《对标华为构建以客户为中心的流程管理体系》
华为质量管理体系解读_2018版
第二阶段：建立产品质量标准
• 华为在为不同的运营商服务时,需要仔细了解每一家的标准,再将标准信息反 回到国内的设计、开发、生产制造环节.
• 在流程基础上,强化了产品标准对于质量的要求,通过量化指标让产品得到客 户的认可.
• 比如：基于这些年对于标准体系的建立,华为现在已经可以全球统一发布新 款手机.
齐备的行业标准,德国发布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直 接采用. • 德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段,是以流程、指标来严格 规范的质量体系.
华为质量文化建设
• 日本以精益生产理论为核心,减少浪费和提升效率,认为质量不好是一种浪费, 是高成本,强调减少浪费〔包括提升质量、提升效率、降低成本.
• 加拿大528项目,根据CSA标准梳理出设计、测试和制造各环节产品标准
第三阶段：全员质量管理,构建质量文化
• 华为开拓日本、韩国等市场,来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量 有了更深入的理解.在日本客户看来,无论是百分之一、千分之一的缺陷,只 要有缺陷就有改进的空间.
• 在流程和标准之外,需要一个大的质量体系,更需要一个企业质量文化的建设. • 20XX4月,华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会,以克劳士比
则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化.
华为质量管理体系的起点
20XX,XX,华为质量反思大会：从客 户那里换回来的坏设备的单板,以及 一趟一趟来回飞的机票,被华为公司 总裁任正非装裱在相框里,成为那一 次质量大会的"奖品".而这个"奖品" 则成为很长一段时间大家办公桌上 最重要的一个摆设,时时刺激着每一 位当事人.
华为-以客户为中心
03 质量
章节 PART
分为四点
1、质量即生命 2、绝不走低价、低成本、低质量的道路 3、建立大流量的大质量体系，形成质量文化 4、品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量
04 深淘滩，低作堰
章节 PART
分为四点
1、找准自身的商业模式，节制对利润的贪欲 2、不断挖掘内部潜力，消除不给客户创造价值的环节 3、降低内外交易成本，确保对未来的投入 4、增强核心竞争力0来自 客户满意章节 PART
客户满意是衡量一切工作的准绳
1、客户满意是华为生存的基础 2、公司的一切行为都以客户满意度作为评价依据，建立以责任结果为导向的价值评价
Thanks.
华为
以客户为中心
CONGTENT
目录
01 为客户服务 02 华为价值主张 03 质量 04 深淘滩，低作堰 05 客户满意
01 为客户服务
章节 PART
分为五点
1、长期关注客户利益 2、警惕企业强大后以自己为中心 3、客户需求是华为发展的原动力 4、服务意识应贯穿于公司生命的始终 5、以客户为中心，以生存为底线
02 华为价值主张
章节 PART
分为五点
1、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，是公司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏 的机制 2、客户的价值主张决定企业价值主张 3、靠优质的产品和服务取胜 4、以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题 5、在客户面前永远保持谦虚，加强与客户的沟通，重视并维护客户关系，优质资源向优质客户倾斜
史上最详细的华为内部流程管理详解
史上最详细的华为内部流程管理详解华为是中国最大的通信设备制造商之一，也是全球领先的电信解决方案供应商。
作为一家跨国公司，华为内部采用严格的流程管理来确保高效的运营和卓越的绩效。
以下是对华为内部流程管理的详细解析。
1.流程管理概述:华为的流程管理是一种系统性的方法，用于规范和优化业务流程。
它包括流程规划、流程设计、流程执行和流程改善等环节。
流程管理的目标是提高公司的效率和质量，降低成本，增强团队的协作能力。
2.流程规划:在流程管理中，流程规划是首要的一步。
华为通过制定明确的流程规章制度、建立流程库和制定流程KPI来确定公司的基本流程。
流程规划的目标是确保业务流程的规范性和连贯性。
这包括明确流程的输入和输出，以及每个步骤的责任人和时间基准。
3.流程设计:流程设计是根据公司的战略目标和客户需求，将流程规划转化为实际操作的具体步骤。
华为采用业务流程建模工具，如BPMN（Business Process Model and Notation）来描述和分析业务流程。
在流程设计中，华为会根据流程的目标和关键要素，设定流程阶段、活动和决策点。
