企业并购中的文化整合意义
浅谈企业并购重组后的企业文化整合
属的近两万户三级企业 ， ， 因此 钢铁企业不能简单地套用 国资委方案 ， 自己应用 的侧重点。在集团内部管理 应有
上， 要根据行业利润水平 、 资本回报率、 经营规模等参数 ， 体现一定的个性化。Ｏ （ 作者单位 ： 宝山钢铁股份有限公司， 上海２０３ ） ０４ ８
２６一
冶金 经 济与 管理
中 图分 类 号 ：２ ０ Ｆ ７ 文献标识码 ： Ａ
一
、
引言
影响企业文化的发展和创新 ， 两者之间相互约束、 相互影 响、 相互促进。企业经营绩效的好坏， 又影响着企业文化
建设的强度和力度 ， 二者相辅相成。
２ 文化整合决定企业并购重组的效果 ．
为优化国有经济布局和结构， 推进国有企业改组重 组， 实现国有资产保值增值 ， 国资委多次提出， ００ 到２１ 年 国资委监管的企业要减少到 ８ ～ ０ 家， ０ １０ 并形成 ３ ～ ０ ０ ５ 家国际竞争力较强的大公 司大集团。近年来， 并购重组
与解决并购双方差异与冲突的整合措施 ， 是造成并购战
略失败与并购后经营业绩不佳的主要原因。只有在文化
制订和经营模式的选择， 而战略的实施过程又会促进和
科研管理、 投资、 控制、 项目 风险 人力资源、 节能环保等各 方面的 关键指标， 与现有的 平衡计分卡或其他绩效评价 工具共同构成内在逻辑更为紧密的综合体系。 第三 ， 科学分解落实内部Ｅ Ａ Ｖ 方案。由于国资委对 央企实施 Ｅ Ａ经营绩效考核所涉及 的范围包括 了其下 Ｖ
二、 企业文化整合在重组中的重要性
１ 企业文化对企业的经营绩效有至关重要的影响 ．
企业文化是随着企业的发展演进而沉淀下来 的价值
研究资料表明，０ ８％以上的失败并购案例， 其失败的
论企业并购中的文化整合
论企业并购中的文化整合企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。
企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。
当前许多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。
只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。
一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。
我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".企业并购中的文化融合非常重要。
并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。
文化整合是一项长期艰巨的任务。
国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。
科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。
在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。
没有达到预期的协同效应和效益回报。
麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。
20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。
20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。
美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。
2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。
原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。
汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。
企业并购中的文化整合策略
企业并购中的文化整合策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和增强竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的合并，其中文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、管理风格、行为准则等，这些文化差异如果不能得到妥善处理，可能会引发各种冲突和问题，从而影响并购的效果和企业的长期发展。
一、企业并购中文化差异的表现企业文化的差异可以体现在多个方面。
首先是价值观的差异。
每个企业都有其自身所秉持的核心价值观，这些价值观影响着企业的决策、员工的行为和企业的发展方向。
例如，有的企业注重创新和冒险，鼓励员工大胆尝试新的想法和业务；而有的企业则更强调稳定和风险控制，倾向于在熟悉的领域内稳健发展。
其次是管理风格的不同。
有的企业采用较为宽松的管理方式，赋予员工较大的自主权和决策权；而有的企业则实行严格的层级管理，决策过程较为集中。
再者，沟通方式也可能存在差异。
一些企业鼓励开放和直接的沟通，员工之间能够畅所欲言；而在另一些企业中，沟通可能更加正式和含蓄。
二、文化差异对企业并购的影响文化差异如果不能得到有效整合，可能会给企业并购带来诸多负面影响。
在员工层面，可能会导致员工的归属感降低，工作积极性受挫，甚至出现人才流失的情况。
当员工感到无法适应新的企业文化时，他们可能会选择离开，这对于企业来说是巨大的损失。
在组织层面，文化冲突可能会影响企业内部的协作和工作效率。
不同文化背景下的部门和团队之间可能难以建立有效的合作关系，导致信息流通不畅、决策延误等问题。
从战略层面看，文化差异可能会影响企业并购后的战略规划和执行。
如果新的企业文化不能与并购后的战略目标相匹配，企业可能无法充分发挥并购带来的协同效应，难以实现预期的发展目标。
三、企业并购中的文化整合策略（一）前期的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
这包括了解双方的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式等方面的特点。
