企业物流外包的风险分析与控制

１５０ 统计与决策 ２００７ 年 １ 月（ 理论版）
企业管理
石油企业技术创新能力评价
张立凡，李 东
（ 南京航空航天大学 经济管理学院， 南京 ２１００１６）
摘 要： 鉴于石油企业的特殊性，专家往往用不确定的模糊数值对技术创新能力进行综合评价。本 文首先建立了企业技术创新能力指标体系，并针对各指标对石油企业进行两两比较，构造模糊互补判断 矩阵，利用模糊层次分析（ＦＡＨＰ）方法建 立 石 油 企 业 技 术 创 新 能 力 评 价 模 型 ， 最 后 用 实 例 验 证 方 法 有 效 性。
３ 风险控制模型分析
３．１ 战略层风险控制 战 略 层 风 险 控 制 位 于 控 制 模 型 的 最 高 层 次 。企 业 的 管 理
层必须确保企业所承担的风险是符合企业的战略目标， 即物 流外包决策是强化企业核心竞争力的需要， 同时与第三方物 流供应商构建双赢的经营理念， 建立合作伙伴关系。
（１）识 别 企 业 核 心 竞 争 力 。在 物 流 外 包 中 企 业 应 该 根 据 战 略目标， 对核心竞争力做出准确的判断和预测， 以避免外包 中的战略风险。企业深入分析内部物流状况， 并探讨物流是 不是企业的核心能力， 分析物流是否能为企业带来外部战略 经济利益； 企业管理层认识到外包的重要性而且清楚针对外 包应做的准备工作， 才能决定是否实施外包。企业确定了哪 些领域需要自营以加强其控制力， 哪些领域能够外包给第三 方物流服务商以利于企业更好地专注于核心业务， 从而提高 企业的竞争力。
图 ２ 物流外包风险管理组织模式
（ ３） 建立外包商激励机制。激励机制的建立可以通过两 种途径来实现： 其一， 根据契约理论与博弈论来构建一个恰 当 的 契 约 或 博 弈 机 制 。企 业 通 过 契 约 的 方 式 来 规 定 自 己 和 外 包 合ຫໍສະໝຸດ Baidu作 伙 伴 双 方 的 权 利 和 义 务 、产 品 的 质 量 标 准 、订 单 的 执 行程序、货款的支付、后续合同的续延等。同时， 企业可通过
关键词： 外包； 风险分析； 风险控制； 第三方物流 中图分类号： Ｆ２７２ 文献标识码： Ａ 文章编号： １００２－ ６４８７（ ２００７） ０１－ ０１４９－ ０２
１ 企业物流外包风险分析
１．１ 战略风险 物流外包的战略优势在于将非核心的物流服务外包出
去， 集中有限的资源培养核心竞争力， 形成竞争优势。但目前 企业特别是中小企业对哪些是构成核心能力的要素， 哪些属 于非核心的认识还十分有限， 如果核心能力判定不当， 将那 些 对 整 个 企 业 业 务 的 顺 利 开 展 、具 有 决 定 影 响 力 的 物 流 服 务 外包出去， 企业即使在短期内获得了降低物流成本等好处， 但从长远来看则丧失了生存优势。 １．２ 市场风险
企业把物流业务外包给第三方物流供应商后， 由于合作 的双方企业管理模式之间存在着差异， 企业文化相互冲突， 造成合作双方沟通不畅， 部门职责不明， 企业业务流程滞后， 如果企业决策者不能正确对待企业间文化冲突， 建立完善的 第三方物流企业绩效评估体系， 最后可能导致企业物流运作
系统崩溃， 整个企业陷于瘫痪状态。而且企业将物流外包后， 不能直接控制物流职能， 由于双方信息不对称和第三方物流 企业的隐藏信息和隐匿行为， 在合作过程中企业会发现自己 逐渐处于劣势， 对第三方物流企业过分依赖， 最终可能失去 本企业物流运作的控制。 １．５ 财务风险
２ 企业物流外包风险控制模型
风险控制是风险管理流程中核心的部分， 其基本目标是 合理处置和控制风险， 要求以最小的物流费用支出获取最大 的安全保障。根据风险控制的目标与要求， 图 １ 提供了一个 企业物流外包风险控制的模型框架。
在这个集成化的模型中， 第一个层次代表了风险控制的 战略导向， 即识别企业核心竞争力的战略决策与双赢理念； 第二层确定了实现风险管理目标的业务机制， 分别从准入机