同时，华为还会根据流程参与者的角色和职责，进行流程权限和界面设计。
4.流程执行:流程执行是指按照制定的流程规定，将流程转化为具体操作。
华为通过内部信息系统和工具，提供流程操作的支持和指导。
例如，华为的ERP （Enterprise Resource Planning）系统可以帮助员工进行流程执行，实现数据收集、分析和共享。
流程执行中，华为注重监控和反馈。
通过设立关键绩效指标和仪表板，及时掌握流程执行的进展和质量。
同时，华为也鼓励员工提供反馈和改进建议，以进一步改善流程执行效果。
5.流程改善:流程改善是持续的过程，通过对流程执行结果的分析和评估，发现问题和瓶颈，进而进行优化。
华为采用的方法包括流程调研、流程再造和流程自动化等。
流程改善的目标是提高业务效率和质量，降低成本，增加客户满意度。
向华为学习：以客户为中心的业务 《流程再造与组织变革》
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
客户第一华为客户关系管理法简介
客户第一华为客户关系管理法简介在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要建立良好的客户关系以保持竞争优势。
华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，一直注重客户关系管理，并倡导以客户第一的理念进行业务开展。
本文将对华为客户关系管理法进行简要介绍。
华为客户关系管理法以客户的需求和满意度为核心，通过全面了解客户的实际需求、提供个性化的解决方案以及持续改进服务质量，以确保客户满意度的提升。
具体而言，华为客户关系管理法包括以下几个关键要素。
华为重视与客户的沟通与合作。
华为致力于与客户建立长期稳定的伙伴关系，通过定期沟通与合作，了解客户的需求和期望。
华为通过与客户的充分沟通，不断优化解决方案，确保产品和服务能够满足客户的实际需求。
华为注重提供个性化的解决方案。
华为充分尊重客户的个性化需求，通过深入了解客户的业务模式、挑战和目标，为客户量身定制解决方案。
华为的解决方案旨在提高客户的运营效率、降低成本，并帮助客户实现可持续发展。
华为积极倡导持续改进服务质量。
华为通过不断收集客户反馈和市场信息，进行问题分析和解决方案改进，以提高产品和服务的质量。
华为还通过建立客户反馈机制，及时响应客户的需求和问题，保持与客户的紧密联系，并持续提升客户满意度。
华为客户关系管理法的实施过程中，还包括以下几个重要环节。
华为通过市场调研和客户分析，深入了解客户的行业特点和需求，以及市场的发展趋势。
这为华为提供了指导客户关系管理的重要参考。
华为通过建立客户关系管理团队，负责客户关系管理的规划和执行。
该团队由专业的客户关系管理人员组成，具备丰富的行业知识和客户管理经验，能够有效地与客户进行沟通和合作。
华为通过建立客户关系管理系统，对客户信息进行有效管理和分析。
该系统能够实时跟踪客户的需求和反馈，并为客户提供定制化的产品和服务。
华为通过客户满意度调查和绩效评估，评估客户关系管理的效果，并及时调整和改进客户关系管理策略。
华为客户关系管理法的实施，取得了显著的成效。
华为“以客户为中心”的质量管理体系是如何炼成的？
华为“以客户为中心”的质量管理体系是如何炼成的？企业在高速发展过程中，忙着抢市场，尽可能多地获得订单，这个时候往往容易忽略对质量的管理，质量问题一旦凸显，随之而来的是客户的抱怨声，反而不利于业务的增长。
2000年的华为，也经历过同样的情况，华为创始人任正非意识到了质量问题，亲自主持召开了质量反思大会。
并在之后的时间里不断第进行质量管理体系的构建，如今的华为一路走来成为行业的标杆，成为备受瞩目的国货之光，它的质量管理体系如何炼成的呢？本篇文章将为大家进行详细的分享。
一个企业成为高质量的企业，华为认为根本是文化。
工具、流程、方法、人员能力，是“术”；“道”是文化。
任正非举过一个例子，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。
从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。
01起点：呆死料大会华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大；以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
华为的企业管理理念
华为的企业管理理念华为的企业管理理念华为作为全球电信行业领军企业，一直以其高度的企业管理理念受到广泛关注。
在华为的企业管理理念中，有很多值得我们学习和借鉴的地方。
一、以客户为中心，满足客户需求华为的核心价值观之一就是以客户为中心。
公司不断强化客户导向，在全球范围内提供高品质、高效率的服务。
为了满足客户需求，华为从市场和客户的角度出发，精益求精，提高产品和服务的质量，以满足客户不断变化的需求。
二、以持续创新推动发展华为的企业管理理念中强调创新，引领行业技术发展。
华为始终坚持技术驱动，高度重视技术研究和发展投入。
