绩效考核工作操作指引
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**事业部
绩效考核工作操作指引
Cwk.baidu.comNTENTS
目 录
1 一、绩效管理知识点 2 二、管理现状 3 三、改进方案 4 四、操作指引
►绩效考核与传统考核的区别
项目
传统考核
绩效考核
出发 点
目的
执行 者
主要 内容
中层 主管
结果
关心员工过去做的怎么样 奖惩、调薪、人事调整 公司高层、人力资源部门
关注过去、现在怎么样，但更重 视未来会如何
○根据公司管理需要，提出建设性意见，不断完善和修正绩 效考核方案。
2.辅导小组： 工作职责：
○审批确定各分公司的考核标准、员工考核方案；辅导和支 持各公司方案的持续完善；
○核准各分公司月度目标完成情况，审核考核结果； ○监督落实考核结果的有效运用。
绩效考核管理办法 操作指引
提取依据：
**公司在月销量完成**吨前提下，对单吨三项（制造、 财务、管理）费用指标完成值分区间予以定额奖励，标 准如下：
核
内 容
02
品管部：市场投诉率，产品毛利率，产品 质量、呆滞品；
示
例
03
采购部：断货次数，库存合理价格比，应 付存货比，呆滞品；
考
财务部：经营预测准确率，欠款手续审核失
04 误率，各项费用审核准确率，代加工核算准
核
确率，财务费用控制额
内
容
05
内勤部：业务员工作计划监督反馈数，客户 服务满意度，销售计划准确率；
改进员工绩效
公司高层、中层经理、人力资源 部门、员工
事后评价
双向交流、沟通、监督、评价
按照设计好的表格进行打分
设定绩效标准、与员工评估后面 谈、实现员工的绩效改进。
上下级对立关系
上下级成为绩效合作伙伴
►绩效考核
通过将企业的战略目标逐级分解 并层层传递给各部门、员工个体， 以及通过考核结果持续改进的过 程；
绩效考核管理人 员缺乏经验
03
员工对绩效考 核也缺乏理解
04
目标管理工作 缺失
05
不知道怎么考核， 考核体系也缺乏 严肃性，极易引 致不全面、非客 观公正的判断。
管理思想和行为 导向不明晰，认 为是扣发工资的 一种手段，对绩 效考核不支持。
围绕着经营、管理 指标分解不彻底， 部门间的系统联动 效果不佳，绩效结 果运用不充分。
员工层由总经理与主管确定并上报考核辅导小组备案；
计算办法：
1、结合考核结果、岗位系数进行奖金计算，分配总额不得 超过定额奖金额。
2、公式： 奖励基数=奖励金额/ ∑岗位系数 个人奖金=奖励基数×考核权重×岗位系数
考核流程：
1、本月28号前，部门主管/经理完成制定本部门各岗位考 核目标分解，下发各岗位考核表并与员工沟通并签字确认 考核指标及达成方案； 2、部门主管/经理关注各岗位目标执行过程、提供资源支 持、帮助达成目标； 4、次月3日前，员工先进行考核自评并上交部门经理评分 确认； 5、次月5日前，完成各岗位的考核绩效面谈（确认考核分 值、指出本月工作中优缺项）及下月考核目标；
绩效指标体系
公司使命
公司战略
任务
战略目标
公司工作计划
部门职责
部门工作计划
岗位职责 岗位考核指标
个人工作计划
个人工作 计划指标
公司月例会 部门周例会
指部 标门
考 核
能态 力度 指指 标标
业 绩
指工 标作
计
KPI
划
业绩 指标
季度考核 年度考核
5
►绩效考核的目的---提高绩效
绩效管理
计划
投入控制
投入 转化 结果 （态度）（能力）（业绩）
示
例
行政部：管理费用控制额，部门考核落实，
06 员工关系管理
工作成绩产生过程 评估
实施
具体结果运用
绩效管理，就是对工作成绩产生的全过程进行的计划、实施、评估和改善
►绩效考核的流程---持续改善
改进与应用 绩效改进计划 能力发展计划 薪酬福利 职务调整
3
评估与反馈 组织与个人绩效评估 绩效评估面谈 分析问题 寻找方案 沟通、共识
目标与计划
4
制定公司、部门、 个人目标
费用指标
**元/吨以下
奖励金额
30000元
**元/吨
**元/吨
**元/吨以内
20000元 15000元
10000元
提取依据：
