一位高质量经理的反思

一位质量经理的反思：为什么我们总是质量问题不断2015-10-27

【导读】为什么我们总是质量问题不断，这是一个很难的题目。所以，这也是一篇相对篇幅较长的文章，一篇值得你花上几分钟细细品味，然后分享给朋友的文章。

每一天，我们很多人，都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过，基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件，试图弥补漏洞；可随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现，质量问题一直不断发生或复发，这究竟是为什么呢？

据统计，某公司六年来，售后质量问题有统计的≥150次，部质量问题有统计的≥200次，平均每个礼拜至少发生1次质量问题或事件，而该公司的业绩却在这样的情况下不断提升，这是奇迹，是所有人共同创造的奇迹。

一、质量管理者的奢望

当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不对的。

天长日久质量管理者觉得：

质量人就像卫生巾，管控不善，每个月总有那么几天异常要处理；

质量人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你；

质量人就像卫生巾，解决了燃眉之急，可成绩很难让人看到；

质量人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。

......

质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。

于是，质量管理者们奢望：

“我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏”。

二、什么是质量问题？

“质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。……我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。”----摘选自钢《质与量的战争》

说一个故事：

多年以前，我们的先驱者克劳士比先生在做ITT（原国际电报公司，现已拆分为喜来登、哈

特福特、安飞士等公司）全球副总裁（负责质量）时，在一次高层会议上说：“根本没有所谓的‘质量问题’。我们质量人员从来不去设计一件产品，从来不去采购一个产品，从来不去销售一件产品，从来不去制造一件产品……”

“我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。当然，千万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决所有的问题。”

“我可以清楚地告诉各位，根本没就有所谓的‘质量问题’！我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，把什么乱七八糟的东西都往‘质量问题’的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。”

“我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题……。”

“我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的……。”

看完了，质量人坦然了，原来根本没有质量问题，原来所有问题都是别人造成的，原来有问题了可以找负责部门去，多简单哪。

三、工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？

老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求……

于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。

于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。

于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？

于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。

我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。

当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；

当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；

当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”

当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”。

因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了“客户导向”----质量管理八大原则第一条。

四、为什么我们没有“质量意识”？

机加工车削行业中有个说法，是我们很多主管的法宝，那就是“孔径要往小了做，外径要往大了做，因为当尺寸超差了可以返修”；于是我们永远别指望生产过程能在CP达到2.0以上时，把CPK过程能做到≥1.0，孔径始终往小了做外径适中往大了做，然后我们的返修成本适中居高不下，因为员工说了：都是按主管说了做的，可以减少废品。多朴实的员工啊，多高效的执行力啊，多坏的后果啊。

当我们的产品出现严重问题时，1个领导说报废，10个领导说应该会报废，20个领导说要考虑考虑，50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，200个会怎么样呢；在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后怎么去考虑问题呢。

一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效

率标兵”。后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：

“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可”

“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知”

“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”

上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”----质量管理八大原则第二条。

我们扪心自问，

在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平；

当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的；

当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。

然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？

五、沟通，这是一个问题

某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做