公司在研发上的坚持，也使其保持了行业的领先地位。
同时，华为注重开发新型产品和服务，推动技术进步和行业发展。
三、坚持全球化战略华为的企业管理理念中更加强调全球化战略。
公司在全球范围内建立了全面的营销、服务和技术支持体系，有助于促进产业链的优化和改进。
华为在全球范围内积极开拓市场，和各地政府、产业链上下游的伙伴深度合作，共同推动全球信息通信产业进步和发展。
四、注重员工发展和环境保护华为的企业管理理念中，注重员工发展和环境保护。
公司致力于为员工提供良好的职业规划和发展机会，并强调员工的创新创造能力。
同时，华为致力于环境保护，秉承可持续发展的理念，制定完善的环境政策和措施，为社会贡献力量。
以上是华为企业管理理念的简要介绍，这些理念不仅是华为成功的重要原因，也是其他企业可以借鉴和学习的优秀经验。
华为从客户和市场出发，注重创新能力的提升和全球化战略的实施，实现了自身的快速发展，得到了员工和社会的认可。
这些理念为企业管理提供了重要的方向，需要企业经营者、管理者持续关注和践行，以实现自身的可持续发展。
华为 流程架构管理原则
华为流程架构管理原则华为是一家全球知名的科技公司，其在流程架构管理方面拥有一套独特的原则和方法。
本文将探讨华为的流程架构管理原则，以及这些原则对于公司运营的重要意义。
一、流程架构管理的定义和意义流程架构管理是指对企业各个业务流程进行规划、设计、优化和监控，以实现流程高效和企业目标的一种管理方法。
流程架构管理的目标是通过全面了解和优化企业的各项业务流程，提高企业的创新能力、灵活性和竞争力。
二、华为的流程架构管理原则1. 客户导向：华为始终将客户需求放在首位，以客户为中心进行流程架构管理。
华为关注客户的体验和反馈，不断优化流程，提高客户满意度。
2. 高效简化：华为注重流程的高效和简化，避免繁琐的程序和冗余的环节。
华为鼓励员工提出流程优化的建议，并通过信息化手段来简化流程。
3. 系统思维：华为倡导系统思维，即从整体的角度来看待和管理流程。
华为强调流程之间的协同和衔接，以及流程的全局最优。
4. 数据驱动：华为重视数据在流程架构管理中的作用。
通过收集、分析和利用大数据，华为能够及时调整流程，提高决策的准确性和效率。
5. 不断创新：华为鼓励员工在流程架构管理中勇于创新，提出新的想法和方法。
华为注重流程的不断改进和创新，以应对市场变化和竞争压力。
三、华为流程架构管理原则的实践案例1. 产品开发流程：华为在产品开发流程中实施了客户导向的原则，通过与客户进行深入沟通，了解其需求和痛点，从而优化产品设计和开发流程。
华为还通过数据驱动的方式，收集和分析客户反馈数据，及时调整产品开发流程，提高产品的质量和竞争力。
2. 供应链管理流程：华为在供应链管理流程中实施了高效简化的原则，通过信息化手段优化供应链流程，减少环节和时间成本。
华为还采用系统思维的方法，将供应链与其他业务流程进行协同，提高整体运作效率。
3. 售后服务流程：华为注重售后服务流程的创新，通过引入先进的技术和工具，提高服务效率和客户满意度。
华为还通过数据驱动的方式，收集和分析客户反馈数据，及时调整售后服务流程，提供更加个性化和优质的服务。
读华为公司业务管理纲要——以客户为中心有感
读华为公司业务管理纲要——以客户为中心有感2019年对华为来说是艰难的一年，美国下达禁售命令先是禁售芯片后是停更系统，以一个国家力量对付一个民营企业，亘古未闻。
即使在这种情况下，华为在3月31日依然亮出了一份亮眼的年报：2019年实现全球销售收入8588.33亿元，较上年同比增长19.1%，净利润626.56亿元，经营活动现金流913.84亿元，较上年同比增长22.4%。
销售毛利率为37.6%，较上年同比下降1.0%。
即便在打击、停更影响最严重的欧洲、美洲地区也实现了增长，华为目前这么大的体量，为何还能保持如此高速增长？在保持如此高速增长的同时，企业为何还能如此有效率？此时重温16年出版的这本《以客户为中心—华为业务管理纲要》别有一番意义。
第一篇以客户为中心，分五章。
第一章讲华为使命-为客户服务是华为存在的唯一理由。
华为靠什么成功？就是长期关注客户利益，因为天底下给华为钱的只有客户，要以宗教般的虔诚对待客户。
什么是华为魂？以客户为中心，满足客户需求。
企业做大之后要警惕什么?警惕以长官为中心，以自我为中心。
以客户为中心，就是帮助客户商业成功，最低纲领是活下去。
第二章谈的是华为价值主张。
核心价值观是什么？以客户为中心，以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司核心价值观。
坚持自我批判，是自我纠偏的机制。
满足客户朴素的诉求，质量好、服务好、价格低，快速响应客户需求，是生存下去的唯一出路。
在市场竞争中靠什么取胜？不靠低价而是靠优质的产品和服务，恶战低价没有出路，以优质的产品和服务打动客户，端到端为客户提供服务，永远倾听客户声音，在客户面前永远谦卑。
第三章谈华为的质量管理。
品牌的核心是什么？品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量。