企业在物流外包后由于多种因素而造成的投资回报的 不确定性， 包括物流支出费用的增加、投资回报低于预期等。 企 业 在 寻 找 合 适 的 物 流 提 供 商 、谈 判 、签 订 合 同 、管 理 和 监 督 服务水平的过程中付出了大量的时间和财力， 这种隐含的交 易 成 本 的 存 在 、运 作 成 本 的 不 透 明 以 及 利 率 浮 动 等 ， 使 得 企 业面临着财务风险。调查结果显示， ２００５ 年有 ５９％的物流外 包企业物流费用增长， 一方面是因为物流量呈上升趋势， 另 一方面就是因为隐含费用的增加。 １．６ 信用风险
主要来自第三方物流市场的不成熟， 具体体现在： 缺乏 对产品、价格、服务方式以及服务水平的行业规范； 尚未建设 起完善的信用管理体系， 第三方物流企业的诚信度比较低； 与 之 相 关 的 法 律 、法 规 也 不 完 善 ， 当 物 流 外 包 中 出 现 服 务 不 能 及 时 到 位 、质 量 无 法 保 证 等 问 题 ， 在 追 究 外 包 商 的 责 任 方 面缺乏合理的依据。 １．３ 交易风险
２００５ 年 工 商 企 业 对 第 三 方 物 流 服 务 的 满 意 度 仅 为 ２５％， 不 满 意 度 达 到 １９％， 第 三 方 物 流 服 务 给 企 业 信 誉 带 来 了影响。当物流外包后， 企业就不可能全面了解第三方物流 企业的运作过程， 也无法对外包的内容进行直接控制， 如果 第三方物流企业提供的物流服务存在缺陷， 或在经营管理上 出 现 问 题 ， 造 成 服 务 中 止 或 延 误 、服 务 不 能 保 证 完 整 、有 效 ， 就会降低客户满意度， 并削弱客户和市场对企业的信心， 使 企业遭受诚信危机。
系统中各有关因素进行比较评判，构造模糊判断矩阵，最后通 过对这种比较评判结果进行综合计算处理。 １．１ ＦＡＨＰ 的有关理论
定 义 １： 设 二 元 对 比 矩 阵 Ｐ＝（ ｐｉｊ） ｎ×ｎ，若 满 足 ｐｉｊ＋ｐｊｉ＝１，ｉ，ｊ＝１， ２，…， ｎ， 则称矩阵 ｐ 为模糊互补判断矩阵。其中 ｐｉｊ 表示方案
２００５ 年， 有 ７４％的 生 产 制 造 企 业 在 寻 求 新 的 物 流 代 理 商， 相比 ２００４ 年的 ６０％有较大上升。一方面是由于外包合作 双方信息的不对称， 第三方物流企业可能有意隐藏某些对自 己不利的信息， 以求在合作中获取更大的收益， 导致企业选 择第三方物流企业时发生逆向选择； 另一方面， 企业自身缺 少 外 包 方 面 的 管 理 人 才 ， 在 制 定 外 包 合 同 条 款 、管 理 外 包 服 务 商 、控 制 外 包 风 险 方 面 缺 乏 经 验 ， 以 至 于 合 作 双 方 义 务 和 责任不明确， 契约不完善， 在物流运作中产生争议和纠纷。 １．４ 管理风险
基金项目： 国家自然科学基金（７０４７３０３７）b江苏省自然科学基金重点项目（ＢＫ２００３２１１）
价 格 激 励 、商 誉 激 励 、信 息 激 励 、淘 汰 激 励 、组 织 激 励 等 方 式 ， 促 使 外 包 合 作 伙 伴 提 高 质 量 控 制 水 平 、供 货 准 时 水 平 和 供 货 成本水平等， 调动外包合作伙伴的积极性， 消除由于信息不 对称或败德行为所造成的风险， 实现双赢的局面。其二， 对于 契约难以涉及或难以操作和处理情况， 合作双方在双赢经营 理念指导下通过达成某种“默契”， 共同自觉地遵守某种行为 准则或建立相互之间的某种关系进行运营， 在减少隐含成本 基础上， 保证物流运作最优。
（ ２） 构建双赢经营理念。在竞争日趋激烈、市场需求更为 复杂多变的情况下， 企业只有获得其经营价值链中每一个相 关环节的有力支撑， 才能具备竞争优势。因此， 在物流外包的 合作过程中， 合作双方只有通过紧密配合才能形成一个高效 率的价值提供系统， 才能使整个价值链系统的价值获得增 值， 并使合作双方真正实现长久的获益。物流外包双方应避 免过分看重自身的利益而争夺博弈中的优势地位， 使合作陷 入频发冲突和争议中。同时， 努力将建立在外包合同基础上 的市场关系转变为建立在相互信任和资源整合基础上的合 作伙伴关系， 形成联合竞争、协作竞争的双赢模式， 企业通过
