PMP第六版-12.1规划采购管理
【PMP学习笔记】第12章 项目采购管理
第12章项目采购管理一. 规划采购1. 规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
2. 规划采购输入：范围基准、需求文件、合作协议、风险登记册、与风险相关的合同决策、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、成本绩效基准、事业环境因素、组织过程资产3. 规划采购工具：自制或外购分析、专家判断、合同类型4. 规划采购输出：采购管理计划、采购工作说明书、自制或外购决策、采购文件、供方选择标准、变更请求5. 合同类型：总价合同、成本补偿类合同、混合型的工料合同6. 总价合同：固定总价合同（FFP）-合同履行不好导致的成本增加由卖方负责，采购规范变更导致成本增加由买方负责；总价加激励费用合同（FPIF）-允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励，财务奖励与卖方的成本、进度或技术绩效有关，设置一个价格上限，卖方必须完成工作并承担高于上限的全部成本；总价加经济价格调整合同（FP-EPA）-卖方履约要跨越相当长的周期（数年）或买卖方要维持多种长期关系，是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整，EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数，FP-EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。
7. 成本补偿合同：此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。
成本加固定费用合同（CPFF）-为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算，只针对已完成的工作来支付，不因卖方的绩效而变化；成本加激励费用（CPIF）-为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时向卖方支付预先确定的激励费用，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买卖方按约定比例分享节约部分或分担超出部分；成本加奖励费用（CPAF）-为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但只有在满足合同规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用，完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，卖方无权申诉。
PMP第六版模拟题200题+答案
PMP 冲刺题1、项目中途，发起人想要改变交付进度计划，项目经理下一步应该怎么做？A. 确定这对项目关键路径的影响B. 将其添加到问题日志中C. 提出一项变更请求D. 使用进度压缩技术答案：C解析：PMBOK（6）P113-4.6 实施整体变更控制。
确定变更对关键路径的影响是在实施整体变更控制中进行了所以不选 A。
C 包括 A，选 C2、项目经理注意到正在构建的系统存在多个质量问题，项目经理应该使用什么来跟踪这些问题的解决方案？A. 变更控制过程B. 质量分析C. 风险审查D. 问题日志答案:D解析：PMBOK（6）P96-4.3.3.3 指导与管理项目工作-问题日志。
在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突，项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括问题类型、问题提出者和提出时间，问题描述、问题优先级、由谁负责解决问题、目标解决日期、问题状态、最终解决情况等。
3、一位之前未识别到的相关方报告说，他们的职能领域受到很大影响，但没有持续通知他们关键项目的状态，项目经理首先应该做什么？A. 审查项目的沟通方法B. 检查并更新相关方登记册C. 立即和该相关方开会确认D. 审查并更新沟通管理计划答案：B解析：PMBOK（6）P530-13.4 监督相关方参与。
监督项目相关方关系，通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目。
该过程输出更新的相关方登记册，记录从监督相关方参与中得到的信息。
4、项目团队成员遗漏可交付成果。
若要解决这个问题，项目经理首先应该做什么？A. 收集由团队执行的活动和相关信息B. 将工作委托给高级团队成员，让其担任主管C. 将所有团队成员的工作分成相等的部分D. 提供培训，以便团队成员可以处理额外的工作答案：A解析：PMBOK（6）P169-5.6.1.3 控制范围-工作绩效数据。
PMP采购管理-20181123
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程.规划采购管理、实施采购、控制采购12.1 规划采购管理—记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
12.2 实施采购—获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
12.3 控制采购—管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭定义及作用---记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
答案:B总价合同：固定总价(FFP)、总价加激励费用(FPIF)、总价加经济价格调整(FPEPA)。
成本补偿合同：成本加固定费用(CPFF)、成本加激励费用(CPIF)、成本加奖励费用(CPAF)。
工料合同(T&M)。
合同类型适用场景及区别（那种情况下选择何种合同类型？）---红色的部分重点看一下固定总价最小对于买方来说但是前提是范围和要求明确成本是实报实销的，对买方不利。
DDC20000 + （100000 - 150000）* 20% = 1000010000< 15000最低费用取15000150000+ 15000= 165000规划采购管理工具中还有个数据分析，里面用到了自制外购分析，大家先看一下概念。
如果几个都出现了，选IRR规划采购管理”为什么这里输入有需求跟踪矩阵？成本独立估算：对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。
如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书11一家施工公司为一个建筑项目部件采购召开投标人会议。
受到投标人的建设书并评审。
其中一个供应商提出非常优惠的价格，但是根据内部专家判断，该价格对于开展持续性的业务是不现实的。
项目经理接下来应该怎么做？A. 让供应商提供成本结构的补充信息B. 让采购部门迅速签订合同C. 在合同中增加处罚条款，确保供应商履行义务。
PMPOK第六版 十五尊图