品牌就是对客户的承诺，是脚踏实地的做好每一个点，然后口口相传的把品牌建立起来，真正的品牌通过员工行为来实现。
如何建立大流量的大质量体系？要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。
在质量问题上，要讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响全局优化。
华为战略管理的两个路标：“以客户为中心”与“以目标为导向”
华为战略管理的两个路标：“以客户为中心”与“以目标为导向”汪瀛原华为战略与Marketing无线市场总监文章2950字，阅读需要6分钟很多人对“战略规划”这个词比较熟悉，对“战略管理”这个词也许没有那么熟悉，其实战略管理是涵盖战略规划的整个核心的流程，华为现在叫DSTE，后面我们会把整个战略管理的定义展开来讲。
华为的战略管理有2个显著特点，一个叫以客户为中心，另一个叫以目标为导向。
一、以客户为中心我相信所有了解华为的人都知道这是华为的魂，但是我想分三个层次来展现一下华为以客户为中心的魂，具体在业务场景中，它具体是怎么对应的。
第一层次：客户界面的以客户为中心有一个很典型的案例：我曾经带过一批法国的客户，有一个四五十岁的女士，我带她来中国拜访上海移动和江苏移动的老大。
我们飞机大概是早上5点钟左右，很早就落地，这位法国女士跟我说：很不好意思，我没有带名片。
如果见华为的人也没什么，但她是见上海移动和江苏移动的老大，没有名片是蛮失礼的。
我说没有关系，我尽快帮您解决这个问题。
大概到下午3点钟左右，我们的客户部门带来一个精美的名片，给到这个法国的女士，名片上有法文也有英文，当时那位女士就震惊到了。
其实这件事可以响应一句话——用规则的确定性来应对市场的不确定性。
法国女士发生的情况是不确定性的，但是我们之前肯定碰到过这样的场景，我们用规则的确定性去应对这种不确定性，本质上是我们做到了以客户为中心。
我们让客户在我们每个触点上保持敬畏的心，让客户有非常好的感受。
当然这件事情讲起来应该说算是做的蛮好的，但是这个在华为算是最基础的以客户为中心。
第二层次：内部流程以客户为中心这个非常关键，在整个华为发展的过程中，我觉得这个是最核心的、能够实操落地的以客户为中心。
华为有一个产品线的逻辑，所有的产品线应对的客户是直接应对客户的，跟客户的交易是不需要经过其他方的。
很多公司设计的产品线其实跟客户没有办法做直接交易。
我在英特尔待了两年，英特尔的产品设计跟华为的产品设计逻辑一样，它是直接面对着客户需求的，基于客户需求设计产品线。
企业经营管理实战专家谈永道老师简介
谈永道老师20多年企业经营管理实战经验复旦大学MBA美国项目管理协会认证PMP华为流程管理专家、人力资源专家曾任：华为技术有限公司研发运营经理曾任：顺丰速运股份有限公司（上市）企发办总经理曾任：深圳可立克股份有限公司（上市）COO/管理中心总监曾任：广东易事特电源股份有限公司（上市）董事长特助/管理中心总经理擅长领域：运营管理、研发管理、流程管理、企业经营、人力资源管理谈老师拥有10年华为工作背景，10年高层管理实战，在华为工作期间曾先后主导设计或优化了包括研发、供应链、HR等在内近200多个业务流程和管理流程，积累了深厚的运营管理、流程管理、人力资源管理、研发管理及企业经营等方面的实操经验。
此外谈老师专研聚焦华为管理与阿米巴经营管理落地实践，曾为20多家企业提供《对标华为的系列能力提升》的咨询与培训，内容涵盖研发、供应链以及人力资源等领域，帮助很多企业解决了学习华为但无法实操落地的困惑问题，提升了企业的经营业绩，取得了非常好的短期和长期效果，得到了客户的高度认同！实战经验：华为技术有限公司研发运营经理：作为研发端负责人，全程参与华为IPD（集成产品开发）项目及ISC（集成供应链）项目工作，主导设计研发与供应链接口体系及研发运营体系的构建，成为华为IBM开展的IPD咨询项目最早的试点PDT引导者，曾为华为子公司主导开发主流程设计，引导试点子公司的PDT团队开发，成功培养10多位开发经理。
顺丰速运（上市公司）企发办总经理：主导完成顺丰5年战略规划及流程管理体系构建，包括收派员、中转场等关键岗位的能力手册建立，为顺丰后期快速扩充和人员能力复制打下了牢靠基础。
深圳可立克（上市公司）COO兼管理中心总监：通过对绩效管理体系的构建，使管理绩效逐步转向经营绩效，在市场环境极端恶劣情况下，公司销售额每年仍平均保持30%增长速度，利润率从8%提升到11%，使企业最终成功上市。
广东易事特电源（上市公司）董事长特助兼管理中心总经理：通过对易事特新产能规划的落地与实施，成功导入研发能力体系项目，使研发周期极大缩短，产品质量、性价比等竞争力大幅提高，增强了公司的市场竞争力，使得公司未来5年的销售成长有了保障，助力企业绩效管理从一片空白到步入正轨。
华为客户管理流程
华为客户管理流程华为是一家全球性的技术公司，致力于通过快速、灵活的客户关系管理流程，提供高质量的产品和服务。
华为的客户管理流程是指一系列目的明确、程序规范的活动，它们包含了销售、预测、服务和客户反馈等环节，目的是最大程度地满足客户的需求，增强客户的满意度。
