TOYOTA PRODUCTION SYSTEM丰田体系

2、 「成本二分之一」战略的标竿为何？
丰田式成本降低的方法 反复推行改善而累积经验：每日的推行改善，减少浪费，达成“基本成本” 后，更进一步设定比以前更加严格的“基本成本”，反复推行改善 标杆在那里可以找得到 目标要指向学习最佳做法的步骤 A、内部性标杆 是以自家公司集团内最优秀的部门当作基准
B、竞争性标杆是以最强对手公司的做法为基准
第一章 丰田的人才战略及成本思想 第二章 过程中有那些误区 第三章 具体有哪些看法、想法与做法
第四章 从部分改善开始进行
第五章 全体改善与一气呵成 第六章 如何迈向降低「成本二分之一」的步骤 第七章 把每天的改善在损益表上表现出来—为了经营的财报 第八章 间接部门的「功能」战略如何——幕僚是为谁在工作 第九章 培育强于「成本二分之一」战略的员工 第十章 更上一层楼
成本改进所需要的结构改善:
A. 任何企业和组织都存在浪费,都有改进的空间,所以要形成习惯于改善 的组织机构和企业文化. B、改善可以是一种战略,但更多表现为一种战术行动,要形成这样的习惯, 任何人和任何部门在任何场合注意到了浪费就要马上行动去消除浪费 C、一面维持速度，一面要使得员工一个个走进改善的圈子里 ,一开始是 高层的推动,但最后一定要转变为从下至上的一种自发,这样的境界需要的 不仅仅是技术性的方法和手段,更需要企业里良好的内部文化. D、改善势必带来混乱：比较从前的习惯与新的做法，任何人都会觉得习 惯的做法比较好。比如将一条普通公路挖掉修建高速公路,在修建的过程中, 会有许多的不方便和麻烦,但是修建好了之后,所产生的效益是普通公路无 论无何也无法比拟的.所以丰田提出不害怕混乱. E、改善有坚决的改善意志，失败后又可以从新再来,在所有的改善行动 中,有许多可能是从来就没有别人尝试过的,所以失败几乎可以肯定是存在 的,但是任何成功一定来自于有意义的失败,来自于失败后那颗绝对不认输 的跳动的心!
实际上在我们中国员工身上也经常发现,在别的日本企业里也有,但是,从来没有世
界上任何一家别的企业能够象丰田一样,通过TPS这个架构,在全体员工的灵魂里构 建出高度统一一致的卓越精神,所以,也没有任何一家别的公司能够象丰田一样取得 如此不可想象的成功!
当今的企业竞争,大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼,总结起来就是赢者通吃!当一个企业规模
利润背后的答案：疯狂投入于降低成本消除，持续缩短生产周期降低库 存加快流动对时间控制