6.0项目进度管理7.项目成本管理8.项目质量管理8.项目质量管理9.项目资源管理10.项目沟通管理11.项目风险管理12 项目采购管理13 项目相关方管理13.1 识别相关方1.识别相关方，分析和记录其利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在过程，制作相关方登记册和管理策略2.作用：使项目团队能够建立对对每个相关方或相关方群体的适度关注1.商业论证2.协议3.事业环境因素4.组织过程资产发起人1.澄清需求，把合同内容转化为项目章程；2.确定项目总体要求，项目概述3.任命项目经理，授权项目经理可以动用组织资源4.确定项目成功标准，谁对项目成功下结论，谁签署项目结束发起人/高管与外部客户签订合同后；或内部决定开展一个项目后；项目/阶段最开始时候，项目早起1.项目章程2.商业文件3.项目管理计划4.项目文件5.协议6.事业环境因素7.组织过程资产相关方对项目的影响要重点关注，任何对干系人的忽略都有可能导致项目失败项目管理团队 1.在项目进行过程中持续进行2.在项目早起必须进行3.项目章程后要识别相关方义、描述项目范围2.作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准明书，详细描述项2.作用：为整个项目如何管理和确认质量提供指南和方改进计划，明确项目质量标准，确定质量测量指标和质Array划2.作用：及时向相理计划，根据对信息的沟通需求，定整体项目风险和单个项目风险的适应方法1.专家判断 1.相关方登记册2.数据收集 2.变更请求3.数据分析 3.项目管理计划更新4.数据表现 4.项目文件更新5.会议业环境因素织过程资产1.分析相关方对项目成功的潜在影响，制定合适的管理策略2.提供与相关方进行有效互动的可行计划13.2 规划相关方参与12.1 规划采购管理1.编写一份采购管理计划，明确买不买，买什么，怎么买2.确定是否需要外部支持11.5 规划风险应对降低威胁方案/措施，应急计划/弹回计划/次生风险2.作用：制定应对整体项目风险和单个项目风险的适应方法1.项目章程2.其他规划过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产1.项目章程2.项目管理计划3.事业环境因素4.组织过程资产1.项目章程2.项目管理计划3.项目文件4.商业文件5.协议6.事业环境因素7.组织过程资产1.项目章程2.项目管理计划项目早期，项目章程批准后项目章程制定后，相关方初步识别后，规划范围管理后项目管理团队/项目团队制定一个衡量项目的尺子，指导团队如何开展项目工作，每份子计划都说明了如何进行该知识领域的项目管理工作项目经理带领项目管理团队/项目团队编写，项目管理计划的所有子计划和基准均需公司高管/上级校核、批准编制详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要指导范围管理知识领域其他过程如何开展定义和管理客户期望，掌握项目需求和产品需求对促进项目成功有重要作用项目管理团队/项目团队制定项目章程后项目管理团队/项目团队3.项目文件4.事业环境因素5.组织过程资产1.项目管理计划2.项目文件3.事业环境因素4.组织过程资产1.项目章程2.项目管理计划3.事业环境因素4.组织过程资产1.项目管理计划2.事业环境因素3.组织过程资产1.项目管理计划2.项目文件3.事业环境因素4.组织过程资产1.项目管理计划2.项目文件3.事业环境因素4.组织过程资产项目管理团队/项目团队收集需求之后项目管理团队/项目团队制定项目范围说明编制详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工作包安排进度、估算成本和实施监控为了制定进度基准，为项目提供衡量进度绩效标尺为了制定合理的，符合实际情况的进度计划对活动才能更详细更准确的分配资源和时间、成本指导进度管理知识领域其他过程如何开展项目管理团队/项目团队项目章程制定后项目管理团队/项目团队范围基准确定后（创建WBS）项目管理团队/项目团队定义活动之后项目管理团队/项目团队活动资源需求记录1.项目管理计划2.项目文件3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产1.项目章程2.项目管理计划3.事业环境因素4.组织过程资产1.项目管理计划2.项目文件3.事业环境因素4.组织过程资产1.项目管理计划2.项目文件3.商业文件4.协议5.事业环境因素6.组织过程资产1.项目章程2.项目管理计划3.项目文件4.事业环境因素指导成本管理知识领域其他过程如何开展项目管理团队/项目团队对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估项目管理团队/项目团队为项目制定衡量标准制定一个衡量项目成本绩效的标尺，根据预算来考核项目成本1.识别项目/产品的质量要求和标准2.如何达到标准3.为项目质量检验、项目/产品质量验收制定标准估算活动持续时间项目章程制定后，进度管理知识领域之前项目管理团队/项目团队制定范围基准之后，制定进度基准之后，制定资源计划后，制定风险应对计划后项目管理团队/项目团队项目早期，范围基准制定之后，项目进度计划制定之后，估算成本之后，资源可用时间确定之后项目管理团队/项目团队范围、进度、成本基准确定后，干系人和风险识别后5.组织过程资产1.项目章程2.项目管理计划3.项目文件4.事业环境因素5.组织过程资产1.项目管理计划2.项目文件3.事业环境因素4.组织过程资产1.项目章程2.项目管理计划3.项目文件资源不同，影响项目的进度也会不同，估算活动资源为了制定合理、符合实际情况的进度计划项目管理团队/项目团队定义活动之后，排列活动顺序之后质量要求和标准2.如何达到标准3.为项目质量检验、项目/产品质量验收制定标准良好的沟通是项目成功的必须，项目经理必须组好沟通，项目经理90%的时间用来沟通，团队项目早期，项目章程批准后项目管理团队/项目团队成本基准确定后，干系人和风险识别后项目管理团队/项目团队项目早期，活动资源需求确定后4.事业环境因素5.组织过程资产1.项目章程2.项目管理计划3.项目文件4.事业环境因素5.组织过程资产1.项目管理计划2.项目文件3.协议4.采购文档5.事业环境因素6.组织过程资产1.项目管理计划2.项目文件3.事业环境因素4.组织过程资产1.项目管理计划2.项目文件3.事业环境因素4.组织过程资产1.项目管理计划2.项目文件3.事业环境因素4.组织过程资产成功的必须，项目经理必须组好沟通，项目经理90%的时间用来沟通，目的是整合项目工作，达到项目目标项目管理团队/项目团队项目早期，项目章程批准后明确重点要关注的风险，为后续分析或行为提供基础项目管理团队/项目团队识别风险后项目早期，项目章程批准后为了针对可能发生的风险制定应对措施，制定应急预案，防止风险发生，保证项目目标实现项目管理团队/项目团队项目早期，项目章程批准后，制定项目风险管理计划之后，并在项目进行过程中，随时识别风险项目管理的本质与核心是风险管理，有效的开展风险管理活动，可以确保项目目标实现项目管理团队/项目团队一旦风险发生，马上采取措施，最大限度的减少风险对项目的消极影响，保证项目成功项目管理团队/项目团队风险定性、定量之后了解风险对项目整体目标的影响，了解风险影响的量值，以便决定采用什么措施应对项目管理团队/项目团队定性风险后，有时不需要进行定量分析；识别风险后，要进行定量分析，然后决定1.项目章程2.商业文件3.项目管理计划4.项目文件5.事业环境因素6.组织过程资产1.项目章程2.项目管理计划3.项目文件4.协议5.事业环境因素6.组织过程资产为管理相关方提供指南项目管理团队/项目团队为如何采购指定规矩，制定原则，明确采购方法，识别潜在卖方项目管理团队/项目团队规划时上采取措施，最大限度的减少风险对项目的消极影响，保证项目成功团队量之后处置项目信息。
PMP项目管理十大知识领域【第六版】
4.1
制定项目章程4.2制定项目管理计划
4.3指导与管理项目工作
4.4
管理项目知识4.5
监控项目工作4.6实施整体变更控制
4.7结束项目或阶段
5.1规划范围管理
5.2
收集需求5.3
定义范围5.4创建
WBS 5.5
确认范围5.6
控制范围6.1
规划进度管理6.2
定义活动6.3
排列活动顺序6.4
估算活动持续时间6.5
制定进度计划6.6
控制进度7.1
规划成本管理7.2
估算成本7.3
制定预算7.4
控制成本8.1
规划质量管理8.2
管理质量8.3
控制质量
9.1
规划资源管理
9.2
估算活动资源
9.3
获取资源
9.4
建设团队
9.5
管理团队
9.6
控制资源
10.1
规划沟通管理
10.2
管理沟通
10.3
监督沟通11.1
规划风险管理11.2识别风险
11.3
实施定性风险分析
11.4
实施定量风险分析11.5
规划风险应对
11.6实施风险应对11.7监督风险12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.1识别相关方
13.2规划相关方参与
13.3管理相关方参与13.4监督相关方参与启动
规划
执行监控
收尾。
PMP ITTO工具与技术总结【第六版】
9.3获取资源
9.6控制资源
9.4建设团队
12.2实施采购
13.3管理相关方参 与
13.项目相关方管理 13.项目相关方管理
13.1识别相关方
10.1规划沟通管理 13.2规划相关方参与
9.项目资源管理
9.1规划资源管理
多标准决策分析 52 Multicriteria Decision
4.项目整合管理 5.项目范围管理
5.2收集需求