以下是华为的客户管理流程及其详细描述。
一、销售环节1.1 营销策略确定华为的客户管理流程始于对市场的研究和分析，以确定未来市场的需求、竞争对手和客户群体。
基于这些调研结果，华为会设定符合市场需求的营销策略，并且根据市场不断调整和优化。
1.2 客户筛选华为在决定和客户合作的需要对客户进行筛选，判断是否符合华为的市场定位和客户管理要求。
华为会通过多种渠道收集潜在客户的信息，对他们的产品需求、资质、历史和信用等进行评估和量化，以确定是否值得华为花费时间和资源与他们合作。
1.3 客户洽谈一旦客户筛选完成，华为将与客户进行洽谈，了解其需求和期望。
华为的洽谈团队将在客户面前提供一系列方案，包括定制化和标准化的解决方案，以满足客户的具体需求。
华为的销售团队在客户洽谈中需要注意客户的反馈，以便及时调整和优化方案。
1.4 订单洽谈当客户对解决方案表示满意并且确认后，华为将与客户进一步沟通任何额外需求，以确保价格、交付时间和条款等方面遵循商定的标准。
华为的销售团队在这个环节中需要与客户签署协议，确保华为的服务和产品能够按照合同条款顺利交付。
1.5 订单实现一旦与客户达成协议，华为将开始实现订单。
华为的售后团队将会与客户沟通，确认交付和安装时间。
华为将协调所有工作，确保产品能够按时到达客户手中并进行启动和测试。
二、预测环节2.1 市场预测华为在销售以及其它市场研究环节中收集了潜在客户的信息，华为亦需对市场进行长期预测。
预测往往包含了未来两到三年的全球市场趋势以及在主要市场的机会和挑战。
2.2 需求预测既然我们已经了解了市场的趋势和变化，对未来的需求进行预测就好像在最后做一笔买卖，而这是区分成功和失败的关键因素之一。
实务一文读懂华为流程管理体系（附关键流程图）
实务⼀⽂读懂华为流程管理体系（附关键流程图）华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。
流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。
建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。
提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。
华为流程管理体系介绍
二华为1. 流程管理体系介绍DiSg 分类华为把流程分为运莒沆程（包拈战略管I 里、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 祁里支持流程（筲职能部门前流稈）・运营流程是公司的管理主住，是为宫户创诰价们旳充 程，也是公司存在MMar管理支持流稅为运童流程的荷效执行提供服务和支持•2）流程分层流程的分层tn 管理层次有一定的对应关系，不舌的层次的流程年来规范不辰荀里层次的工作.—级主却⅛用干中高层的业笄决策和端到端跨轶能部门的业务管理;一级"流桿用干职能域的 管用，6角保职能;或的交E 能满尼丰流埠旳需要；撮件级流稈r 用于指导耳层的活瓠|一竝擁任富融谨魚划分 到可在几月内主成潦程架构 保UE 歪点业务全百班A 中层领耳顶目回队基基嚴工3）潦程架构濟娶构星省述公司的济闹分类及层次的全视罔・O 层架构是从价值链的角度对流裡的分类,对O 层架掏B 的流谆讲行逐层分解就形成了各流稈的分层架构，1层架掏中的流稈罪主流稈（磅乘能 部门端叩端的业务流稈）,2戻架构中的沆稈是子诜稈（职能部门囚的'IP 务济再）r 3层架构是职 能内部的分解•关构应描述出阶没划分和流稈的栈块N 间的对应关系.开松游说展伏^分工•介端为恐铤工评 恢件开乡、则m 次 资料开发、BelaM ¢.认证郦L 产品刊试•住咖京 专和中 汛 ¢5TnJ l I l 鼻他T 、B≡4f ⅞JT.压事嘶等十三部介4）流程文件流程制定时必须输出的文件通構包括包话流理简囹、流理囹、流程恬南、管J 里休系m （描述负 克执H 流遵的组奴、团队及其运作规范）、脂嫁体系指南、流程文何渣单等描述流理整休内容的 文件，还有针対每一个具体活动旳指南、模板、检查单等操作猖导性文件。
磁文件的材识采用编号加文件名祢的方式,编号共由七部分构成「前4段为流程切厲各层汛程 构架的编码，第五部分为流程自定义的类别，第六部分为滿用文件分类Mn 编号.第七部分为文件 名称,示例如下：第八部分的通用文件分炎育:儈南类,年G 表示（GUideline ）;流程图，羞C 表示（Chart ）;表格类，年F 表示（Form ）: 椁板类，用TW 示（TemPIate ）.βr ∙Mi5⅛产品开罗按业篦卅为希求徒瞅 ⅛W 期划.产品规纵 技术观创、产品 开发技术升Z H* I 7」*■丄 M -r^9 <9‰ WI ■■ K*∙ 4 4产SaF 罗渝稈能进停衞，分为丽 开发.采购、颌於、眼％ 琢，≡⅛卄部分.JF 发珈離3层架构∙*∙F F " ∙WM Fb-Wijre∙∙τM% TH ¾,集成产品开发流程、.一-1;∣[ y产品开发潦程2层架构IPD-IPD-RND-SW-PM-GoI-^件开发顶口套理指南賑涂桿架稅中 塢辭架枳中2层湖?