民营企业绩效管理

民营企业绩效管理

一、绩效管理的作用

随着经济世界化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工

业社会的来临，顾客需求瞬息万变、技术创新持续加速、产品生命周

期持续缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战与

冲击。实践证明，提升企业绩效的有效途径是实行绩效管理。因为，

绩效管理是一种提升员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织持

续获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。绩效管理强调过

程管理，注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩

效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。能够说，它是员工

与其主管共同协商、制定、评价工作目标的过程。

绩效管理的作用主要体现在以下几点：1、能够协助企业实现持续发

展促动其形成—个以绩效为导向的企业文化；2、充分发掘人力资本的

潜能，促使员工开发自身的潜能，提升他们的工作满意感，使他们工

作更加投入；3、增强团队凝聚力，改善团队绩效；4、通过持续的工

作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给

员工提供表达自己工作愿望和期望的机会。总来说之，绩效管理的最

终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提升组织绩效，即通过提

升员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

二、民营企业绩效管理存有的问题

绩效管理已经成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，但如何科学地实施绩效管理，不同类型的企业遇到的问题各不相同。

在民营企业实施绩效管理的过程中，最大的障碍是其人员素质不高。

有效的绩效管理，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩

效四个环节。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按

照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。故绩效

计划、管理绩效环节的工作是相对重要的。但是，民营企业管理者现

有素质难以承担绩效管理的重任，同样其一般员工的素质也难以配合

企业完成绩效管理所要求的任务。具体来说，民营企业在实施绩效管

理中存有的问题主要有以下几方面：

（一）对绩效管理实施目的不明确。绝大多数企业的老板都希望通过

绩效管理达到客观评价工作业绩、保证公司各项目标实现的目的，但

这些工作都需要有一定的基础工作，如规范的管理制度、科学的决策

机制等，单单靠绩效管理是无法达到这些目的的。绩效管理要结合企

业实际发展需要而设定，不能超越企业实际所处的阶段而盲目追求不

切合实际的目标。

（二）高层管理者素质不高，影响了绩效管理计划的制定。一些早期

的民营企业家文化基础普遍较差。企业扩展后，其现有文化水平和管

理经验难以适合企业发展需求。同时，中层管理素质不高，影响了绩

效管理计划的执行。管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在民营企业中，特别是乡镇民营企业，员工的来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质，尤其是中

层管理人员的管理水平和业务水平不强，亟待提升。在企业本身缺少

制度规范的条件下，员工与中层管理人员素质不高也必然使企业处在

低绩效状态中。

（三）绩效管理的理解存有偏差。部分民营企业把绩效考核当成绩效

管理的全部工作，在考核之前没有和员工实行充分的沟通，过多注重

员工现在是否遵守行为规范，是否实现既定的目标，忽略了未来的发

展和变化。这种考核方法大多表现为静态的，而不是根据新形式需要

而动态发展，当然其考核结果也不足以与员工晋升、提薪、奖励、调动、培训等挂钩，也无法实现企业人力资源管理的人员信息反馈机制

和人员行为的激励机制，最终导致绩效管理工作的失败。

（四）绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估

内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个

体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系

统的建立缺乏参与，很少有人会去认真了解公司的绩效评估系统，更

不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评

估系统有意见，也都不大会提出来。

（五）业绩和激励驱动乏力。因为民营企业的管理制度不规范，且没

有正常的评价机制，使人们的工作不全是以业绩为导向的，没有形成

以业绩为驱动力的良性发展模式，绝大多数人都把功夫花在如何与老

板搞好关系上了，业绩自然就退至二线了。在激励杠杆上，绝大多数

民营企业当前的激励杠杆尚未发挥明显作用，虽然目的是为了激励，

但给员工的感觉却不是这样，说明目的与手段不统一。

（六）认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，

采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，

或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评

估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。

（七）考核指标不合理。民营企业设立HR部门，并展开绩效考核方

面的工作，因为HR及绩效管理方面的专才还比较缺，很多HR的工作

是由相关人员兼的，专门招聘过来做HR的人也往往缺乏实际的经验，

加上企业制定目标时也往往想当然拍脑袋的比较多，目标本身没有得

到执行者的认同，造成了很多考核指标的设定不合理。考核指标设定

的一个基础是良好的目标管理。

（八）缺少正面企业文化支持。文化多方面深刻地影响着人的行为，

文化有正面的也有负面的，一些企业定了制度却得不到执行，很重要

的原因就是负面企业文化的影响。比如，现在有的企业不管定什么规章，员工都是一副满不在乎没什么的性情，心里在想：不知又搞什么

花头了，这种低诚信、低忠诚的企业文化，是因为企业充满了类似定

了白定、说了白说的经历后，慢慢积淀而成的，这种阻力是巨大的。

（九）考核的结果不注重反馈。反馈是绩效考核中最重要的一个环节。出现这种情况主要是因为考核者不愿将考核结果反馈给被考核者，担

心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作态度。考核者