4.5监控项目工作 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 9.6控制资源 12.3控制采购 4.5监督项目工作 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 6.6控制进度
13.4监督相关方参与
10.1规划沟通管理
4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划
10.1规划沟通管理
9.4建设团队 9.5管理团队 10.2管理沟通 13.3管理相关方参 与
10.2管理沟通
13.3管理相关方参 13.4监督相关方参与 与
9.5管理团队
9.5管理团队
4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.4管理项目知识
8.2管理质量
相关方参与度评估矩阵 49 Stakeholder Engagement
Assessment Matrix
相关方映射分析/表现
50
Stakeholder Mapping
Analysis/Representation
51
面向文本的格式 Text Oriented Format
10.项目沟通管理
12.项目采购管理
6.项目进度管理 8.项目质量管理 9.项目资源管理 12.项目采购管理
8.项目质量管理
12.项目采购管理
PMP考试课程教案资料 12 项目采购管理
第12章项目采购管理⚫项目采购管理的核心概念（P460）0102030405060708采购管理核心概念项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应对采购过程有足够了解分散式采购：项目经理有采购职权（小型或初创组织）集中式采购：专设部门开展采购（成熟组织）通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到卖方的任何知识转移；对于国际合作的项目，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。
协议可以是合同、服务水平协议（SLA ）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA ）或订购单合同和协议需要经过更多的审批程序，目标是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定复杂项目中，可能需要管理多个合同，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束卖方：承包商、供货商、服务提供商、供应商买方：最终产品所有人、分包商、收购机构、购买方卖方：投标人→中标人→签约供应商或供货商⚫项目采购管理的发展趋势和新兴实践（P463）工具的改进主要公司和政府都开始要求在大型项目中使用建筑信息模型（BIM ）更先进的风险管理编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方变化中的合同签署实践超大型项目数量显著增加，要求与多个国家签署国际合同，采用国际公认的标准合同范本日益普遍物流和供应链管理订购周期长的产品提前采购明确主要、次要、备选采购渠道；要求必须从当地采购一定比例的材料技术和相关方关系网络摄像机的应用：进展报告、索赔支持。
试用采购先小批量试采，再批量采购⚫在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素（P465）⚫在敏捷型环境中，可能需要与特定卖方协作来扩充团队，让买方和卖方共担风险和共享奖励。
⚫大型项目上，通过主体协议，来管辖整体协作关系，将适应型工作写入附录或补充文件。
这样做以便变更只针对适应型工作，而不会对主体协议造成影响。
制定项目章程识别相关方收集需求定义范围创建WBS 定义活动排列活动顺序规划范围管理规划进度管理规划成本管理规划质量管理规划资源管理规划沟通管理规划风险管理规划采购管理规划相关方参与估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划估算成本制定预算识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对制定项目管理计划获取资源建设团队管理团队指导与管理项目工作管理质量管理沟通管理相关方参与实施风险应对实施采购管理项目知识控制范围控制进度控制成本控制资源监督沟通监督风险控制采购监督相关方监控项目工作实施整体变更控制控制质量确认范围结束项目或阶段49个子过程⚫项目采购管理过程之一“规划采购管理”（规划过程组）P466规划采购管理----记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
思维导图-PMP项目管理：五大过程组-十大管理知识领域
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理
4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制
5.5确认范围 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 8.3控制质量 9.6控制资源 10.3监督沟通 11.7监督风险 12.3控制采购 13.4监督相关方参与
04整合管理
05范围管理
06进度管理 07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.7结束项目或阶段
04整合管理
监控过程 收尾过程
项目管理：五大过程组-十大 管理知识领域
启动过程 规划过程 执行过程
04整合管理 13项目相关方管理
4.1制定项目章程 13.1识别相关方参与
04整合管理 05范围管理
06进度管理
07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
13.2规划相关方参与
04整合管理 08项目质量管理
09项目资源管理
10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识
8.2管理质量 9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队 10.2管理沟通 11.6实施风险应对 12.2实施采购
PMP项目经理的采购管理策略
PMP项目经理的采购管理策略在项目管理过程中，采购管理是一个至关重要的环节。
作为一名PMP项目经理，正确的采购管理策略对于项目的成功至关重要。
本文将探讨PMP项目经理在采购管理方面的策略和最佳实践。
一、明确采购需求在制定采购管理策略之前，项目经理需要明确项目的采购需求。
这包括明确项目需要采购的物资、服务或工程，并对其需求进行细化和明确。
只有明确了采购需求，项目经理才能制定相应的采购计划和策略。
二、制定采购管理计划采购管理计划是项目经理在采购过程中的指导文件，它包括了项目的采购目标、采购方法、采购时间表等。
项目经理需要与相关干系人合作，制定出适合项目的采购管理计划，并确保计划的有效执行。
三、寻找适合的供应商在进行采购前，项目经理需要进行供应商的选择和评估。
这需要项目经理通过市场调研、供应商资质评估等方法，找出适合项目需求的供应商。
在评估供应商时，项目经理需要考虑供应商的价格、交货能力、质量保证以及服务质量等方面。
四、明确采购合同采购合同是项目经理与供应商之间的法律文件，它详细规定了双方在交付物资或提供服务方面的责任和义务。
项目经理在编写采购合同时，需要确保合同的明确、具体，以便在后续的采购执行过程中能够减少合同争议和纠纷的发生。
五、监督和控制采购过程在采购执行过程中，项目经理需要定期监督和控制采购过程，确保采购活动按照计划进行。
这包括及时跟踪供应商的交付进度、质量控制、变更管理等。
项目经理还需要确保采购过程中的信息及时沟通和交流，避免出现沟通不畅或信息不准确的情况。
六、处理采购风险采购过程中存在一定的风险，项目经理需要及时识别和处理这些风险。
例如，供应商无法按时交货、供应商质量问题等。
项目经理需要采取相应的风险应对措施，避免或减少采购风险对项目的影响。
七、总结与反思采购管理是一个不断学习和改进的过程。
项目经理需要及时总结采购过程中的经验教训，及时进行反思和改进。
只有通过总结与反思，项目经理才能不断提高采购管理的水平，确保项目的成功交付。
项目管理职业资质认证 PMP第六版 全真模拟试题 一
budget.