柴桝中3层湖?聲籾中顶冃冊类 師类 实戌产品开灰SttS 产品开发流It 开友支打Si 枚恢竹开发彌»«5CH 流程5E5）流程文件的流转过程流程文件以主流程、子流程为甲位成询逬冇管理,每半年逬行一次小优化f每年讲行一次大优化，侃化匸;的沟程经会签审批，发布到公司的流磴文件网站上，供全休员工Kfi时直看.员工必须从诜程文件网站上卜级最新的棋板来完成工作交付r戍弓人员审计的检査是凸便用了最新模版＞流程文件成套发布的示例——华为软件幵发济程文件列表卡UrtSEαfi⅛?SIljπrtJ⅞^lF7iElτ⅛S汀林顶目柿佶N 小顶目含笔Sft⅛HCttt⅛⅛tf⅛uΦBi+⅛ι¾βf ^U⅝Klft÷⅛MUI MtP目轼U珈（JA ^maFitS 項冃开二令尺片債G T目开工合^βφ 仇比K佶N 仇险MS计划农金冷也E細r *虧f曲计&用:妝δ⅛tti∣∣9τJδ1? 汀E妄厂？J拎吉冷乐iH⅛iP≈≡auT目异尧妙上界古片枚λtUBff∣μ-^S≡1S∙βfr⅛KS⅛≡fj⅛R:fe≡e2it⅛¾t!f6!SWU⅛fl⅛fJtt,β7 项即汪ITR刊側窑"貝存IgBflftitfeMtfi^B+Jk⅛*3u≈Λ⅛rf⅛½^HqAXiF^S3.{K≠ffl3≡ff⅛¼ff⅛⅛1S⅛Φ-,⅛⅛.□2⅛KfrβΓ 许目猛动^雨井司W3kΛ∙n∙≡¾⅛30ff⅛*WC-> ιi*¼<ιnH¥7•分折滴皈It专H弐裕区9片訴哲荼£lBl 试签:VtJbE 再切Jlm阮tew匕设计IWeJ设讨说∣!4⅛JWJ事就酬爲枚MiOt^β≠ι.tF∙rP¾TΓte≡Λ1开发(》&F⅛∙⅛⅛fi≡看吆范ttw⅛Λn*tπWMlSW 事元I(LiM戈IW戎•元*Λ⅛^ntt⅞>开⅛rR>W^1⅞⅛5L MMMfr⅜kWfi≡Mlift!≡債血THi5丙忙IΓB*<JS⅞^R⅛⅛t⅛≡*⅛UArJ⅛^ttδTBE<∙tt4.5υ∣6）流程管理活动华为流稈皆理包括流程观划、流理设计与优化、流程准行与监控、流程测评分听及流理改逬游馬评估等五大j舌动C\ 、、、、、、、 \ 、、、、、、、7）流程管理组织华为的沁由公司级沆理汽理部全面负责，公司级流程菅理和下设项目网氷系统茉构浪业茅信息肉里氷CRM流程管理部、IPD流程tJ理部、ISC流程管1里仍六个二級部门。
以客户为中心的流程型组织
以客户为中心的流程型组织与华为无敌铁军铁三角华为管理真经私享会第13期向华为高管学驱动商业成功的管理之道向华为学从本土到世界领先的必经之路真案例、真主角、真实战2017年6月21~22日周三、周四。
深圳分享内容与安排：6月21日周三构建以客户为中心的流程型组织战略执行不得力，如何让干部承担变革责任,推进流程例行化，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织扩张能力?跨部门协同效率低,对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力?流程对人的依赖性高,职业化人才缺乏,培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型?流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大,如何通过流程变革技术的应用，降低变革风险，提升变革成功率？企业组织变革的目标：从职能型组织到流程型组织，从粗放式增长到价值驱动型增长课程大纲:一、为什么要打造流程型组织1、什么是流程型组织2、流程型组织带来什么变化责任下移与前移——用流程解放管理者从管控到服务--用流程创造价值从本位到全局-—用干部轮岗机制实现人才辈出不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任4、通过流程和组织变革打造流程型组织5、企业流程成熟度测评—-从现状到未来二、支撑战略绩效提升的流程变革1、战略驱动的变革规划2、变革委员会与变革项目办公室的运作机制3、流程变革实施的步骤识别需要重点提升的战略绩效指标指标对标，确定绩效改进目标识别影响目标达成的关键流程确定变革范围，策划变革项目关注流程现状——建模与度量流程差距分析与诊断，识别流程优化机会点流程重设计和组织适配实施新流程项目成果评估与验收三、构建流程变革长效机制-将流程变革活动常态化1、什么是流程生命周期管理2、流程管理的治理结构和运作模式3、流程建设的考核与激励4、流程审计运作机制——确保流程的有效执行5、流程优化运作机制-—确保流程的持续优化6、流程管理IT平台应用6月22日周四从魏武卒到铁三角-—无敌的销售铁军我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重.谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策.努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角"作战单元。
华为《以客户为中心》心得体会范文（通用5篇）