浅论企业并购中文化整合的现实意义
多 ，其 中一 个 重 要 原 因 就 是 并 购 中企 业 文 化 的 冲 突 和 整 合 问 题 。 因此 ， 业 并 购 中的 文 化 整 合 对 于 企 业 成 功 地 并 购 具 有 重 企 要 的 现 实 意 义 ， 业 只 有 在 并 购 过 程 中 加 强 文 化 整 合 ， 有 可 企 才 能保 证 并 购 后 企 业 产 生 协 同 效 应 及 其 目标 的 最 大 实 现 。
企 业 物 质 文 化 往 往 以实 物 形 式 体 现 ， 企 业 产 品 、 告 和 如 广 包 装 等 ， 业 并 购 后 要 重 新 进 行 战略 规 划 ， 定 新 的 产 品 策 略 、 企 制 促 销策 略 等 ， 而 引 起 新 旧 物 质 文 化 的 冲 突 。 从
（ ） 益冲 突 四 利
一
能 随 着 环 境 的 变 化 ， 助 于企 业 文 化 内 容 与 结 构 的 调 整 而 得 到 借 不 断 的 更新 与调 整 ， 终 实 现 企 业 文 化 的 变 迁 。 最
、
企 业文 化 的含义 及特 征
二 、 并后 不 同企 业文化 冲 突 的表现 购
（ ） 神 文化 冲突 一 精
维普资讯
浅 论企 业并购 中文化整合 的现 实意义
祖 海 芹
（ 北 经 贸大 学 公 共 管 理 学 院 ， 北 石 家庄 ０ ０ ６ ） 河 河 ５ ０ １
【 摘
要 】 成 功 的 企 业 并购 离不 开有 效 的 企 业 文 化 整合 ： 业 文 化 的特 质 使 企 业 文 化 具 有 极 强 的 异 质 性 和连 续性 ． 企 从
【 章 编 号 】１０ — ７ ８ ２ ０ ）８ ０５ — ２ 文 ０４ ２ ６ （０ ６ ０ — ２ ２ ０
企业并购后文化融合促进计划
企业并购后文化融合促进计划企业并购后文化融合促进计划一、企业并购后文化融合的重要性（一）对企业实施的支撑企业并购往往是基于层面的考量，旨在实现协同效应、拓展市场、获取资源等目标。
文化融合能够确保并购后的企业在方向上保持一致，使员工理解并认同新的企业，从而齐心协力地朝着共同目标努力。
例如，当一家科技企业并购一家传统制造企业以拓展产业链时，若文化融合成功，原科技企业的创新文化与制造企业的严谨文化相结合，能够在产品研发和生产过程中实现创新与质量的平衡，有力地支撑企业向高端制造与科技创新融合的转型。
（二）提高员工凝聚力与归属感并购后的企业通常面临员工队伍的整合，不同文化背景下的员工可能存在价值观、工作方式等方面的差异，容易导致员工的迷茫和不安。
通过文化融合，营造一个包容、和谐的企业氛围，让员工感受到新企业对他们的尊重和接纳，有助于增强员工对新企业的凝聚力和归属感。
比如，一家跨国企业并购了一家本土企业，若能在文化融合过程中尊重本土员工的文化习惯，同时将跨国企业的先进管理文化融入其中，员工会逐渐认可新的企业身份，提高工作积极性和忠诚度。
（三）促进知识与经验共享不同企业在长期发展过程中积累了独特的知识和经验。
文化融合打破了企业间的文化壁垒，为员工提供了一个开放的交流平台，使得各方的知识和经验得以相互传播和借鉴。
以一家营销公司并购一家数据分析公司为例，营销公司的市场洞察能力与数据分析公司的数据分析技术通过文化融合实现共享，能够创造出更精准、更具创意的营销策略，提升企业整体竞争力。
二、企业并购后文化融合面临的挑战（一）文化差异识别困难企业在并购前可能对自身文化有一定认知，但对被并购企业的文化深入了解程度有限。
每个企业的文化都具有多维度、深层次的特点，包括企业价值观、经营理念、管理风格、沟通方式等，准确识别这些差异并非易事。
例如，有些企业表面上有着相似的规章制度，但实际执行过程中的文化内涵却截然不同，这需要深入企业内部进行细致观察和分析才能发现。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国企业的国际化步伐不断加快，跨国并购成为了中国企业走向国际市场的重要战略之一。
在跨国并购过程中，跨文化整合往往成为中国企业面临的一大挑战。
本文将从跨国并购的必要性、挑战及解决方法等方面进行浅析，希望能对中国企业在跨国并购中的跨文化整合提供一些参考。
一、跨国并购的必要性中国企业进行跨国并购的主要原因有三点：一是获取资源和市场；二是提升企业竞争力；三是推动企业的国际化进程。
中国企业进行跨国并购能够获取资源和市场。
随着中国经济的快速发展，国内市场已经相对饱和，同时国际市场对于中国企业来说也是一个巨大的发展机遇。
通过跨国并购，中国企业可以获得更多的资源和市场机会，进而提升企业的发展空间和竞争实力。
跨国并购可以帮助企业提升竞争力。
通过并购具有核心竞争力的公司，中国企业可以借助其技术、品牌、管理经验等方面的优势，提升自身的竞争力，进而实现快速扩张和发展。
跨国并购有助于推动企业的国际化进程。
随着中国企业走出国门，扩大国际市场份额，积累海外运营经验，提升国际化水平，从而实现企业的全球化布局和国际化发展战略。
二、跨文化整合的挑战在进行跨国并购时，中国企业常常会面临各种跨文化整合的挑战。
主要表现在以下几个方面：首先是语言和沟通障碍。
不同国家和地区的文化背景和语言习惯不同，这就给跨国并购的沟通和协调带来了挑战。
语言和沟通问题可能会影响到企业的日常运营和管理，增加了企业的经营风险。
其次是文化差异带来的管理问题。
不同国家和地区的企业文化、管理理念和方式有所不同，当两家企业进行合并时，可能会出现管理冲突和管理习惯的不统一。
如果不能有效整合两家企业的管理团队和员工，可能会导致企业管理混乱，影响企业的正常运营。
再者是员工之间的相互理解和融合。
在进行跨国并购后，不同国家和地区的员工因为文化差异可能产生误解和隔阂，影响员工之间的合作和团队建设，增加了企业的内部管理难度。
还有法律和制度差异、市场需求和消费习惯等方面的挑战，都需要企业进行有效的跨文化整合。
国内企业并购重组中的文化整合
长 期 影 响 着 企业 员工 的思 维 行 动 方 式 。 它一 旦 形 成 ，就 具 有 一 秀的企 业文化 ，并且合并后各方 的业务比较独立。采取 这种模式 定 的 稳 定 性 和惯 性 ，当企 业 并 购 后 ，如 果 处 理 不 当 就 会 遇 到 无 融合 ．并购后企业文化冲突不 明显 ，文化融合风险较低 ，双方企 形 的 价 值观 的冲 突 和 摩擦 这 种 影 响 和 摩 擦 就会 体 现 在 具 体 的 工 业 文化 优 势 被 保 留 ，新企 业 具 有 多 元 化 的 文化 环境 。但 是 对 以后 作 中 这 样 就 会 导 致 合 并 的效 果 不理 想 。 管理 者 的管理 水平 和协 调技 巧提 出 了很高 的要 求 。３重 塑 式企 业 文 （） ２ 并 购企 业 对 文化 整 合 的 认 识 普遍 不 够 ：１并 购 前 对企 业 文 化 整合 模 式 。 （） 当合 并 双 方 的企 业 文 化都 不 存 在 优势 明显 的情 况 下 ，
