7-5 旅游景区人力资源的绩效考核

第五节旅游景区人力资源的绩效考核
案例：T公司的年终考核
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务，到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”），最后交给人力资源部是完事。

至于红包的多少，完全根据主管所定的考评等级。

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一、旅游景区绩效考核P91
旅游景区员工绩效考核是旅游景区人事部门或业务部门依据若干项目或目标对员工某一阶段工作行为进行系统和科学的分析和评价，然后公平地确定被考评员工在旅游景区的价值。

二、员工绩效考核的分类
（1）按时间划分。

员工绩效考核可以分为定期考核与不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。

（2）按内容划分。

员工绩效考核可以分为工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。

（3）按目的划分。

员工绩效考核可以分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。

（4）按考核对象划分。

员工绩效考核可以分为对员工考核、对干部考核。

对干部考核，又可分为对领导干部考核、中层干部考核、科技人员的考核。

（5）按考核主体划分。

员工绩效考核可以分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。

（6）按考核形式划分。

员工绩效考核可以分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。

（7）按考核标准的设计方法划分。

员工绩效考核可以分为绝对标准考核、相对标准考核。

三、旅游景区人力资源绩效考核的内容P91
1.基本素质
基本素质包括员工的思想素质、心理素质、职业道德方面。

2.工作态度
工作态度包括员工的事业心、出勤率、服务态度等方面。

3.工作能力
工作能力是指员工分析和解决问题的能力以及独立工作的能力，包括体能、学识、智能和技能等方面。

4.工作业绩
工作业绩是指员工的工作效率和效果，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。

包括制定绩效计划、进行持续沟通、实施绩效考核、提供绩效反馈以及指导绩效改进五个环节。

制定绩效计划是绩效考评过程的起点，是员工与直接上级或经理就工作职责、工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标、达成共识的过程。

在这个过程中，经理和员工对以下问题进行沟通并确定为书面计划：员工本年度的主要职责和任务是什么？何时完成？判断完成绩效的标准如何？完成工作需要哪些权责及其他资源？工作目标、任务的完成对部门乃至组织的影响程度如何？经理如何帮助员工实现绩效目标？员工需要学习什么技能?如何通过沟通以了解工作进展，克服影响工作绩效的障碍和问题？
绩效评价的实施是绩效考评管理活动的核心环节，是对员工在一定期间内的工作绩效进行的识别和评定，是确定员工是否达到预定的续效标的管理活动。

绩效考评的实施具体来说包括以下几个方面：
1.绩效考评前的各项组织准备工作，包括宣传发动工作、工作日程安排、考评主体与客体的选择、考评工具的准备等。

2.绩效考评测量方法的选择。

3.绩效信息的收集、整理与分析工作。

4.绩效考评结果的统计。

5.绩效评估的审核。

绩效考评结束后，上级或主管应就绩效考评结果与员工进行沟通，使之明确绩效的不足或改进方向以及个人特性和优点。

绩效反馈是绩效管理的一个重要步骤。

绩效反馈的有效性对绩效管理效果有很大影响，需要3个方面的支持：一是反馈手段，主要手段是绩效面谈。

许多组织还设立“投诉”制度，允许员工在一定期限内对绩效考评结果提出意见，然后组织相关人员对产生异议的评价结果进行复核，以纠正评价中因主观和客观因素造成的偏差，保证评价结果的公平性和公正性。

二是反馈机制，组织必须建立正规的绩效反馈制度，使与员工进行持续的续效反馈成为管理者的一种制度化的行为。

三是创造一种绩效反馈的环境与氛围。

绩效考评结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。

绩效改进指导也需要贯穿整个绩效管理过程。

绩效改进指导包括绩效诊断和辅导两个环节。

绩效诊断是管理者帮助员工识别造成绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决方法的过程；绩效辅导则是帮助员工提供相关知识技能，克服工作中的障碍以提高绩效。

五、绩效考评的方法
评估≠考核。

管理员工的目的就是为了使用好员工，从管理到使用的中间就
是评估。

经验表明：公正、客观地评估一个员工比管理好一个员工更难。

为了表示对员工评估的公正和公平，企业往往制订了详细的考核制度，但在实际工作中，考核不能正确地衡量一个员工的实际工作能力，它只是一个员工遵守纪律程度和本职工作业绩的分值化表现，对于员工的个性能力特长，考核体系是无法表现的，因此对于员工的评估不能简单地等同于考核，考核只能作为评估的一个参考。

（一）排序比较法
1.简单排序法
直接按员工的绩效高低进行排序。

2.交替排序法原因：人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。

3.排序考评法的操作方法
将需要进行考评的所有员工名字列举出来，然后将不是很熟悉从而无法对其考评的人划去。

在被评价的某一绩效要素上，考评哪位员工表现最好，那位员工表现最差。

再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。

依此类推，直到所有员工都排列好为止。

当所有绩效要素全部评价出来以后，依据不同绩效要素的不同权重对员工进行多维度的综合考评排序。

4. 比较法的优缺点
比较法的优点
容易设计、容易使用。

比较法的不足
评价者心目中所考虑的绩效标准是什么？
每一位评价者所考虑的绩效标准是否是一样的？
员工不清楚必须采取怎样去改善自己在绩效排序上的位置。

只是相对绩效标准，而不是绝对绩效标准，不能进行不同部门之间的比较
5. 对排序考评法的评价
此方法应用简单，但是当被考评的人数较多时，要准确的将他们依次排列，费时费力，而且效果也不一定好，另外，如果存在工作性质的差异性，或是对跨部门的人员进行考评，则该方法不适用。