TPS带给企业的几个数据
TPS的核心逻辑：“无止境地降低成本！而
持续降低成本的关键，是无止境地排除浪 费！” 通过上千家实施TPS生产体系的企业的统计 数据显示，在不增加或少增加投资的情况下， 实施TPS可以取得如下成果： 质量改进lOO％；生产周期缩短70％；成本 降低40%；市场占有率提高20％。
不是在过去的延长线上，而是努力追求划时 代 的 成本削减
降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿，对丰田来言，这 只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必须以前所未有的速度进行， 一千日圆的产品，花费一到两年的时间开发就在要进行量产时，却发现价 格已降至原定单价一半以下的400日圆才能竞争，所以原本应该很强的成 本竞争力有时也会因为其他公司以压倒性的速度努力削减成本，而瞬间失 去优势，或许比较过去一步一个脚印的方式来降低成本，就现在的变化速 度来看，要建构出强大国际竞争力，必须全力以赴，进行不在过去延长线 上的划时代削减成本活动。丰田如此有竞争力的企业也早已经意识到这个 问题了，就不该只是寻求如何降低成本的20%、30%。 丰田公司在很早就意识到，对成本降低采取慢慢来的办法已经完全不能满 足这个“十倍速”的时代，对手可能在一夜之间就找到更好的更有竞争力 的办法。
这里面提出一个课题，要与供应商一起来研究如何降wenku.baidu.com成本，达到双赢。这要求
我们掌握更系统的管理方法，可以有能力和资格去帮助供应商解决问题，通过 供应商问题的解决来达到降低成本的目标。
2、只为寻求便宜工资的海外投资是错误的 海外投资能够解决问题吗？ 是不是看到工资低就觉得已经有赚头
成本减30%、20%
A、在丰田公司每年的收入中，有超过一万亿日圆的经常利益是公司强大的内 在竞争力所致，但是当丰田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多 与丰田相比豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过是 一相情愿的危机感! B、丰田在2000年7月开始进行的“CCC21”计划，其目标设定为三年平均削 减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”； C、 社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分之一 ”， 20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握剩余30%、20%的心情， 在竞争上只赢一点点不行，假如没有将对手抛得远远的胜法就是无法成为世界 第一。 我们可以想象,在已经降低了许多成本的前提下,公司继续提出要持续降低 20%,30%的成本是非常非常困难的,但是,丰田可以始终用这样的高标准来让自 己进化!进化到对手失去和丰田做对手的勇气!
改善要明确目的和原则
A、改善并不仅仅是为了更高的利润,本质上说是为了顾客,为顾客创造 价值. B、在售价用“成本+利润”决定的时代----成本是为降低而存在，利润 是有降低成本所产生 C、丰田式生产方式的基础是在于“单品制造”,是面对个性化的时代推 出个性化的产品以满足客户. D、并不是透过大量制造相同产品来降低成本，而是不断的寻求如何以 最便宜的方法，利用单品制造来制造，依照“顾客要求的价格”卖出， 这是丰田生产力方式的原点.所降低的成本一部分或大部分要回馈给客 户.以获得客户的持久信赖和支持. E、降低成本终究是为顾客努力，忽视顾客而进行的降低成本，只不过 是企业的一已之利转嫁到顾客身上.这里的顾客包括外部和内部,甚至包 括我们的供应商.企业采取损害其中任何一个环节利益的方法来达成自 己的目标和利益在短期可以实现赢利,但无法长期赢利,而长期赢利是一 个真正健康的企业真正要去追求的主题!
第二章
改善过程中有哪些误区
1、对承包商一律要求降价是错误的 只传达降价要求的采购负责人 要掌握强大竞争力，成本的削减永远是最高课题 交易对象有赚钱才是真正的有利润
我们的利润不是来自剥削几百家协力厂商利润的，而是交易对象都赚到钱增加
利润，利润是整个集团“透过综合战力缔造的利润”，这才是可持久的利润， 通过压迫供应商产生的利润只是短期利润。一个优秀的公司要追求长期的利润。 与其买得便宜不如可卖得便宜 （1）“一起集中智慧”的态度对采购负责人而言是重要的资源之一，除了要降 低成本外，协力厂商的合作也是不可或缺的； （2）目标在于降低成本而要求承包商一律降价，其实是大错特错的事
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
丰田体系
丰田的利润成就

规模位居世界第三的丰田，2005年度销售额达到21.04万亿日元（约合 1830亿美元）；利润为1.8783万亿日元（约合163亿美元），已连续6年 创历史新高；其净利润达到1.37万亿日元（约合119亿美元），已连续 第四年创新高。同时，丰田还是标准普尔信用的最高等级（AAA），也 是全球惟一拥有该评级的汽车制造商。 2007年174亿美圆的净利润。 而丰田一骑绝尘的背后，却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔-“老大”通用汽车，去年竟巨亏86亿美元！而“老二”福特，去年虽盈 利20亿美元，今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底；“老四”戴姆 勒· 克莱斯勒去年利润也不过61亿美元…… 也就是说，丰田一家的净利润，就比欧美三大汽车公司的利润总和还 多！
没有对手大,技术没有对手先进,资金没有对手雄厚的时候,用什么去抢市场?是不是 就没有办法只有等死?答案是否定的,办法有,那就是----------卓越精神.一个具有卓越 基因的企业,不会被任何对手打败!任何强大的组织当面对这样的对手时,除了畏惧,
还有尊敬!
走进丰田体系TPS
下面分十个方面论述TPS体系，深入去了解TPS的内在核心和精神内涵
持续进行对时间的控制