What should the project manager do next?
A. Document the requested change B. Assign responsibility for implementing the change C. Communicate the change to the affected parties D. Convene the team to evaluate the impact of the change.
that focus groups give the project mixed reviews and a minor
change is required. The sponsor instructs the project manager to ➢ 4.6 实施整体变更控制113
incorporate the change, because it will not change the scope or
➢ A．储备分析
➢ 11.7.2.1 监督风险工具-数据分析储备分析 P457
➢ 在整个项目执行期间，可能发生某 些单个项目风险，对预算和进度应 急储备产生正面或负面的影响。储 备分析是指在项目的任一时点比较 剩余应急储备与剩余风险量，从而 确定剩余储备是否仍然合理。
5
➢ 5. 天气是一个众所周知的会影响户外节目成功 的风险，节目前天气预报预测未来 10 天内不会 下雨，项目经理接下来应该怎么做？
陷或风险的根本原因的一种分析技 术。一项根本原因可能引起多项偏 差、缺陷或风险。根本原因分析还
可以作为一项技术，用于识别问题
➢ 3 .一个新的外包系统实施项目正在经历延期。定 义的纠正措施，即执行关键路径分析和对进度计
PMP备考资料49个过程组ITTO可打印版(PMBOK第六版)
6.1 规划进度管理 口诀：章程计划找业主
6.2 定义活动
5.4.1.1 项目管理计划 5.4.1.2 项目文件 5.4.1.3 事业环境因素 5.4.1.4 组织过程资产
5.5.1.1. 项目管理计划 5.5.1.2. 项目文件 5.5.1.3. 核实的可交付成果 5.5.1.4. 工作绩效数据
9.2.1.1 项目管理计划 9.2.1.2 项目文件 9.2.1.3 事业环境因素 9.2.1.4 组织过程资产
9.3 获取资源
9.3.1.1 项目管理计划 9.3.1.2 项目文件 9.3.1.3 事业环境因素 9.3.1.4 组织过程资产
口诀：业组人管进 9．项目资源管理
9.4 建设团队
9.4.1.1 项目管理计划 9.4.1.2 项目文件 9.4.1.3 事业环境因素 9.4.1.4 组织过程资产
4.7.1.1 项目章程
4.7.1.2 项目管理计划
4.7.1.3 项目文件
4.7 结束项目或阶段
4.7.1.4 验收的可交付成果 4.7.1.5 商业文件
4.7.1.6 协议
4.7.1.7 采购文档
4.7.1.8 组织过程资产
口诀：计划验收（没业）主，会议分析有专家
5．项目范围管理
过程
输入
5.1.1.1 项目章程
13.4.1.1 项目管理计划
13.4.1.2 项目文件 13.4.1.3 工作绩效数据 13.4.1.4 事业环境因素 13.4.1.5 组织过程资产
K（第六版）49个过程及ITTO
664
工具与技术
输出
4.1.2.1 专家判断
4.1.3.1 项目章程
10
4.1.2.2 数据收集
PMP第六版作业-采购管理
采购管理1、关于合同和卖方评估的信息可以在下列哪一份文件中找到？A.项目整体计划B.变更管理计划C.采购管理计划D.项目计划2、有关如何处理多个供应商的信息可以从哪里找到？A.采购管理计划B.变更管理计划C.项目整体计划D.项目计划3、Upon joining a new project,the project manager learns that multiple vendors are provide project services.What should the project manager do to gather specific information on these vendors and to identify stakeholders?A.Review the project charterB.Review the procurement documentsC.Meet with the vendors’senior managementD.Consult with project managers who worked with these vendors preciously在加入一个新项目时，项目经理了解到与多个供应商签订合同，提供项目服务，若要收集有关供应商的具体信息以及识别相关方，项目经理应该怎么做？A.审查项目章程B.审查采购文件C.与供应商高级管理层会面D.咨询之前与这些供应商合作过的项目经理4、A company must select a slier for their software implementation project.The project manager cannot accurately estimate the extent of the work or the costs.What type of contract should the project manager consider?A.Time and materialB.Firm-fixed-priceC.Fixed-price-incentive-feeD.Cost-plus-fixed-fee一家公司必须为他们的软件实施项目选择一个卖家。
PMP项目经理题库
PMP项目经理题库问：一个新项目被认为具有高风险因素和制约因素，尽管其他项目经理提出了警告，项目经理仍然决定管理该项目。
项目经理应该将项目的高风险性记录在哪里?A、项目章程B、相关方管理计划C、问题日志D、项目管理计划参考答案：A解析：PMBOK(6)P81-4.1.3.2制定项目章程-假设日志。
通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。
这些高层次的假设条件与制约因素应纳入项目章程。
项目管理计划是如何管理项目的制度和规定，不记录具体问题，B和D是项目管理计划。
问：在项目的最后一个星期，一场飓风导致影响项目的交付日期，项目经理应该怎么做?A、使用储备分析技术B、更新风险登记册C、提交变更请求D、将其报告给项目发起人参考答案：B解析：PMBOK(6)P457-11.7.3.2监督风险。
执行监督风险过程后，对于新识别的风险或已发生的风险，先更新风险登记册，如果是已发生，则可能提交变更请求并通过整体变更过程处理问题。