不同而产生的文化冲突主要表现 在管理 方式 以及价值 观方面的 为 三种 ：１ 吸收 式 。采 取 这 种 模 式 的 双 方 来说 并 购方 拥 有 相 当 （）
； 突。 １决策管理； 突：由于不同的经营理念导致企业决策机制 成 熟和成功 的企业文化 ，而被合并方的企 业文化又很脆弱 ，采取 中 （） 中 的迥 异 有些企业 的管理缺乏完善 的制度和程序 ，管理中主要依 这种文化整合模式的重组 ，并购后的整合成本相对小一些 ，但是
进而增强竞争 力，这就有越来越 多的企业运 用并 购的方式作为规 完成 在并购的初级 阶段就要成立文化整合工作小组 ，小组人员
避 风 险 、增 强 竞争 力 、扩 大规 模 的 有效 手 段 。 有 数 据表 明 ， 并 由熟悉双 方企 业文化 的人 员组成 ，也可聘请专 门机 构的人 员组 与 购 浪潮 的蓬 勃 之 势 形成 鲜 明对 比 的 是 并 购成 功 的 案例 非 常 少 。虽 成 。小 组 的 主 要 工作 有 ：对 双 方 原 有 文 化 的 差 异进 行 分 析 并 进 行
企业文化整合对企业并购成功的影响研究
企业文化整合对企业并购成功的影响研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的合并，更是企业文化的碰撞与融合。
企业文化整合的成功与否，对企业并购的最终成败有着至关重要的影响。
企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则、工作方式等的总和。
它深深植根于企业的组织架构、管理模式和员工的思维方式中。
当两个或多个企业合并时，它们各自带着独特的文化背景和特征走到一起，如果不能有效地整合这些文化，就可能引发一系列问题。
首先，文化差异可能导致员工的价值观冲突。
不同企业的员工可能对工作的意义、职业发展的期望、团队合作的方式等有着不同的看法。
如果在并购后，这些差异不能得到妥善处理，员工可能会感到困惑和不安，工作积极性和效率也会受到影响。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部沟通和协作。
在一个文化整合不佳的并购企业中，部门之间、员工之间可能会因为沟通方式、决策流程等方面的差异而产生误解和矛盾，从而影响工作的协同效果，降低企业的运营效率。
再者，文化不一致可能削弱企业的凝聚力和归属感。
员工如果无法认同新的企业文化，就难以形成共同的目标和团队精神，甚至可能出现人才流失的情况。
相反，成功的企业文化整合能够为企业并购带来诸多好处。
其一，促进员工之间的融合和协作。
当企业文化得到有效整合，员工能够更好地理解和接受彼此的工作方式和价值观，从而建立起良好的合作关系，提高工作效率和创新能力。
其二，增强企业的凝聚力和归属感。
统一而积极的企业文化能够让员工感受到共同的目标和价值追求，使他们更愿意为企业的发展贡献力量，减少人才的流失。
其三，提升企业的市场形象和竞争力。
一个具有独特而优秀企业文化的企业，更容易获得客户、供应商和社会各界的认可和支持，从而在市场竞争中占据优势。
那么，如何实现企业文化的有效整合呢？首先，并购前的充分调研是关键。
在并购决策之前，企业应当深入了解目标企业的文化特点、价值观、管理风格等，评估文化差异的程度和可能带来的影响，为后续的整合工作做好准备。
企业并购中的文化整合
企业并购中的文化整合在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产、业务和人员的简单合并，其中文化整合更是决定并购成败的关键因素之一。
企业并购中的文化差异是普遍存在的。
不同的企业往往具有不同的价值观、管理风格、行为准则和工作方式。
这些文化差异可能源于企业的历史、行业特点、地域差异以及领导者的个人风格等。
例如，一家注重创新和冒险的科技公司与一家强调稳定和流程规范的传统制造业企业，在文化上可能存在巨大的鸿沟。
文化整合不当可能会给企业并购带来诸多问题。
首先，它可能导致员工的抵触情绪和忠诚度下降。
当员工感到自己原有的文化被忽视或否定时，容易产生不安和不满，工作积极性受到打击，甚至出现人才流失的情况。
其次，文化冲突可能影响企业内部的沟通与协作。
不同文化背景下的员工可能对信息的理解和处理方式存在差异，导致沟通不畅、误解增多，进而影响工作效率和团队合作。
此外，文化整合失败还可能损害企业的品牌形象和市场声誉，使消费者对企业的认可度降低。
要实现成功的文化整合，首先需要进行全面深入的文化评估。
这包括对双方企业的文化特点、优势和劣势进行详细的调查和分析。
通过访谈、问卷调查、观察等方法，了解员工对现有文化的看法和期望，为后续的整合策略制定提供依据。
在文化整合的过程中，明确共同的价值观是核心任务之一。
通过双方的沟通与协商，确定能够被并购双方员工共同接受和认同的核心价值观。
这些价值观应该既能够体现企业的战略目标，又能够融合双方文化的精华，为员工提供共同的行为准则和发展方向。
同时，管理层在文化整合中起着至关重要的引领作用。
管理层需要以身作则，展现出对新文化的支持和践行，通过自身的行为传递文化整合的重要性和目标。
他们还应该积极与员工进行沟通，倾听员工的声音，解答员工的疑虑，促进员工对新文化的理解和接受。
培训与教育也是文化整合的重要手段。
通过开展文化培训课程、工作坊等活动，帮助员工了解新的企业文化，学习如何在新文化环境中工作和协作。
企业文化整合
企业文化整合企业文化整合是指将不同企业之间的文化进行融合和统一，以达到统一价值观、共同目标和协同合作的目的。
通过整合企业文化，可以提高企业的凝结力和竞争力，促进员工的归属感和士气，进而推动企业的持续发展和成功。
一、背景介绍随着企业并购、重组和扩张的不断增加，不同企业之间的文化差异成为了一个重要的问题。
企业文化的差异可能会导致员工之间的矛盾和冲突，影响团队合作和工作效率。
因此，企业需要进行文化整合，使不同企业之间的文化能够融为一体。
