主要集中在手工业和农业领域。
亚当·斯密和大卫·李维都对劳动力的分工和农业生产的效率提出了理论。
他们的思想在工业革命后得到了广泛应用。
1.3 科学管理运动从20世纪初开始，管理学进入了科学管理运动的时期。
弗雷德里克·泰勒和亨利·福特等人的科学方法和精细分工理论被广泛应用于工业生产中。
他们的研究建立了管理学的基本原理，如时间与运动研究、标准化工作程序和奖励制度等。
2. 管理学的基本原理管理学的基本原理是指领导者在组织中进行管理时应该遵循的原则和方法。
以下是一些管理学的基本原理：2.1 计划计划是管理的起点。
领导者需要制定清晰的目标和相应的行动计划，以保证工作的顺利进行和目标的实现。
2.2 组织组织是指将各项工作合理地分配给不同的个体和部门，以实现整体目标。
组织需要考虑到工作的流程、岗位的职责和权责的分配等方面。
2.3 领导领导是指通过激励、指导和激发员工的潜力来实现组织目标。
领导者需要具备良好的沟通和协调能力，以及处理冲突和解决问题的能力。
2.4 控制控制是指监督工作的进展和结果，以确保目标的达成。
控制过程涉及评估绩效、采取纠正措施和调整计划等方面。
3. 管理学的应用领域管理学的原理和方法可以应用于各个组织和领域。
以下是一些管理学的应用领域的示例：3.1 经营管理经营管理是指企业或组织的管理和运营。
它涉及市场营销、生产运作、财务管理和人力资源管理等方面的工作。
罗宾斯(教资学习)
罗宾斯《管理学（第7版）课后习题答案.doc第一章1. 答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。
他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。
2. 答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。
效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。
高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。
一般来说，有效果的组织不一定是有效率的。
某些组织可以不顾效率而直接达到效果。
因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。
3. 答：（1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。
以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。
（2）组织包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。
这些任务怎样分类，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定（3）领导包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。
（4）控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。
4. 答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。
所有人际关系角色是属于领导职能。
监听者角色属于控制职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。
5. 答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划和控制（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训（4）网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。
平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。
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1-10
Four Management Functions
• Planning
– Defining the organizational purpose and ways to achieve it
• Organizing
– Arranging and structuring work to accomplish organizational goals
• Middle Managers
– Manage the activities of other managers. – Examples; District Manager, Division Manager
• First-line Managers
– Responsible for directing nonmanagerial employees – Examples; Supervisor, Team Leader
• Leading
– Directing the work activities of others
• Controlling
– Monitoring, comparing, and correcting work performance
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• Conceptual Skills
– Used to analyze complex situations
• Interpersonal Skills
– Used to communicate, motivate, mentor and delegate
• Technical Skills
– Based on specialized knowledge required for work
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What Is Management?
• Management
– The process of getting things done effectively and efficiently, with and through people
• Effectiveness
– “Doing the right things”, doing those tasks that help an organization reach its goals
• Efficiency
– Concerned with the means, efficient use of resources like people, money, and equipment
• Managers
– Individuals in organizations who direct the activities of others.
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1-5
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1-6
Copyright © 2011 Pearson Education 1-20
What Can Students of Management Learn From Other Coustudy of social societies which helps us learn about humans and their activities
• Political Science
– The study of behavior and groups within a political environment
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1-4
How Are Managers Different from Nonmanagerial Employees? • Nonmanagerial Employees
– People who work directly on a job or task and have no responsibility for overseeing the work of others. – Examples, associates, team members
• Economics
– Provides us with an understanding of the changing economy and competition in a global context
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What Can Students of Management Learn From Other Courses? (cont’d)
Copyright © 2011 Pearson Education 1-13
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1-14
What Skills Do Managers Need?
Robert Katz and others describe four critical skills in managing
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1-18
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1-19
Why Study Management?
• All of us have a vested interest in improving the way organizations are managed • Organizations that are well managed find ways to prosper even in challenging economic times • After graduation most students become managers or are managed
What Titles Do Managers Have?
• Top Managers
– Responsible for making decisions about the direction of the organization. – Examples; President, Chief Executive Officer, VicePresident
• Political Skills
– Used to build a power base and establish connections
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Is The Manager’s Job Universal?
The previous discussion describe management as a generic activity. In reality, a manager’s job varies with along several dimensions
Chapter
Managers and Management
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Learning Outcomes
• • • • Tell who managers are and where they work Define management Describe what managers do Explain why it’s important to study management • Describe the factors that are reshaping and redefining management
• Philosophy
– Inquires into the nature of things, particularly values and ethics
• Psychology
– The science that seeks to measure, explain and sometimes change the behavior of humans
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What Roles Do Managers Play?
Henry Mintzberg observed that a manager’s job can be described by ten roles performed by managers in three general categories
• Common Characteristics of Organizations
– Distinct purpose – People working together – A deliberate systematic structure
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• Level in the Organization
– Top level managers do more planning than supervisors
• Profit vs. Nonprofit
– Management performance is measured on different objectives
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1-2
Who Are Managers? Where Do They Work?