首先要做的是B，然后再考虑ACD问：项目执行6个月后，项目经理确定CPI为0.9，且趋势分析显示CPI呈下降趋势，项目经理下一步应该怎么做?A、提交更改成本基准的变更请求B、请求额外的资源C、对项目进度赶工D、使用管理储备参考答案：A解析：PMBOK(6)P269-7.4.3.3控制成本-变更请求。
CPI<1，且会持续恶化，说明项目的成本控制的不好，分析项目绩效后，可能会就基准或项目管理计划的其他组成部分进行变更。
B、增加资源会增加成本。
C、解决进度问题，项目没有进度问题。
D、管理储备主要是处理未知风险、突发事件，题干没有此层意思;问：一名积极参与产品规划的主管要求全部的可交付成果提高产量，该主管的权利利益水平分类是哪一项?A、监督B、令其满意C、紧密关注D、令其知悉参考答案：C解析：PMBOK(6)P512-13.1.2.4识别相关方-数据表现-权力利益方格。
PMP项目经理如何制定和管理项目采购计划
PMP项目经理如何制定和管理项目采购计划项目采购计划是项目管理中至关重要的一部分。
它涉及到项目经理对项目所需材料、设备和服务的采购方式和时间进行计划和管理。
有效的项目采购计划可以确保项目顺利进行，并提高项目交付的质量和效率。
本文将介绍PMP项目经理如何制定和管理项目采购计划的方法和步骤。
一、制定项目采购计划1. 审查项目需求：项目经理首先需要全面审查项目需求，确定项目所需的材料、设备和服务。
这包括对各项采购活动进行梳理和分类，明确采购的范围和目标。
2. 制定采购管理计划：项目经理应根据项目需求和组织的采购政策，制定采购管理计划。
这包括确定采购的原则和约束条件，明确采购的策略和方法，以及规定采购文件的编制和审批流程。
3. 识别潜在供应商：项目经理需要通过市场调研和供应商评估，识别潜在的供应商。
这需要对供应商的信誉度、经验、实力以及提供的产品和服务进行评估和比较，以选择最合适的供应商。
4. 编制采购文件：在确定了潜在供应商后，项目经理需要编制采购文件。
这包括编写采购请求书、采购申请书、招标文件等，确保采购的透明和公正。
5. 招标和评审：根据项目需求和采购方式，项目经理可能需要进行招标和评审过程。
这包括发布招标公告、组织供应商参与招标，并对供应商提交的投标文件进行评审和比较，最终选择合适的供应商。
二、管理项目采购1. 签订合同：在确定供应商后，项目经理需要与供应商签订采购合同。
合同中需要明确采购的具体内容、交付时间、价格和付款方式等，确保供应商和项目团队的权益。
2. 监督采购过程：项目经理需要密切监督采购过程，确保采购按照计划进行。
这包括对供应商的交付进度和质量进行监控，及时处理和解决采购中的问题和风险。
3. 变更管理：在项目执行过程中，可能会出现采购变更的需求。
项目经理需要及时评估和处理变更请求，并与供应商协商和调整相关合同和交付计划。
4. 确认交付结果：在供应商交付项目所需材料、设备和服务后，项目经理需要对交付结果进行确认和验收。
IT项目管理PMP练习题目答案
PMP练习题答案解析版——盆景秀木正因为被人溺爱，才破灭了成为栋梁之材的梦。
1、—个矩阵式组织中的项目经理正在为一个新项目配备人员，并在组织的人员库中确定了一关键资源。
该资源目前隶属于职能经理，并被分配到另外一个项目上工作。
项目经理应该使用什么技术？A.招募B.事先分派C.谈判D.虚拟化正确答案：C答案解析：参考答案：C解析：在许多项目中，通过谈判完成人员分派。
参见《项目管理知识体系指南》第5版第270页。
2、4位团队成员就某个问題不能达成一致，但这个问题必须马上解决，项目经理将怎么样来解决冲突？A.撤退B.强迫C.减轻D.缓和正确答案：B答案解析：参考答案：B解析：强迫通常利用权力来强行解决紧急问题。
参见《项目管理知识体系指南》第5 版第283页。
3、在关键干系人批准项目计划后，项目经理开始执行．但是项目团队和干系人不了解他们的角色与职责，不能按进度执行项目__A.将项目计划分发给项目团队和干系人B.将项目进度表分发给项目团队和干系人C.召开—次由项目团队和干系人参加的项目启动大会D.召开—次正式的项目状态会议，确定项目状态正确答案：C答案解析：C 批准项目后，项目经理要召开启动大会，会议参加人员要包括项目团队人员和相关干系人。
4、下列关于项目可交付成果的陈述哪一个正确？A.他们将在全部工作确定后确定B.他们在项目计划编制阶段描述并随时间推移加以完善C.他们在项目开始时根据项目干系人的输入而确定D.他们由项目发起人决定正确答案：B答案解析：B.可交付成果也是在对工作的渐进明细中完整。
5、项目团队可能面对积极和消极风险。
下列哪种策略可以被用来处理这两种风险类型？（）。
A.转移B.接受C.分享D.减轻正确答案：B答案解析：答案：B。
题干考察积极风险和消极风险都有的应对策略，接受的策略，详见PMBOK Guide11.5.2规划风险应对过程。
6、包装之后产品的平均重量为8盎司，标准差为0.5盎司，抽样在7.5与8之间的百分比为多少？A.31.74B.34.13C.68.26D.95.46正确答案：B答案解析：学员提问：这是不是又是考西格玛的？怎么计算？选择B，参见题图。
PMP考试技巧归纳汇总(第六版)
清晖项目管理PMP考试技巧（一）关键词篇第1章引论1.看到“驱动变革”——选项中找“将来状态”2.看到“依赖关系”——选项中找“项目集管理”3.看到“价值最大化”——选项中找“项目组合管理”4.看到“可行性研究”——选项中找“商业论证”第2章项目运行环境1.看到“框架”、“功能”、“过程”——选项中找“项目治理”2.看到“全部权力”——选项中找“项目型”3.看到“比较大的权力”——选项中找“强矩阵”4.看到“很小的权力”——选项中找“弱矩阵”5.看到“公司有过类似项”——选项中找“组织过程资产”6.看到“顾问角色”——选项中找“支持型”7.看到“要求服从”——选项中找“控制型”8.看到“直接管理和控制”——选项中找“指令型”第3章项目经理的角色1.看到“允许自主决策”——选项中找“放任型”2.看到“给予奖励”、“例外管理”——选项中找“交易型”3.看到“服务承诺”、“关注他人”——选项中找“服务型”4.看到“促进创新”——选项中找“变革型”5.看到“激励他人”、“自信”、“说服力强”——选项中找“魅力型”第4章项目整合管理1.看到“新项目”、“项目经理权力责任”——选项中找“项目章程”2.看到“是否值得投资”——选项中找“商业论证”3.看到制约因素(或假设条件)——选项中找“假设日志”4.看到“纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新”——选项中找“变更请求”5.看到“计划制定完成”、“章程制定完成”——选项中找“批准”6.看到“版本问题”——选项中找“配置管理”7.看到“新任项目经理”——选项中找“项目章程”8.看到“项目完成”或“终止”——选项中找“经验教训”9.