二、目标和意义1. 目标：通过企业文化整合，实现以下目标：- 统一企业的价值观和文化理念，形成共同的文化认同；- 建立共同的沟通和协作机制，促进跨部门和跨团队的合作；- 提高员工的归属感和士气，增强员工的工作动力；- 增强企业的凝结力和竞争力，提升企业的市场地位。
2. 意义：企业文化整合的意义在于：- 提高企业的绩效和竞争力：统一的企业文化能够激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
- 加强组织的凝结力：共同的文化价值观能够增强员工的归属感，促进员工之间的团队合作，提高组织的凝结力。
- 建立良好的企业形象：统一的企业文化能够塑造企业的良好形象，增强企业的品牌价值和声誉。
- 促进员工的成长和发展：企业文化整合可以为员工提供更多的学习和发展机会，匡助他们提升自己的能力和素质。
三、企业文化整合的步骤和方法1. 分析和评估：首先，需要对不同企业的文化进行分析和评估，了解各自的文化特点和差异。
可以通过员工调研、文化价值观对照等方式进行分析和评估。
2. 制定整合计划：根据分析和评估的结果，制定企业文化整合的具体计划。
计划应包括整合的目标、步骤、时间表和责任人等内容。
3. 沟通和培训：在整合过程中，需要进行有效的沟通和培训，向员工介绍整合的目的和意义，匡助他们理解和接受新的文化理念和价值观。
4. 融合和协调：通过组织各种文化交流和活动，促进不同企业之间的融合和协调。
可以组织文化交流会议、团队建设活动等，加强员工之间的沟通和合作。
企业并购中的文化整合与财务效应分析
企业并购中的文化整合与财务效应分析在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合与财务效应是两个至关重要的方面。
一、企业并购中的文化整合企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信念、行为准则和工作方式等的总和。
当两个企业合并时，不同的企业文化之间往往会产生冲突和碰撞。
如果不能有效地进行文化整合，这些冲突可能会导致员工的抵触情绪、工作效率下降，甚至影响到企业的整体运营和战略目标的实现。
1、文化差异的表现文化差异在企业并购中可能体现在多个方面。
例如，管理风格上的差异，有的企业强调集权式管理，而有的则倾向于分权式管理；价值观的差异，包括对创新、风险、客户服务等方面的不同看法；工作方式的差异，如沟通方式、决策流程、团队合作模式等。
2、文化整合的重要性有效的文化整合有助于减少并购后的不确定性和混乱，增强员工的归属感和认同感，促进信息流通和知识共享，提高企业的协同效应。
相反，如果文化整合失败，可能会引发人才流失、客户流失、内部矛盾激化等问题，给企业带来巨大的损失。
3、文化整合的策略在进行文化整合时，企业可以采取多种策略。
一种是融合策略，即取双方文化的精华部分进行融合，形成新的企业文化；另一种是同化策略，让被并购企业接受并购企业的文化；还有一种是隔离策略，在一定时期内保持双方文化的相对独立，待条件成熟时再进行整合。
二、企业并购中的财务效应企业并购的最终目的之一是实现财务上的协同效应，提升企业的价值。
然而，并购并非必然带来财务上的正面效应，也可能存在风险和挑战。
1、正面财务效应（1）规模经济效应通过并购，企业可以扩大生产规模，降低单位成本，提高生产效率，从而增加利润。
（2）资源互补效应并购可以使企业整合双方的资源，如技术、人才、市场渠道等，实现优势互补，提高企业的竞争力。
（3）税收优惠在某些情况下，并购可以利用税法的规定，实现合理避税，增加企业的现金流量。
论企业跨国并购中文化整合
摘要随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善，越来越多的中国企业走出国门，外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展，跨国并购已成为跨国投资的主要方式，如联想并购IBM PC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。
但由于不同国家的企业文化存在差别，这使得企业之间文化的整合非常困难。
如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，借鉴国内外的并购经验和教训，推动企业持续健康地发展，也是每个企业要思考的现实问题。
中国企业在新一轮跨国并购浪潮中如何抓住机遇，积极尝试利用并购拓展海外市场提升竞争力，解决并购后的文化整合已成为成功的关键因素。
本文先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企业成功跨国并购中的重要作用。
然后具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主要难点所在以及遇到的阻力，最后分析联想所采取的相对应对策。
【关键词】跨国并购企业文化整合联想AbstractSpeeding up along with the world economics globalization and the Chinese comprehensive national increasing and the sound of our country market environmental law, more and more Chinese enterprises go abroad. The phenomenon of mergers and acquisitions between foreign enterprise and local enterprise have often been taken places .The transnational merger and acquisition has become the fundamental mode of the transnational investment ，for example Lenovo mergers IBM PC, Shanghai automobile group mergers double dragon ,TCL mergers Thomson and so on. The culture of conformity is very difficult between the enterprises, how effectively