外包既实现企业自身利益最大化， 又有利于物流供应商持续 稳定的发展， 双方实现优势互补基础上的共同发展。 ３．２ 战术层风险控制
（ １） 建立第三方物流企业评级准入制度。通过资格认证 建立市场准入的硬性条件， 有利于保证服务质量， 实现外包 目标。首先， 考察第三方物流企业的物流设备状况、服务质量 等， 分析其物流运作成本， 对其物流运作能力进行资格认证； 其次， 通过了解第三方物流企业组织结构、员工素质、商业信 誉 、社 会 评 价 以 及 其 客 户 满 意 程 度 等 ， 对 其 经 营 管 理 能 力 做 出正确的判断； 最后， 通过考察第三方物流企业的各项财务 指标， 了解其盈利能力， 结合占有的市场份额和技术创新率 等指标， 对第三方物流企业的发展能力进行评价。综合运作 能力、经营管理能力、发展能力等三个因素， 运用定量与定性 相结合的决策方法对第三方物流企业进行分级， 建立对第三 方物流企业的评级准入制度。
统计与决策 ２００７ 年 １ 月（ 理论版） １４９
企业管理
图 １ 企业风险控制模型框架
制、虚拟组织、激励机制以及监控机制四个方面进行规划， 它 们必须按照第一层次所确定的战略导向来执行； 第三层分别 指明了实现第二层业务机制的具体实施策略， 如供应商硬软 件评价、流程管理、信息共享、契约设计、绩效评估等， 各策略 之间并不相互孤立， 在一定程度上， 各策略之间相互协调、相 互促进。很显然， 三个层次之间向下呈现层层指导的关系， 即 以原则来指导规划的形成， 以规划来指导具体策略的甄选与 实施； 向上呈现层层推进的关系， 即通过各种具体策略的实 施来实现业务机制的运行， 通过业务机制的运行来实现战略 的贯彻。
关键词： 技术创新能力b石油企业b模糊互补判断矩阵bＦＡＨＰ 中图分类号： Ｃ９３４b Ｏ２２３ 文献标识码： Ａ 文章编号： １００２－ ６４８７（ ２００７） ０１－ ０１５１－ ０３
１ ＦＡＨＰ 评价模型
模糊层次分析法（ ＦＡＨＰ） 是一种将定性分析与定量 分 析 相结合的方法，其核心思想就是运用简单的两两比较方法对
企业管理
企业物流外包的风险分析与控制
刘志学， 杨国军
（ 华中科技大学 管理学院， 武汉 ４３００７４）
摘 要： 物流外包 以 其 能 降 低 物 流 成 本 、强 化 核 心 竞 争 力 、加 速 组 织 重 构 等 优 点 迅 速 成 为 企 业 一 种新的经营战略。本文对企业物流外包中面临的诸多风险进行了深入分析， 构建了企业物流外包风险 控制模型， 系统提出了风险控制的策略， 为物流外包企业决策提供理论依据。
（ ２） 重组企业的组织结构。企业应通过强化外包风险管 理职能， 形成专门的外包风险管理机构， 对风险问题进行系 统的、科学的统一管理。图 ２ 给出了外包风险管理组织结构， 核心部分是管理协调层， 负责实施物流外包风险管理。管理协 调层分为发展战略组、法律事务组和实施监察组， 三个专家组 分工合作， 对外包的实施进行不同阶段控制。发展战略组由物 流部门以及咨询公司人员组成， 主要负责辨识企业核心竞争 能 力 、调 查 研 究 第 三 方 物 流 市 场 以 及 自 身 物 流 运 作 现 状 、找 出 实 施 物 流 外 包 的 优 势 及 制 约 因 素 、界 定 物 流 服 务 需 求 、制 定 物 流 外 包 的 目 标 、建 立 第 三 方 物 流 评 价 指 标 体 系 等 。法 律 事 务 组 由外包咨询人员、费用预算人员、法律顾问等组成， 主要职责 包括制作物流需求建议书、拟定明确企业与第三方物流企业 职 责 范 围 的 契 约 条 款 、解 决 契 约 实 施 过 程 中 争 议 、处 理 相 关 法 律 事 务 等 。 实 施 监 察 组 主 要 由 物 流 专 业 人 员 、契 约 管 理 人 员 、 协调人员等组成， 主要职责是严格坚持契约条款， 确认第三方 物流企业提供的物流服务符合契约规定要求； 监督、评价物流 运作各阶段进展情况以及第三方物流对契约的实施状况； 协 调企业与第三方物流企业之间的关系， 建立争议解决机制， 避 免使用经济和法律制裁等消极合作手段。