看到“某某人很有经验”——选项中找“专家判断”10.看到“考虑所有意见”、“既定决策流程”——选项中找“引导”11.看到“分享知识”——选项中找“信息管理”第5章项目范围管理1.看到“暂时无法分解”、“信息不完整”——选项中找“滚动式规划”2.看到“除外责任”、“范围边界”、“可交付成果的详细描述”——选项中找“项目范围说明书”3.看到“需求(意见)不一致”——选项中找“引导式研讨会”4.看到“一对一”、“获取机密信息”——选项中找“访谈”5.看到“了解期望和态度”——选项中找“焦点小组”6.看到“受众多样”、“快速完成”、“地理位置分散”、“适合开展统计分析”——选项中找“问卷调查”7.看到“最佳实践”——选项中找“标杆对照”8.看到“超过50%”——选项中找“大多数同意”9.看到“候选项超过2个以上”——选项中找“相对多数同意”10.看到“创意分组”——选项中找“亲和图”11.看到“创意整合”、“反应共性和差异”、“激发新创意”——选项中找“思维导图”12.看到“投票排列”、“优先排序”——选项中找“名义小组技术”13.看到“更早发现并更快解决问题”——选项中找“引导”第6章项目进度管理1.看到“活动之间的依赖关系”——选项中找“网络图”2.看到“进度灵活性”——选项中找“关键路径法”3.看到“最佳实践”——选项中找“选择性依赖关系”4.看到“成本较低”、“耗时较少”、“准确性较低”——选项中找“类比估算”5.看到“历史数据之间统计关系”、“数据库”、“模型”——选项中找“参数估算”6.看到“资源有限”、“过度分配”、“关键路径改变”——选项中找“资源平衡”7.看到“无法实现资源优化”、“不改变关键路径”——选项中找“资源平滑”8.看到“不同条件下的可行性”——选项中找“假设情景分析”9.看到“模型化”、“计算整个项目可能的进度结果”——选项中找“模拟”10.看到“加班”、“增加额外资源”、“最小的成本增加”——选项中找“赶工”11.看到“并行开展”——选项中找“快速跟进”12.看到“向管理层汇报”——选项中找“横道图、甘特图”13.看到“最悲观、最乐观、最可能”——选项中找“PERT 技术”14.看到“没有合理可信度”、“提供准确估算”，选“自下而上估算”15.看到“理解目前的绩效”、“与未来绩效进行对比”——选项中找“趋势分析”第7章项目成本管理1.看到“已知的未知风险”——选项中找“应急储备”2.看到“未知的未知风险”、“额外”——选项中找“管理储备”3.看到“外部资金”——选项中找“融资”第8章项目质量管理1.看到“确保”，“防止”——选项中找“管理质量”2.看到“根本原因”——选项中找“因果图、石川图、鱼骨图、why-why分析图”3.看到“两个因素的关系”——选项中找“散点图”4.看到“上下限”、“限值”、“过程的稳定性”、“具有可预测的绩效”——选项中找“控制图”5.看到“主要问题、主要缺陷、给缺陷排序”——选项中找“帕累托”6.看到“增值活动”、“非增值活动”——选项中找“过程改进”、“管理质量”7.看到“质量测量方法”——选项中找“质量测量指标”8.看到“检查可交付成果”——选项中找“质量控制”9.看到“识别最佳实践”、“识别违规”、“改进过程执行”——选项中找“管理质量”、“审计”10.看到“培训”、“测试”、“破坏性试验”、“检查”——选项中找“一致性成本”11.看到“返工”、“报废”、“保修”——选项中找“非一致性成本”12.看到“价值链”、“过程流”——选项中找“流程图”13.看到“可视化”、“数据完整性”——选项中找“逻辑数据模型”14.看到“因素的数量”、“关系强弱”——选项中找“矩阵图”15.看到“提高产品特性”——选项中找“面向X的设计”16.看到“六西格玛”、“PDCA”——选项中找“质量改进方法”17.看到“核查表”——选项中找“识别缺陷”18.看到“发现缺陷”——选项中找“控制质量”、“检查”第9章项目资源管理1.看到“退出”、“推迟到准备充分”、“推给其他人解决”——选项中找“撤退/回避”2.看到“强调一致性”——选项中找“缓解/包容”3.看到“一定程度满意”——选项中找“妥协/调解”4.看到“公开对话”、“达成共识”——选项中找“合作/解决问题”5.看到“解决紧急问题”——选项中找“强迫/命令”6.看到“团队成员能力不足”——选项中找“提供培训”7.看到“可接受行为”——选项中找“基本规则”8.看到“团队绩效差”——选项中找“识别根本原因”9.看到“会议有问题”——选项中找“团队章程”或者“基本规则”10.看到“内部资源不足”——选项中找“招募”11.看到“团队成员角色责任”——选项中找“责任分配矩阵”、“RACI”12.看到“资源详细描述”、“技能、等级、证书”——选项中找“资源分解结构”13.看到“早期”、“详细信息不足”、“粗略的”——选项中找“类比估算”14.看到“争吵”、“对立”——选项中找“震荡阶段”15.看到“开始建立信任”——选项中找“规范阶段”16.看到“像一个组织有序的单位”——选项中找“成熟阶段”第10章项目沟通管理1.看到“虚拟团队”——选项中找“沟通管理计划”或“规划沟通”2.看到“实时”、“面对面”——选项中找“互动沟通”3.看到“特定群体”——选项中找“推式沟通”4.看到“大量信息”、“受众广泛”——选项中找“拉式沟通”第11章项目风险管理1.看到“使用全新技术或方法”、“高优先级的机会”、“最有能力的资源”——选项中找“开拓”2.看到“增加资源”——选项中找“提高”3.看到“建立应急储备”、“预留时间、资金、资源”、“定期审查”——选项中找“接受”4.看到“消除威胁的原因”、“延长进度计划”、“改变项目策略”、“缩小范围”、“拉回到临界值”——选项中找“规避”5.看到“外包”、“买保险”、“签订协议”、“成立合资企业”——选项中找“转移”6.看到“更多测试”、“加入冗余部件”、“备用”——选项中找“减轻”7.看到“最大潜在影响”——选项中找“敏感性分析”8.看到“给风险排序”、“识别主要风险”——选项中找“风险定性分析”9.看到“风险”“不确定性”——选项中找“三点估算”10.看到“风险管理过程的有效性”、“风险应对措施的有效性”——选项中找“风险审计”11.看到“如何实施风险管理活动”——选项中找“风险管理计划”12.看到“优先级排序”——选项中找“概率和影响矩阵”13.看到“优势”、“劣势”——选项中找“SWOT分析”14.看到“协助形成想法”——选项中找“提示清单”15.看到“两个以上参数分类”——选项中找“层级图”16.看到“三角分布”、“正态分布”、“贝塔分布”、“离散分布”——选项中找“不确定性表现方式”17.看到“龙卷风图”——选项中找“敏感性分析”18.看到“最优路径”——选项中找“决策树分析”第12章项目采购管理1.看到“范围清楚”、“买方风险最小”——选项中找“固定价合同”2.看到“一定灵活性”、“绩效偏离”、“财务奖励”、“价格上限”——选项中找“总价加激励费用合同”3.看到“跨越时间长”、“通货膨胀”——选项中找“总价加经济价格调整合同”4.看到“人工费率”、“材料费率”、“无法快速定义 SOW”——选项中找“工料合同(T&M)”5.看到考合同类型的题目中出现“利润”——选项中找“成本补偿合同”6.看到“激励费用”、“比例分担”——选项中找“成本加激励费用合同”7.看到“主观判断”、“奖励费用”——选项中找“成本加奖励费用合同”8.看到“无特别优待”、“一致的理解”——选项中找“投标人会议”9.看到“怀疑潜在卖方报价”——选项中找“独立成本估算”10.看到“复杂采购”——选项中找“建议书评价技术”第13章项目相关方管理1.看到“职权级别”、“关心程度”——选项中找“权力利益方格”注意，上述规律是一般情况，题目中出现文字会稍有不同，考试中需要结合题目具体描述灵活使用。