华为《以客户为中心》心得体会范文（通用5篇）华为《以客户为中心》心得体会范文（通用5篇）某些事情让我们心里有了一些心得后，可用写心得体会的方式将其记录下来，通过写心得体会，可使我们今后少走弯路。
应该怎么写才合适呢？以下是小编为大家收集的华为《以客户为中心》心得体会范文（通用5篇），欢迎大家分享。
华为《以客户为中心》心得体会1《以客户为中心》这本书其实是一本任正非先生内部讲话的摘编和分类，任正非从创业伊始到如今发展成为全球最大的通讯供应商华，一路走来，除了自身的艰苦奋斗的精神外，更多的是面对产品和市场的实事求是，此书用任正非先生在内部历次会议上讲话中的内容，对华为企业文化以及经营理念进行阐述，是每一个创业者，守业者，转型企业家值得一读的经营理念之书。
对他的经营和管理理念也有一种深深的似曾相识感，和我在拉卡拉中推行的以及在《创业36条军规》中倡导的很多地方非常一致，分享几点感想：一、任正非先生作为公司一把手，管的是非常深的我非常认同，一把手必须管的非常深，一个公司若想做强做大，必须有一个主心骨，而且这个主心骨必须对公司的业务方向、发展战略、企业文化甚至是管理制度都有自己的见解，并亲自指挥。
所有成功的公司，没有一个是靠集体领导的，一定有一个强有力的一把手。
一把手必须“三懂”，懂业务、懂经营，懂管理，并且采取一竿子插到底的方式领导公司，对所有重大问题亲自决策。
有的人喜欢通过讲话方式，有的人喜欢通过邮件方式，不管哪一种方式，一把手必须亲自制定公司业务、经营、管理方面的原则、政策，对所有重大问题、原则问题给出明确而具体的指示。
这就是有主人和没有主人公司的差别，有主人的公司，凡事有人做主，有一个连贯的、清晰、长远的思路和战略，没有主人的公司，小事上事事有人负责，大事上无人负责任，更没有连贯、清晰、长远的思路。
在中国，没有主人的公司是发展不起来的，我相信世界范围内也是如此。
二、任正非先生的经营和管理理念是非常务实的例如他反复强调“华为的最低纲领是活下去”，“活下去，是企业的硬道理”；强调技术领先不能摆在最高位置，要以客户需求为导向，反对盲目创新；强调管理体系只要实用，不要优中选优，在引进国外管理经验时，要削足适履，先僵化、再优化、再固化。
四步法”打造以客户为中心的流程化管控模式
34MODERN SOE RESEARCH 现代国企研究August, 2022“四步法”打造以客户为中心的流程化管控模式文=中国兵器工业集团江山重工研究院党委江山重工研究院采用“管什么、怎么管、管起来、管到位”的“四步法”递进路径，设计业务架构，优化管理流程，纵向上对准中国兵器集团公司战略目标，横向上集成全业务管理要素，形成了管理与改革创新发展协同联动、相互促进的新局面。
中国兵器工业集团有限公司所属江山重工研究院有限公司认真贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署，以对标世界一流管理提升行动为抓手，聚焦客户需求，做实做深对标提升任务，采用“管什么、怎么管、管起来、管到位”的“四步法”递进路径，设计业务架构，优化管理流程，纵向上对准中国兵器集团公司战略目标，横向上集成全业务管理要素，扎实推进“管理要素纵向到底、管理协同横向到边”的全要素、全层级、全流程、全员现代化管理体系，打造以客户为中心的流程化管控模式，形成了管理与改革创新发展协同联动、相互促进的新局面。
主要做法（一）聚焦增强战略引领力，体系化设计基于模型的业务架构，明确“管什么”通过聚焦服务国家战略做强做优做大主业，对标世界一流，实施业务与战略目标对准，强化战略引领力。
一是明确“管的方向”。
分析面临的内外部环境，应用“九宫格”模型分析快速响应客户需求的业务模式及创造客户价值的核心业务，参考华为IPD、国际SCOR等最佳实践模型，明确基于主价值链模型和未来发展的5种业务模式。
基于战略、客户需求、现状、标杆做法4个方面开展全业务、全层级、全要素梳理，收集167个问题，形成影响管理能力现代化的7大关键要素。
二是明确“管的目标”。
企业主要负责人带队调研华为公司流程型组织建设实践经验，借鉴业界标杆企业的架构模型，聚焦以客户为中心的端到端价值创造，改革ReformCopyright ©博看网. All Rights Reserved.35MODERN SOE RESEARCH 现代国企研究August, 2022从顶层贯通“从需求到产品”“从线索到交付”“从问题到解决”3个主价值链流程，按照战略层、运营层、支撑层的流程规划三分法，设计形成14个业务域，瞄准细分领域发展领先水平，确立关键指标和阶段目标，构建了以“建成世界一流火箭炮装备研发制造基地”为目标的“十四五”1+22战略体系，并将战略目标分解至9大领域79项重点业务，实现了业务与战略目标的对准。
华为面向客户的组织结构设计体系
华为面向客户的组织结构设计体系华为面向客户的组织结构设计体系是指华为为了更好地服务客户，构建了一套专门的组织结构设计体系。
华为一直以客户为中心，致力于为客户提供高质量的产品和服务。
在面向客户的组织结构设计体系中，华为主要包括以下几个方面的内容：首先，华为建立了以客户为中心的组织结构。