to overcome these differences, remove the difference between different culture, reference to the home and broad’s experience and the lesson are very important. The program that every corporation must think about deeply is that how to work out the diversity of the difference in country's corporate culture, make the enterprise develop endurable. It has already became an important key to success that how does the Chinese enterprises seizes the opportunity in the new tide , makes use of the chances to develop the overseas market and promote the competitive power. At first, the article is talked about the definition of the culture of conformity and its significance in order to explain how important to the mergers and acquisitions between foreign enterprise. Then it analyses the main difficulties about the culture of conformity in the case of Lenovo mergers IBM PC in details. At last, it gets the solution to the difficulties about the culture of conformity depends on the methods what Lenovo has done.【Key Words】Transnational merger and acquisition; Corporation culture; Integration; Lenovo目录1 企业文化整合内涵 (3)1.1企业文化 (3)1.2企业文化整合内容 (3)2 企业文化整合在企业跨国并购中的意义 (4)2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值 (4)2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平 . 42.3. 企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性 (4)3 联想跨国并购中文化整合中的难点所在 (5)3.1 意识形态上的差异 (5)3.2 权力距离上的差异 (5)3.3 思维方式上的差异 (6)3.4 领导人与员工的关系上的差异 (6)4 联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略 (6)4.1海外企业对联想的文化认同度低 (6)4.2 心理因素的阻碍 (7)5 联想跨国并购中企业文化整合的策略分析 (7)5.1 “求同存异、加强沟通”——并购企业文化整合应把握的两原则 . 75.2 “知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 (8)5.3 “整合愿景”——确立合并后企业的发展方向 (8)5.4 “取其精华”——主动吸收国外企业先进的文化 (8)5.5 “以人为本”——正确树立人本管理的思想 (9)参考文献 (10)致谢 (11)论企业跨国并购中的文化整合——以联想购并IBM pc为例并购从来都是资本市场上经久不息的话题，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。
企业并购重组中文化整合的重要性及方法初探
、
的整合工作带来诸多问题 ，如果不能妥善处理这些
问题就 可能 导致并 购 的失 败 。 ２ ０ 年联 想 对 汉 普 咨 询 的并 购 导致 许 多 原 汉 ０２
普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并
收 稿 日期 ：２ ０ — ４ ２ ０８０— ８
一
购双 方 的企业 文化 严重 冲 突。汉 普是一 家 以平等 、 更 高 自由为企 业 文化 的知识 型企 业 ，而联想 则被 普 遍认 为是 以市 场能 力为 本 的强势 控制力 企业 ，两种 不 同企业 文化 的差 异 和冲 突导致 人员 的大量 流失 。 但在同年发生的惠普合并康柏案中 ， 其结果迥然不 同。为什 么 惠普合 并康 柏能够 取得 巨大 的成 功 呢？ 其 中一个 很重 要 的原 因就是 两者 的文化 整合 非常 成 功 。惠 普和康 柏 的企业 文化截 然不 同。惠普 是一个 拥有 六 十多年 历史 的老 企业 ，它 的企业 文化 就是 惠 普 之 道 ：对 客 户 忠 诚 、信 任 并 尊 重 个 人 、追 求卓 越 、重视 团 队精神 、鼓励 创造 性 。而康柏 是 一个年 轻 的计算 机生 产商 。康 柏 的企 业 文化更 注重 以业务 为导 向 ，以快 速地 抢 占市场 为第 一 目标 。康 柏 的决 策迅 速 ，经营 灵活 ，不 重程序 ，强 调快 速行 动 。惠 普在 对康 柏进 行企业 文 化整合 的 时候 ，吸收 了康柏 文化 的精 华 ，建立 了一种 更为雄 厚 的企业 文 化 。这 种新 文化 继承 了惠普 之道 的诚 信原 则 ，又发扬 了康 柏文 化 中的机 动灵 活 、决 策迅 速 的特点 ，使得 这宗 当年饱 受争 议 的并购 案成 绩斐 然 。 由此 可见企 业文 化整 合 的重要性 ，它 已经 成为 能够 确保并 购重 组成 功 的关键之 一 。 二 、如何 实现 合理 有效 的文 化整 合 企 业 文 化 作 为 影 响 企 业 永续 经 营 和长 期 发 展 的深层 次 因素 ，是企业 在生 产经 营过 程 中创造 的具 有该企业特色的精神财富和物质财富的总和 ， 有其 独 特性 和延续 性 。企业 并 购重组 的过 程既 是原有 企 业 文化模 式被 打破 的过 程 ，同时 也是 两种企 业文 化 相互交融、整合的过程 ，是企业群体的共同意识 、 共 同价 值观调 整 、再造 的过 程 。要想 提 出一个合 理 有效 的文化整合方案 ，首先要 了解企业文化冲突产 生 的原 因 以及 具 体 表 现 形 式 ，才 能 够 做 到 有 的 放