PMBOK 第六版PMP 49个过程组详解
1.项目文件更新（经验教训登记册）
2.最终产品、服务或成果移交
3.最终报告
4.组织过程资产更新
5．项目范围管理
过程
输入
工具与技术
输出
5.1规划范围管理
1.项目章程
2.项目管理计划（质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法）
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.专家判断
2.数据分析（备选方案分析）
2.项目文件（经验教训登记册、质量控制测量结果、质量测量指标、风险报告）
3.组织过程资产
1.数据收集
2.数据分析（备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析）
3.决策（多标准决策分析）
4.数据表现（亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图）
5.审计
6.面向X的设计
7.问题解决
8.质量改进方法
3.会议
1.范围管理计划
2.需求管理计划
5.2收集需求
1.项目章程
2.项目管理计划（范围、需求管理计划、相关方参与计划）
3.项目文件（假设日志、经验教训登记册、相关方登记册）
4.商业文件（商业论证）
5.协议
6.事业环境因素
7.组织过程资产
1.专家判断
2.数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照）
3.数据分析（文件分析）
4.决策（投票、多标准决策分析）
5.数据表现（亲和图、思维导图）
6.人际关系与团队技能（名义小组技术、观察/交谈、引导）
7.系统交互图
8.原型法
1.需求文件
2.需求跟踪矩阵
5.3定义范围
1.项目章程
2.项目管理计划（范围管理计划）
PMP项目经理的采购管理战略和技巧
PMP项目经理的采购管理战略和技巧项目管理职业的发展趋势日益明显，越来越多的组织开始认识到项目管理对于项目成功的重要性。
在项目管理中，采购管理是一个重要的方面，对项目经理而言，如何制定有效的采购管理战略和技巧至关重要。
本文将介绍一些PMP项目经理在采购管理方面的战略和技巧。
一、采购管理概述采购管理是指项目经理对项目所需要的产品、服务或成果进行获取的过程。
在采购管理中，项目经理需要确定采购目标和需要，开展供应商选择和管理，进行合同谈判和签订，以及监督和控制整个采购过程。
采购管理的目标是确保项目能够获得高质量的产品和服务，同时控制采购成本，降低风险。
二、制定采购管理战略1. 识别采购需求：项目经理需要明确项目的采购需求，并与相关干系人进行沟通，确保理解他们的期望和需求。
通过详细了解项目需求，项目经理能够更好地规划采购活动和确保物有所值。
2. 采购策略选择：根据项目需求和特点，项目经理需要选择适合的采购策略。
常见的采购策略包括竞争性招标、竞争性谈判、询价和单一来源采购等。
项目经理应根据项目的需求和特点选择最适合的采购策略，以确保项目的成功执行。
3. 供应商评估和选择：项目经理需要对潜在的供应商进行评估和选择。
评估供应商应综合考虑供应商的实力、经验、技能、信誉度和财务状况等因素。
通过评估和选择合适的供应商，可以最大程度地降低采购风险，并确保项目能够按时交付高质量的产品和服务。
三、运用有效的采购管理技巧1. 建立合作关系：在采购管理过程中，项目经理应与供应商建立积极的、合作的关系。
通过与供应商进行沟通和合作，可以更好地理解他们的能力和限制，减少沟通成本和风险，并确保项目成功交付。
2. 管理采购风险：采购过程中存在各种风险，项目经理需要采取相应的措施进行有效的采购风险管理。
这包括建立风险评估体系、制定采购风险应对计划、监督供应商履约和评估供应商风险等。
通过有效管理采购风险，项目经理可以保证采购过程的顺利进行，并确保项目的成功交付。
项目PMP之十二——项目采购管理
项⽬PMP之⼗⼆——项⽬采购管理⼀、定义：存在法律义务，需要对采购过程了解，⾮法律专家，合同约束项⽬经理⽆权签署对组织有约束⼒的法律⽂件采购模式：分散式采购：⽆采购管理部门，项⽬经理有采购权集中式采购：采购专属部门协议内容：明确预期可交付成果合同未规定的任何事不具有法律强制⼒法律或当地⽂化影响层⾯书⾯规定采购规则添加项⽬⽂件未附件集中式/分散式采购发展趋势：⼯具更新（新型模型采购⼯具）；风险管理更成熟；合同的签署更贴近国际化；物流和供应链国际化；技术和相关⽅关系提升；试⽤采购⼆、过程：1. 规划采购管理：定义：记录项⽬采购决策、明确采购⽅法、识别潜在相关⽅；尽早确认与采购相关的⾓⾊和职责招标经典步骤：组织过程资产：曾经⽤过的合同（卖⽅清单、采购机构、合同协议），类型总价类（3个）、成本补偿类（3个）、混合型的⼯料合同（1个）总价类：有利于买⽅；关键字需求明确，不会出现重⼤范围变更固定总价合同FFP：不允许改变（成本基于⼄⽅，风险⾼）总价+激励费⽤合同（FPIF）：允许绩效偏离，给财务奖励；存在上限值总价+经济加个调整合同（FPEPA）：特点合同周期长期（数年）、不同货币⽀付；根据条件变化事先确认的⽅式对合同进⾏最终调整；保护卖⽅和买⽅免受外界不可控影响成本补偿类：有利于卖⽅；关键字范围不明确，期间存在重⼤变更成本+激励合同（CPIF）：同总价类FPIF，⽆上限值成本+固定费⽤（CPFF）：按初始估算⾦额百分⽐计算为酬劳，不会按⼄⽅实际绩效进⾏估算酬劳，成本实报实销；⼄⽅肯定不亏（灵动性）成本+奖励合同（CPAF）：满⾜笼统、主观的绩效标准下（没有特定的百分⽐计算）主观判断给奖励，但成本为实报实销；⼄⽅不亏⼯料合同：兼具成本补偿合同和总价合同特点，时间和材料合同。