**公司在月销量完成**吨前提下，对单吨三项（制造、 管理）费用指标完成值分区间予以定额奖励，标准如下：
费用指标 奖励金额
**元/吨以下 20000元
**元/吨 10000元
考核面谈：
1、考核指标的修订（不能月月相同） 2、考核指标值的确定（高低适中） 3、考核指标尽可能数据化，不能有主观评定项目 4、绩效面谈： 上月考核情况优点与改进点沟通 考核分值的确定与告知 下月度考核表的下发 考核指标与被考核人的确认
考
01
生产部：生产可控四费，物料损耗，呆滞 品，产品质量；
**元/吨 8000元
分配原则：
1、依据岗位与公司经营目标关联的紧密性、重要性以及 贡献度，并遵循同岗同系数，对岗不对人的原则确定岗位系 数；
岗位
财务部 生产部 采购部 行政部 品管部 内勤 主管/经理 主管/经理 专员 主管/经理 主管/经理 主管
系数
2.1
2.1
1.2
2.0
2.1
1.5
主管层由总部职能负责人与分公司总经理结合岗位系数 确定的原则共同确定；
反复沟通、达成 共识
绩效管理循环
1
资源分配与支持
辅导与执行
2
制定行动计划
观察与指导
辅导与纠偏
二、考核管理现状
绩效考核目的不明 确
01
绩效考核标准不清晰
02
仅将考核作发奖金 或扣减员工绩效工 资和奖金一种手段。 各分子公司 MBO考 核工作均未实施。
表现为标准欠缺、 指标体系还不够科 学，难以准确量化。
**季度绩效考核 改进方案
►设计思路：
通过绩效考核来明确工作目标，用持续改善的方法， 统一管理思路和工作方法；即：
保证质量和安全的前提下，以成本控制、降低费用做 为内部人员（品管、行政、财务、采购、生产）的主要工 作目标，对各部门设计更具针对性的考核目标，层层分解；
考核成绩用于奖励分配、员工晋降级、评优末位、 薪酬调整的重要依据；**年将贯彻执行！
►设计原则：
• 在完成前三个月平均销量的前提下，**年1-8月单吨三项 费用下降值作为奖励依据，若费用未下降不予发放绩效奖 励。
• 20**—20**年单吨三项费用对比表
►组织保障：
1.实施小组：各公司总经理、各部门负责人 工作职责：
○按照绩效考核方案，严格执行考核程序和标准，保证考核 数据的真实、准确、有效；
绩效考核工作操作指引
Cwk.baidu.comNTENTS
目 录
1 一、绩效管理知识点 2 二、管理现状 3 三、改进方案 4 四、操作指引
►绩效考核与传统考核的区别
项目
传统考核
绩效考核
出发 点
目的
执行 者
主要 内容
中层 主管
结果
关心员工过去做的怎么样 奖惩、调薪、人事调整 公司高层、人力资源部门
关注过去、现在怎么样，但更重 视未来会如何
○根据公司管理需要，提出建设性意见，不断完善和修正绩 效考核方案。
2.辅导小组： 工作职责：
○审批确定各分公司的考核标准、员工考核方案；辅导和支 持各公司方案的持续完善；
○核准各分公司月度目标完成情况，审核考核结果； ○监督落实考核结果的有效运用。
绩效考核管理办法 操作指引
提取依据：
**公司在月销量完成**吨前提下，对单吨三项（制造、 财务、管理）费用指标完成值分区间予以定额奖励，标 准如下：
核
内 容
02
品管部：市场投诉率，产品毛利率，产品 质量、呆滞品；
示
例
03
采购部：断货次数，库存合理价格比，应 付存货比，呆滞品；
考
财务部：经营预测准确率，欠款手续审核失
04 误率，各项费用审核准确率，代加工核算准
核
确率，财务费用控制额
内
容
05
内勤部：业务员工作计划监督反馈数，客户 服务满意度，销售计划准确率；
改进员工绩效
公司高层、中层经理、人力资源 部门、员工
事后评价
双向交流、沟通、监督、评价
按照设计好的表格进行打分
设定绩效标准、与员工评估后面 谈、实现员工的绩效改进。
上下级对立关系
上下级成为绩效合作伙伴
►绩效考核
通过将企业的战略目标逐级分解 并层层传递给各部门、员工个体， 以及通过考核结果持续改进的过 程；
绩效考核管理人 员缺乏经验
03
员工对绩效考 核也缺乏理解
04
目标管理工作 缺失
05
不知道怎么考核， 考核体系也缺乏 严肃性，极易引 致不全面、非客 观公正的判断。
管理思想和行为 导向不明晰，认 为是扣发工资的 一种手段，对绩 效考核不支持。