一个企业一年有10亿元的营业额，一年周转10次，需要1亿的流动资金， 改善后速度加快，变成能周转20次了，需要的流动资金就减到5000万， 省出5000万。省出来的5000万，再另行投资，如收益10%的话，就将新 生利润500万。这就是机会额度的扩大，经营资源的扩大。 简单看一个丰田汽车和他的一个供应商Johnson Controls的案例， Johnson Controls以能够在座椅被送到装配线之前，短短几小时生产 并向丰田交付座椅而闻名。在为丰田汽车工作之前，供应商会保存大量 座椅存货。在为丰田工作，并在1992年将Georgetown、Kentucky的 工厂转型为精益制造后，库存周转天数从32天下降到4.1天。这需要许 多内部的变革，如将模具安装时间由6小时压缩到17分钟。 同时为日本和美国客户制造和运输相似产品的供应商工厂，他们为日本 制造商维持的存货水平比为美国汽车制造商维持的存货水平低。为日本 制造商服务的供应商取得的存货周转率是38.3（年销售额与平均存货的 比率）而为美国客户维持的存货周转率为25.4。 而丰田公司的库存周转 率是87。瑞明公司目前的水平是8.4.
C、功能性标杆是以自家公司的所有领域中，已经革新优秀的经营功能部分 为基准 D、一般性标杆是采取比自己优秀的商业营运方式服务处理订单 从本质上讲，既然标杆能做到，那么企业本身和个人自身也应该能作到，所以， 当确定一个目标后，接下来就是学习标杆。把自己与最好的对手和目标做比较， 找出不足，用一切可以用的方法去追赶，然后再超越！
第一章
丰田人才战略及成本思 想
丰田的人才战略: 丰田将培养人才作为第一战略，老员工视承继事物 传给年轻世代才算是对企业的报恩，同时在传承知 识技能心得经验方面秉承以下五个步骤： 1、确确实实传授其基本的看法、想法 2、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具难度的问题，赋予挑战 4、使其完成到最后，提升自信心 5、真正陷入困难时可随时讨论（头脑风暴） 通过这一基本的操训，随着时间的流转，丰田内部 的经验和技能如同滚雪球一样越来越大越强越不可 战胜。同时在内部形成了一种超越利益关系的员工 关系，凝聚力的增加和和谐的人际关系给企业对外 的竞争奠定了坚实基础。

浪费在哪里？---改善的着眼点


一般来说凡是不能给企业带来直接的价值的都是浪费。 库存的浪费:几乎所有成功的企业都意识到库存是问题之源. 不合格品的浪费:质量成本对任何企业都是一个无底洞. 等待的浪费:似乎察觉不到但无处不在. 过度加工的浪费:来自对产品的不自信. 检验的浪费:由于不能制造好,所以需要检验. 搬运的浪费:来自于物流设计和平面布置的低效. 动作的浪费:习惯以及生产线和设备的排布都有可能导致. 以上这些浪费在大多数企业来说都认为是必须要的，但是作 为TPS来说首先要坚信这些都是可以消除的。
成本基本思想:克服高成本环境要更进一步地降低成本
A、在日本制造东西是相当不易的，无论如何都得与成本打交道， 高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人，税金问题也有世界 第一高的人事成本；
B、 如果想要用美国的机械制造汽车，再将汽车出口到美国赚钱的话， 只依照和美国人一样的操作方式是绝对赢不了美国的；在美国三个人 做的工作，我们必须要用智慧使这些工作可以一个人完成，对手需要 十个人的工作，我们要由一个人来做，不是指强化劳动，而是只钻研 工法，降低成本的努力，与世界的厂商相互竞争。 要做到这些，需要的就是智慧，要用企业里所有人的智慧去找到比对 手更好的方法解决问题。
精神
丰田生产体系的真正支撑来自于企业精神，面对外部世界的变化主动改变，追求 卓越的顶峰永不停止！将精益的精神完全融入为企业每一员工的内在基因，从而 焕发无比强大的战斗力！
丰田公司取得如此辉煌的成就的背后,除了采用了TPS这种方法体系之外,其根本的 原因还是来自于一种精神.认真,严谨,永不满足,决不向困难妥协,追求卓越.这些精神