并购重组项目的文化融合与价值观整合
并购重组项目的文化融合与价值观整合在并购重组项目中，文化融合和价值观整合是一个至关重要的议题。
在不同企业进行合并或收购时，由于企业之间存在着不同的文化背景和价值观念，因此需要进行文化融合和价值观整合，以确保合并后的企业能够顺利运营并取得成功。
1. 文化融合的重要性在并购重组项目中，文化融合是确保合并成功的关键因素之一。
企业文化是企业内部的一种共同心理和行为模式的总和，具有深刻的影响力和稳定性。
当两个企业合并时，如果两种文化差异巨大，会导致员工的文化冲突和不适应，进而影响到企业的经营绩效和盈利能力。
因此，为了保证合并后的企业能够顺利运作，必须进行文化融合。
2. 文化融合的挑战文化融合既是一个机会，也是一个挑战。
不同企业的文化具有很大的差异，融合这些不同的文化需要花费大量的时间和精力。
同时，文化融合可能会引起员工的不安和担忧，他们可能会对合并后的企业文化产生抵触情绪，进而影响到他们的工作态度和行为表现。
因此，在进行文化融合时，公司需要采取一系列的管理措施来化解这些挑战。
3. 文化融合的策略为了顺利进行文化融合，公司可以采取以下策略：- 制定明确的文化融合目标。
公司需要明确文化融合的目标和方向，为员工提供明确的指导，使他们能够在整个融合过程中知道自己的目标和角色。
- 建立良好的沟通渠道。
公司需要建立良好的沟通渠道，使员工能够充分了解并参与到文化融合的过程中，以减少不必要的猜测和误解。
- 强调文化共享和相互学习。
公司应该鼓励员工分享自己的文化特点和工作经验，促进相互学习和共同进步，从而实现文化的融合和共享。
- 建立培训和发展计划。
公司可以通过培训和发展计划来帮助员工适应新文化环境，提升他们的专业素质和文化适应能力。
4. 价值观整合的重要性在并购重组项目中，价值观整合是确保合并成功的另一个关键议题。
价值观是个人或组织对于理想目标和行为准则的信念和观念。
当两个企业合并时，如果企业的核心价值观存在差异，容易引发员工之间的矛盾和冲突，进而影响到企业的协作效率和团队凝聚力。
企业并购重组中文化整合及其启示
（ 渤船 重工计 划 管理 处 ， 辽宁 葫芦 岛 １５０ ） ２００
摘要 ： 业并购重组是 我 国国民经 济结构 战略调 整的重 大 问题 ， 企 文化整合是 企业并 购重组 的必然选择 ， 是跨越 企业边界
的扩 张性重 组行 为 ， 重组 的重要 形式 。我 国也正 在成 为新兴 的跨 国并购 市场 ， 国企业 并购重 组主要 体现在 外资并 是 我 购和 国企重组 。认真 总结和 反 思 中外 企业 文化整 合 的经验 和教训 ， 合理 构架 文化 整合 的 内容 ， 有利 于我 国企 业并购重
组工作 的顺利进行 。
关键词 ： 企业 并购重组 ； 文化 整合 ； 态创 新原 则 ； 势 互补 原则 动 优
中图分 类号 ：２ ０ Ｆ ７
一
文 献标识 码 ： Ａ
文章编 号 ：０９２７ （０９１－０ ７０ １０ —３４２ｏ ） ０９ —２ ５ 最高哲 学 ， 化理念渗透于企业 全部 活动之 中。 文 第二 ， 文化 企业 是 企业 领导人 文化 ， 需要领 导者倡导 和力行 。第 三 ， 重“ 注 以人 为本”重 在教育 和实 践养 成“ ， 以人 为本 ” 就是要 在企业 建设 一 种 环境 ， 使企业 中的优 秀人才脱颖 而 出。 四 ， 第 企业文化建设项 目化 、 目标化 。 文化建 设虽然是软 性的 ， 只要把它具体化 就变 但 成 了硬性 的指标 。 第五 ， 企业文化 基本构架相对稳 定 ， 内容 具体
国企 重 组 。
企业 间的并购重组 与文化 整合相伴 而生 ， 从企 业并 购重组 的实 践上看 ， 重组需 要有创 新型文 化 的支 撑 。很 多学者 在对企 业并 购重组研 究中发现 ， 因素对 于并 购重组 的成败 和效率 文化 十分重要 。有人 甚至认为 ， 业文化 整合是企 业并 购重组 成功 企 的标 志。 ９ ３ １９ 年美 国会计咨询 公司（ ｏ ｐｒ＆Ｌ ｂａｄ 的一项研 ｃ ０ ｅｓ ｙｒｎ ） 究表 明 ： 目标 企业管理 层 的素质与 文化差异 导致 并购重 组失 因 败 占８ ％， ５ 缺乏并 购后 整合 计划 占８ ％。现 代企业 发展 证 明 ： ０ 最 有效 的并 购重组在于企业 文化整合 。 过整合才 能改造企 业流 通 程， 缩短企 业管 理路 径 ， 高企业 管理 效率 ， 提 实现 企业 之 间 、 管 理者与员工 之间 、 企业 与社会之 间的和谐发 展 。
企业文化在企业并购中的重要性
企业文化在企业并购中的重要性随着全球经济的不断发展，企业并购成为了一种常见的现象。
企业并购不仅仅是两个企业间简单的资产交易，还涉及到文化的整合和融合。
在这个过程中，企业文化发挥着至关重要的作用。
本文将探讨企业文化在企业并购中的重要性，并分析其对并购成功的影响。
一、企业文化的定义和内涵企业文化是指企业在长期经营过程中所形成的一种价值观、行为规范和工作方式等的总和。
它是一种传承、发展和演化的文化现象，代表了企业的核心价值观和经营理念。
企业文化的核心内容包括企业的使命、愿景、核心价值观、行为规范等。
二、企业并购对企业文化的挑战和影响在企业并购过程中，两个企业的文化差异往往成为制约并购成功的重要因素。
不同企业之间的文化差异可能包括领导风格、组织结构、沟通方式、决策机制等方面。
如果不加以合理的管理和整合，这些文化差异可能引发员工的不适应和抵触情绪，进而影响到并购的顺利进行。
三、企业文化在企业并购中的重要性1. 塑造统一的价值观：企业并购后，通过整合企业文化，可以为员工树立统一的价值观和经营理念，从而达到更好地团队协作和协同发展的目标。
统一的价值观有助于形成良好的企业精神和积极的工作氛围，提高员工的归属感和凝聚力。
2. 加强领导力和管理层面：企业并购通常意味着两个企业领导层之间的协调和整合。
