企业并购中的文化整合意义

企业并购中的文化整合意义

摘要：企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。但占有关资料统计，并购重组成功的比例并未几，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有

很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。当前很多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大上风。一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或

两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合". 企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业必然带

来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、治理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外很多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致吞并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼治理顾问有限公司对欧美和亚洲115个吞并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过往的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克

森办公系统"项目失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而

忽视欧洲文化背景，造成经营上行动艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，由于文化互不融合而困难不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致很多原汉普高层治理职员和

大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以同等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍以为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致职员的大量流失。上述事实充分说明，文化是

企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不团"的现象，使企业吞并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购

中的文化整合。二、文化整合的原则在企业并购重组中，无论企业实施横向并

购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的并购必须遵循文化整合的原则。 1.文化先行原则。"资源整合、文化先行".文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范题目，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生"文化休克"现象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持"文

化整合在先，资源整合在后"的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。 2.

高标准高出发点原则。企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，留意学习国内外先进的文化成果和治理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高出发点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高出发点高标准塑造新文化。1998年与上

海冶金、梅山联合重组为上海宝钢团体公司，该公司在强势推进宝钢股份先进治理模式上，通过对下属企业文化的深进剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。即学习鉴戒国际上先进的治理理念和方法；以宝钢股份制现代治理为载体弘扬宝钢先进文化；建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显进步，经济实力明显增强。