（二）配对比较法
1.配对比较法的含义
配对比较法就是将员工两两配对进行比较，逐一比较后，依据得分总数对员工进行绩效结果的排定。

2. 配对比较法的操作方法
步骤
将一名员工按照所有考评要素与所有员工进行比较，每次比较中的较优者得1分，较差者不得分，全部比较完成计算该名员工的总分。

在剩下的员工中再选择一人，与其余进行比较，方法同第一步。

全部比较过后，依据总分对所有员工进行绩效排序。

例子：配对比较法
3.对配对比较法的评价
配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效，两两进行比较排序，比较科学合理。

但是这种方法受到被评价人数的限制，当需要对大量员工进行考评时，这种方法显得复杂和浪费时间。

并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越采越大，这种方法会变得更加耗费时间。

例如，一位手下只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。

然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即15X14/2)。

（三）强制分配法
1.强制分配法的含义
强制分配法即评价者将工作小组中的员工的工作绩效分级，根据事先确定好的比例将每个被评价员工归到每一个工作绩效等级上去。

2. 强制分配法的操作方法
步骤
确定员工绩效考评有几种等级，再对每一个等级强行规定一个进入的百分比。

对被考核的员工根据每一种考评要素进行绩效优劣情况的大致考核。

依据考核情况，将员工按照比例归入到相应的等级中，在等级内部不再排序。

3. 对强制分配法的评价
强制分布法适用于被考评者较多的情况，操作也比较简便。

由于遵循正态分布的规律，可避免考评者主观性的偏严或偏宽等偏差。

这种方法也有利于管理控制，特别是在引入末位淘汰制的企业，它能明确筛选出淘汰对象，从而对员工有一定的激励与鞭策作用。

不足之处是容易产生绩效相近的员工因为比例限制而被划分到不同的登记中去的偏差。

但是在某些情况下，强制分布法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进行归类。

比如说，即使一位管理人员手下的所有雇员的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为“无法让人接受”。

末位淘汰如：单位有10个人，要求评出优秀一名，合格者6名，基本合格者2名，不合格者1名。

(四)等级考评法
1.等级考评法的含义
等级考评法又叫图尺度评价法，多以描述或数字等级作为评价尺度，这种方法关键在于考评等级说明。

2.等级考评法的操作方法
步骤
针对不同岗位设计相应的等级评价表。

评价者针对每一位被评价员工在每一项考评要素中找出最能符合其绩效状况的分数，依次打分。

将每一位被评价员工所得到的分数相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。

3. 对图尺度评价法的评价
图尺度评价表是业绩评价中使用最广泛的方法，应用简单，但是评价者主观影响比较大，同时要求考评要素设置要科学合理，并且等级划分要适度，最好能够针对不同岗位设置不同的考评表。

等级考评法的优缺点
优点：简单方便、易于利用。

缺点：首先，在操作时容易敷衍了事，很多管理者习惯与评定比价高的等级，这样等级就失去了真实反映绩效目标完成状况的意义。

其次，考评等级的描述相对而言比较模糊和抽象，如“明显超出绩效标准”，不用的人在评估是理解不同。

(五)关键事件法
1.关键事件法的含义
关键事件法是以对工作产生重大影响的事件为根据，对员工进行考评的一种方法。

所谓关键事件，即那些对工作能够产生正面影响的或负面影响的重要事件。

2.关键事件法的操作方法
管理者将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或不良行为（或者事故）记录下来。

在一定的期限内，管理者和员工根据所记录的特殊事件来讨论员工的工作绩效。

运用关键事件法对工厂助理管理人员
进行工作绩效评价
3. 对关键事件法的评价
关键事件法对员工绩效的考评是以员工具体工作事件为依据，既能避免主管人员的主观判断，又容易被员工接受，这些事件能够向员工反馈，使员工心服口服的看到自己的问题，有利于员工今后改善自己的工作绩效。

但是要坚持每日对员工的事件进行记录是有一定难度的，并且，每个员工的关键事件可能都是独特的，很难在员工之间进行比较。

关键事件法的缺点
对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。

每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间。

它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的
“小黑本”。

（六）目标管理法
1.目标管理法的含义
目标管理法是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的设定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

2. 目标管理法的操作方法
第一步设置目标
第二步工作绩效考评，提供反馈
第四步明确责任
第三步组织实施
3. 对目标管理法的评价
目标管理法能够让每一位员工都参与到公司的愿景建设中，有利于提高员工的主人翁精神，能够激发员工工作积极性。

但是，目标管理法比较费时间，与员工共同确定目标的讨论很有可能演变成一场唇枪舌战，制定出来的目标不够明确，不具备可衡量性。

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例子：某家电企业销售人员业绩评价表
（七）360度评价模式
直接上级、直接下级、平级同事、自我考核、顾客
1.上司评估
优点:
可与加薪、奖惩等结合
有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力
下属感到受威胁，心理负担重
上司可能缺乏评估的训练和技能
常沦为说教——单向沟通
可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性
2.同事评估
优点:
全面、真实；个人交情易使评估结果脱离实际
弊端：
竞争之下也易使评估结果脱离实际
3.下属评估
5.自我评估
优点：
轻松，不具威胁性
能够增加员工的参与意识
效果较具建设性，工作绩效较可能改善
6.客户评估
优点：
重视企业在公众心目中的形象
较为客观公正
使受评估者强化以消费者满意度为导向观念。