通过充分理解并融合两个企业的领导风格和管理理念，可以构建更强大的领导力团队，提高决策效率和执行力。
3. 促进组织文化转型：企业并购是一个重要的转型过程。
通过整合企业文化，可以推动企业在管理、组织结构、沟通方式等方面的变革。
新的文化理念和工作方式有助于企业适应市场变化，提高竞争力，在并购后实现持续发展。
4. 保持员工稳定和流失率低：并购可能引发员工流失的情况，如果并购双方能够正确管理企业文化的整合，可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工流失。
保持员工的稳定可以有助于保持并购后的业务连续性和稳定性。
四、企业文化整合的关键策略1. 共同明确企业使命和价值观：合并后的企业应该共同明确新的企业使命和价值观，确立共同的目标和发展方向。
企业文化的整合在上市公司并购后的重要作用
企业管理
ห้องสมุดไป่ตู้企业文化的整合在上市公司并购后的重要作用
王珏姣
摘要： 企业并购是全球经济一体化的重要体现。为了提高企业竞争力，许多上市公司将并购作为资本扩张的有效手段。 但在实践中，许多并购案例由于忽视企业文化的整合而最终招致失败。 本文对上市公司并购后进行企业文化整合的作用进 行分析，阐明了避免文化冲突的重要性，并提出充分发挥文化整合作用的策略。 关键词： 上市公司并购； 文化整合； 重要作用 近年来，在全球经济一体化步伐加快的新形势下，企业并 购逐渐受到许多上市公司的青睐，也引起了国家政府的关注与 重视。在过去几十年间，上市公司的并购案例可谓层出不穷， 但在这些并购案例中，能够最终实现期望商业价值、 再度焕发 企业青春的，却为少数。 上市公司之间 “联姻 ” 失败，主要得 归咎于在并购后没有很好地完成公司之间的整合工作，而其中 最难操作的，莫过于企业文化的整合。 由于两公司在并购之前 均有自身根深蒂固的文化，如果不能实现文化融合，原公司的 企业文化依然强势的话，日后就可能发展成为分裂公司的一大 祸害，容易导致并购后公司内部执行不力 、 运营不畅、 人心分 化的危险局面。 一． 文化整合介绍 企业文化是企业组织和员工共同认可并秉承的价值观念 、 行为准则和道德规范，是一个企业的灵魂，对维持企业的正常 运营起到指导性的作用。 企业文化的对企业系统的影响虽然是 潜移默化的，但是对整个企业形象的塑造却起到关键性的作用。 企业文化具有共享性、 传递性、 整体性、 适应性、 稳定性和可 变迁性等特征，而由于其具有较强的个性，在不同的企业中还 会因地域、传统、 行业和历史的差异而呈现出不同的特质 。 因 此，当不同企业的文化交遇时，文化冲突就产生了。 文化整合是指在不同的文化发生交叉碰撞 、 产生火花的情 况下，化解和融合不同文化之间的这种文化冲突的过程 。 而上 市公司并购后的文 化整合，则是指对不同企业文化进行磨合， 促使并购之后公司的价值观念、 经营理念、 经营目标和工作作 风保持一致性。 从文化发展的角度看，企业并购既是打破原有 企业文化模式的过 程，也是促进新企业文化模式形成的过程。 企业并购为原来存在差异性的企业文化提供了一个新环境，优 胜劣汰，最终形成一种新的企业文化体系。 二． 上市公司并购后的企业文化冲突 由于一个企业的文化是长期形成的，并得到企业内部多数 员工的认可，当上市公司并购时，被并购公司的企业员工感觉 自身企业的文化受到威胁，便会产生一种强烈地自我保护情绪 和意识，抵制收购公司文化的入侵，这就是文化冲突的由来。 当上市公司并购出现文化冲突的时候，一定要从长计议，避免 “一招不慎，满盘皆输”的情况出现。 笔者所在上市公司 2000 年 12 月公司第一大股东通过资产 置换将一老国字号中型电缆厂置换到上市公司，由于企业文化、 历史背景的差异，该厂置换进来后上市公司没有很好的进行战 略、业务、制度、组织人事、企业文化的整合，导致管理失控、 效益下滑，直至 2005 年通过资产置换离开上市公司，并购失 败。 影响文化冲突产生的因素是多样的，公司文化差距性过大、 企业经营模式的差异、 员工个体差异、 并购企业的文化在竞争 中没有处于优势地位等等，都是产生文化冲突的火苗，而文化 冲突会通过以下形式表现出来： 1． 价值观冲突 价值观冲突是指不同的价值主体由于价值取向的差异性而 造成摩擦、碰撞、 对立、 斗争的结果。 新公司的价值观冲突可 表现日常工作中的方方面面，如员工之间工作态度的价值冲突、 公司管理者不同风险观的冲突等等，这些价值取向的冲突使公 ” 、“热战 ” 现象频生，公司内部 “硝烟四起 ” ，而这 司 “冷战 些拉锯战破坏了内部和谐，最终只会使新公司蒙受损失。 2． 经营思想的冲突 由于不同企业经营思想不同、 经营水平也差参不齐，并购 之后，要缓解经营思想方面的冲突十分不易 。 有些企业以实现 共赢为指导思想，在市场中不仅考虑自身，也会考虑合作对方 的获利性； 而有的企业只为追求自身利益最大化，缺乏合作理 念和社会责任感。 这种经营思想的差异性，最终将通过经营方 式和决策方式表现出来，导致新公司营运不畅、决策困难。 3． 利益冲突 不同的企业文化安排，往往意味着对收购与被收购企业的 员工做出了不同的权益安排。 企业文化的变迁，会使收购双方 企业的企业员工权力、 地位及其利益发生变化。 而在实际操作 中，利益分配很难做到一碗水端平，而企业员工的心理在并购 前后处于不安和敏感状态，容易觉得自己遭到了不公平的对待。 为了维护自身的利益，他们极力反对、 抵制企业并购，甚至因 此而引发群体性事件，影响公司的正常运营。 三． 上市公司并购后进行企业文化整合的重要作用 文化冲突这颗毒瘤破坏力极大，因此，在上市公司收购后 做好文化整合工作至关重要。 文化整合的作用可体现在以下几 个方面： 1． 对企业价值观与思维方式的重新塑造 价值观念和思维方式是企业文化的核心 。 企业文化通过对 一个企业员工价值观和思维方式的影响，控制企业的经营理念， 并最终反映在经营方式上。 因此，价值观和思维方式的重新塑 。而一个企业要实现大发展，需要激 造可谓 “牵一发而动全身” 发公司员工的奉献精神、 协作精神、 创新精神和追求卓越的激 情，因此，上市公司并购之后的文化整合工作，对企业来说不 仅是一个挑战，更是重新塑造企业价值观和思维方式 、 舍弃原 公司的思想糟粕的良好契机。 2． 增强并购后公司内部的凝聚力与向心力 企业内部的凝聚力与向心力，是指企业员工之间相互信任、 理解而形成的特殊合力，是企业不断发展壮大的基础。 企业员 工凝聚力强大与否，决定着企业的兴衰成败。 在进行文化整合 的过程中，如果并购与被并购企业能够保持同心，统一发展战 略，推进新企业的政策和命令的贯彻实施，这就等同在新企业 员工之间系上同一条精神纽带，使新企业内的员工紧密联系在 一起，形成共同的精神理念，最终使企业内部的凝聚力和向心 力大大得到增强。 3． 有助于 “1 + 1 ＞ 2 ” 协同效应的实现 一般来说，上市公司并购之后对企业间的整合，一种是对 有形资产的整合，其中包括存量资产和增量资产； 另一种是企