关键字兼顾双⽅利益；适⽤于⽆法快速编制出准确⼯作说明书的情况下扩充⼈员、聘⽤专家或寻求外部⽀持合同风险：⼯具专家判断数据收集：市场调研：了解市场亲⼝光和供应商能⼒数据分析：⾃制外购分析：通过投资回报率ROI，内部报酬率IRR，现⾦流贴现，净现值NPV，收益成本来估算是⾃制还是外购供⽅选择分析：加权平均算；即让供⽅知道如何评估，有何标准考虑要素及适⽤⾯：最低成本：适⽤标准化货常规采购仅凭资质：适⽤于采购价值⼩的情况基于质量或技术：适⽤关注技术建议书质量的采购基于质量和成本：适⽤同时考虑技术和成本的情况独有来源：适⽤没有竞争的垄断供⽅固有预算：适⽤范围说明书明确，预期⽆变更，并且预算不可超输出：招标⽂件：信息邀请书（RFI）；报价邀请书RFQ，建议邀请书RFP采购⽂件：提供卖⽅评估；⽂件的复杂和详细程度要与采购的价值和风险相符合；⼀致并适当的应答卖⽅采购⼯作说明书SOW：通过清晰、完整的描述需求的产品、服务或成果，可让供⽅评估是否有能⼒完成供⽅选择标准：加权评分采购管理计划：采购过程中的所有活动采购策略：交付⽅式、合同⽀付类型（7类）、采购阶段流转定义⾃制外购的决策独⽴成本估算：特定组织进⾏估算，并与供⽅的报价⽐对，差异⼤存在问题（采购说明书模糊或卖⽅误解需求）2. 实施采购：获取卖⽅应答、选择卖⽅并签署合同⼯具：⼴告：公⽰，扩⼤潜在供⽅名单投标⼈会议（承包商会议、供货商会议或投标前会议）：提交建议书之前（投标前），保证采购要求了解清楚⼀致；如私下询问需所有⼈知晓，不偏颇数据分析：建议书评估⼈际和团队技能——谈判：获得公平合理的价格，建⽴良好的买卖关系（硬件：9折；软件：65折；服务：1折）产出：选定卖⽅：最佳投标⼈；协议签署前，需要⾼需要⾼级管理⼈员审批协议内容：可交付成果；进度计划、⾥程碑事件；绩效报告；验收标准；定价；担保；奖励处罚；保险；变更处理⽅式；终⽌条款等3. 控制采购：定义：监督合同实现，实施必要变更和纠偏及关闭合同过程；确保双⽅都履⾏法律协议根据协议内容管理⼄⽅输⼊：批准的变更：对合同的条款和条件修改，涉及采购⼀定需要书⾯形式记录，并取得正式批准合同变更控制系统：定义修改合同的流程；事业环境因素；管理甲⽅⼄⽅的整体变更，确认双⽅同意⼯具：合同索赔管理：替代争议解决ADR（仲裁、居委会等）；谈判时解决所有索赔和争议的⾸选⽅案（⼝诀：1谈判、2ADR、3上诉）数据分析：绩效管理；趋势分析（成本绩效的完⼯预算）；挣值分析检查：⼄⽅的可交付产品审计：合同定义审计的权利和义务；根据审计结果可进⾏变更往来函件：包括买⽅审计与结果审查的结果，卖⽅需纠正的不⾜之处；提出警告，要求处理解决；关键字已提出变更双⽅存在争议确认问题输出：结束的采购：采购关闭前需要批准所有的可交付成果组织过程资产：请款单（⽀付计划和请求）卖⽅绩效评估⽂件：卖⽅评级，确认能⼒，后期是否可再⽤预审合格卖⽅清单：如卖⽅不佳，名单剔除经验教训知识库：改善未来项⽬的采购⼯作采购档案：索引全套合同⽂档。
PMP第六版 十大领域 五个过程组 四十九过程 矩阵(重点彩色打印版)
7 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源
8 10.1规划沟通管理
14 9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队
15 10.2管理沟通
24 9.6控制资源 25 10.3监督 沟通
9 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对
启动过程组 1 4.1制定项目章程
2 13.1识别相关方
项目管理过程组(7+6+6+4+3+6+3+7+3+4=49)
规划过程组 12 4.2制定项目管理计划
3 5.1规划范围管理 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS
4 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动持续时间 6.5制定进度计划
知识领域
4.项目整合管理 （7个过程） 5.项目范围管理 （6个过程）
6.项目进度管理 （6个过程）
7.项目成本管理 （4个过程）
8.项目质量管理 （3个过程） 9.项目资源管理 （6个过程）
10.项目沟通管理 （3个过程） 11.项目风险管理 （7个过程）
12.项目采购管理 （3个过程） 13.项目相关方管理 （4个过程）
5 7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算
6 8.1规划质量管理
执行过程组 19 4.3指导与管理项目工作
4.4管理项目知识
监控过程组 29 4.5监控项目工作
4.6实施整体变更控制 20 5.5确认范围
5.6控制范围
21 6.6控制进度
8.2管理质量
22 7.4控制成本 23 8.3控制质量
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成本补偿合同
工料合同
专家判断
数据收集
市场调研
数据分析
自制或外购分析
最低成本
工具与技术
供方选择分析
仅凭资质 基于质量或技术方案得分 基于质量和成本
独有来源
固定预算
会议
采购管理计划
交付方法
采购策略
合同支付类型
采购阶段
招标文件
采购工作说明书
供方选择标准
自制或外部采购
输出
独立成本核算
变更请求
经验教训登记册
风险登记册
又称单价合同，往往在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或者寻求外部支援时使用
成本加激励费用CPIF
报销履行合同工作发生的一切费用外，在卖方达到合同规定的绩效目标时，给予卖方预先确定 的激励费用。事前先定条款，客观的。
成本加奖励费用CPAF
报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、笼统主观的绩效标准情况下，才向卖方支 付大部分费用。奖励费用完全由买方主观判断决定，通常不允许申诉。
项目文件更新
相关方登记册 里程碑清单
需求跟踪矩阵
需求文件
组织过程资产
固定总价FFP
一口价，工作范围比较固定，不会发生重大变化
总价加激励费用FPIF
合同中会设置价格上限，高于此价格的成本全部 由卖方承担
总价加经济价格调整FPEPA
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
卖方履约期比较长 不同货币支付
成本加固定费用CPFF
报销履行合同工作所发生的的一切费用，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始估算 成本的某一百分比计算。
规划采购管理
输入
项目章程 商业文件 项目管理计划
项目文件 事业环境因素
商业论证 效益管理计划
范围管理计划 质量管理计划 资源管理计划 范围基准 里程碑清单 项目团队派工单 需求文件 风险登记册 相关方登记册 资源需求 需求跟踪矩阵
预先批准的卖方清单 正式的采购政策、程序和指南
组织过程资产
总价合同
合同类型