围绕着经营、管理 指标分解不彻底， 部门间的系统联动 效果不佳，绩效结 果运用不充分。
员工层由总经理与主管确定并上报考核辅导小组备案；
计算办法：
1、结合考核结果、岗位系数进行奖金计算，分配总额不得 超过定额奖金额。
2、公式： 奖励基数=奖励金额/ ∑岗位系数 个人奖金=奖励基数×考核权重×岗位系数
考核流程：
1、本月28号前，部门主管/经理完成制定本部门各岗位考 核目标分解，下发各岗位考核表并与员工沟通并签字确认 考核指标及达成方案； 2、部门主管/经理关注各岗位目标执行过程、提供资源支 持、帮助达成目标； 4、次月3日前，员工先进行考核自评并上交部门经理评分 确认； 5、次月5日前，完成各岗位的考核绩效面谈（确认考核分 值、指出本月工作中优缺项）及下月考核目标；
绩效指标体系
公司使命
公司战略
任务
战略目标
公司工作计划
部门职责
部门工作计划
岗位职责 岗位考核指标
个人工作计划
个人工作 计划指标
公司月例会 部门周例会
指部 标门
考 核
能态 力度 指指 标标
业 绩
指工 标作
计
KPI
划
业绩 指标
季度考核 年度考核
5
►绩效考核的目的---提高绩效
绩效管理
计划
投入控制
投入 转化 结果 （态度）（能力）（业绩）
示
例
行政部：管理费用控制额，部门考核落实，
06 员工关系管理
工作成绩产生过程 评估
实施
具体结果运用
绩效管理，就是对工作成绩产生的全过程进行的计划、实施、评估和改善
►绩效考核的流程---持续改善
改进与应用 绩效改进计划 能力发展计划 薪酬福利 职务调整
3
评估与反馈 组织与个人绩效评估 绩效评估面谈 分析问题 寻找方案 沟通、共识
目标与计划
4
制定公司、部门、 个人目标
费用指标
**元/吨以下
奖励金额
30000元
**元/吨
**元/吨
**元/吨以内
20000元 15000元
10000元
提取依据：
**公司在月销量完成**吨前提下，对单吨三项（制造、 管理）费用指标完成值分区间予以定额奖励，标准如下：
费用指标 奖励金额
**元/吨以下 20000元
**元/吨 10000元
考核面谈：
1、考核指标的修订（不能月月相同） 2、考核指标值的确定（高低适中） 3、考核指标尽可能数据化，不能有主观评定项目 4、绩效面谈： 上月考核情况优点与改进点沟通 考核分值的确定与告知 下月度考核表的下发 考核指标与被考核人的确认
考
01
生产部：生产可控四费，物料损耗，呆滞 品，产品质量；
**元/吨 8000元
分配原则：
1、依据岗位与公司经营目标关联的紧密性、重要性以及 贡献度，并遵循同岗同系数，对岗不对人的原则确定岗位系 数；
岗位
财务部 生产部 采购部 行政部 品管部 内勤 主管/经理 主管/经理 专员 主管/经理 主管/经理 主管
系数
2.1
2.1
1.2
2.0
2.1
1.5
主管层由总部职能负责人与分公司总经理结合岗位系数 确定的原则共同确定；
反复沟通、达成 共识
绩效管理循环
1
资源分配与支持
辅导与执行
2
制定行动计划
观察与指导
辅导与纠偏
二、考核管理现状
绩效考核目的不明 确
01
绩效考核标准不清晰
02
仅将考核作发奖金 或扣减员工绩效工 资和奖金一种手段。 各分子公司 MBO考 核工作均未实施。
表现为标准欠缺、 指标体系还不够科 学，难以准确量化。
**季度绩效考核 改进方案
►设计思路：
通过绩效考核来明确工作目标，用持续改善的方法， 统一管理思路和工作方法；即：
保证质量和安全的前提下，以成本控制、降低费用做 为内部人员（品管、行政、财务、采购、生产）的主要工 作目标，对各部门设计更具针对性的考核目标，层层分解；
考核成绩用于奖励分配、员工晋降级、评优末位、 薪酬调整的重要依据；**年将贯彻执行！
►设计原则：
• 在完成前三个月平均销量的前提下，**年1-8月单吨三项 费用下降值作为奖励依据，若费用未下降不予发放绩效奖 励。
• 20**—20**年单吨三项费用对比表
►组织保障：
1.实施小组：各公司总经理、各部门负责人 工作职责：
○按照绩效考核方案，严格执行考核程序和标准，保证考核 数据的真实、准确、有效；