华为将客户放在首要位置，建立了专门的客户服务部门，负责与客户沟通、协调和解决问题。
这个部门通常由客户服务经理和客户服务团队组成，他们负责了解客户需求，及时反馈客户意见，保证客户满意度。
其次，华为在组织内部建立了客户分析和研究团队。
这个团队负责收集客户的反馈意见和需求，分析客户的行为和偏好，为产品和服务的优化提供数据支持。
通过客户分析和研究，华为能够更好地了解客户，提升产品和服务的质量。
另外，华为还建立了客户关系管理系统。
这个系统可以帮助华为对客户进行分类和管理，建立客户档案，记录客户的购买历史、偏好和需求，以便更好地为客户提供个性化的服务。
客户关系管理系统也可以帮助华为建立客户忠诚度，提升客户满意度。
此外，华为还注重建立客户导向的企业文化。
华为强调全员参与客户服务，倡导员工以客户为中心，不断提升客户体验。
华为的员工都被要求要了解客户需求，提供高效的解决方案，为客户创造价值。
总的来说，华为面向客户的组织结构设计体系是一个以客户为导向的管理体系，通过建立客户服务部门、客户分析和研究团队、客户关系管理系统以及客户导向的企业文化，华为致力于为客户提供更优质的产品和服务，提升客户满意度和忠诚度。
这一体系的建立，有助于华为更好地理解客户，满足客户需求，提高市场竞争力，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
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对标华为构建以客户为中心的流程管理体系
课程背景：
过去几年，我们见证了大量在某个细分行业的明星企业的沉沦和消逝，我们更是目睹很多企业还在生存边沿步履蹒跚，到年底更是感受囊中羞涩，究竟是什么阻碍了企业持续高效赚钱？企业做大的过程为什么容易人浮于事？人效低下的根源是什么？听老板的指示，听领导的话有错吗？为何“以客户为中心”的常识往往会停留在口号层面？是什么阻碍了企业以客户为中心的常识落地？
企业要赚钱必须有客户持续愿意为我们的产品和服务买单，客户的需求其实就是快速、正确、便宜、容易八个字，但是我们有没有静下心思考众多业务流程中究竟达到了几个字？很多企业搞了很多流程设计以及众多的体系认证，流程文件一大堆，但是我们有没有思考，究竟有几个流程是可以为公司打粮食的？
课程目标：
▲帮助企业管理者建立正确的思维方式，在落地实践层面深刻体悟经营管理的本质
▲通过理解业务流程以及管理流程的本质，实现流程管理为企业打粮食
▲道术相生，掌握业务流程优化与流程再造的方法论，让你的管理能力上升为经营能力
▲业务流程决定组织架构如何设计，流程管理让组织能力成为企业核心竞争力
▲学习华为二十年流程管理精华并领略稻盛和夫阿米巴经营模式的核心
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者，核心骨干
课程方式：训战结合、全程互动、案例丰富、现场实操
课程大纲
第一讲：走进企业流程管理
一、流程的前世今生
1. 回归原点看流程
2. 流程的基本要素及其确定因素
3. 流程的分层分类
4. 各类流程的功能定位
案例：华为的流程体系构建逻辑
二、流程管理的理念心法
1. 体验小企业的痛和大企业的病
2. 优秀流程的特征是什么？
3. 我们的客户是谁？流程为何要以客户为中心
4. 流程管理是什么？流程管理管什么？理什么？
5. 如何看透客户需求的本质
6. 如何通过业务流程满足客户需求
案例：华为公司的价值链与主航道业务流程
实操练习：勾画本企业价值链模型
第二讲：流程管理体系构建
一、流程规划（P）
1. 流程规划的核心依据
2. 流程规划的基本内容
3. 流程规划的经营导向
4. 构建流程规划地图
二、流程设计（D）
1. 流程图的绘制方法
2. 流程活动表述规范
3. 流程设计与IT结合
实操练习：关键流程活动表述实操
实操练习：企业内部大数据管理
4. 流程绩效KPI设计
三、流程审计（C）
1. 流程审计的计划
2. 流程审计的导向
3. 流程审计的内容
4. 流程审计的应用
四、流程优化（A）
1. 流程绩效审视与关键活动识别
2. 关键流程活动的解剖方法
3. 七种典型流程优化方法论
实操练习：本企业的流程梳理与优化实操演练
五、建立系统的流程管理机制
1. 流程设计与优化的管理主体
2. 流程管理责任主体及流程负责人
3. 集团管控方式下流程管理分工
4. 流程管理关键成功要素
5. 学习华为流程型企业精华
六、流程变革项目管理
1. 发起阶段工作要领
2. 关注阶段工作要领
3. 发明阶段工作要领
4. 推广阶段工作要领
第三讲：如何通过流程体系实现多维管理
一、流程体系与组织设计
1. 流程与组织的关系
讨论：学习华为布阵点兵心法
2. 组织设计的原则
3. 组织设计影响因素
4. 组织结构的选择形式
讨论：学习华为的铁三角组织
讨论：学习稻盛和夫阿米巴组织
5. 组织绩效与流程绩效
6. 流程与组织变革管理
二、流程体系与企业文化及战略落地
1. 战略中心型组织的五大法则
讨论：学习华为战略组织形态
2. 战略绩效管理OGSM
3. 企业文化如何在流程中体现。