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企业并购中的文化整合意义
摘要：企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但占有关资料统计，并购重组成功的比例并未几，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有
很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。
企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。
当前很多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。
只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大上风。
一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或
两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。
我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合". 企业并购中的文化融合非常重要。
并购后企业必然带
来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、治理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。
文化整合是一项长期艰巨的任务。
国外很多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致吞并后生产效率低下，甚至走向失败。
科尔尼治理顾问有限公司对欧美和亚洲115个吞并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。
在过往的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。
没有达到预期的协同效应和效益回报。
麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。
20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克
森办公系统"项目失败。
20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而
忽视欧洲文化背景，造成经营上行动艰难。
美国时代华纳和美国在线两家合并后，由于文化互不融合而困难不断。
2002年联想对汉普咨询的并购导致很多原汉普高层治理职员和
大批咨询师离职。
原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。
汉普是一家以同等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍以为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致职员的大量流失。
上述事实充分说明，文化是
企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。
要避免"集而不团"的现象，使企业吞并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购
中的文化整合。
二、文化整合的原则在企业并购重组中，无论企业实施横向并
购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。
成功的并购必须遵循文化整合的原则。
1.文化先行原则。
"资源整合、文化先行".文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。
进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范题目，避免文化的冲突与矛盾产生。
否则会产生"文化休克"现象，使并购夭折。
但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。
实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持"文
化整合在先，资源整合在后"的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。
2.
高标准高出发点原则。
企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。
新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，留意学习国内外先进的文化成果和治理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高出发点高标准。
宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高出发点高标准塑造新文化。
1998年与上
海冶金、梅山联合重组为上海宝钢团体公司，该公司在强势推进宝钢股份先进治理模式上，通过对下属企业文化的深进剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。
即学习鉴戒国际上先进的治理理念和方法；以宝钢股份制现代治理为载体弘扬宝钢先进文化；建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。
联合重组七年，宝钢经济效益明显进步，经济实力明显增强。